Cos’è davvero la consapevolezza di sé (e come coltivarla)

La consapevolezza di sé sembra essere diventata l’ultima parola d’ordine del management, e per un buon motivo. Le ricerche suggeriscono che quando vediamo noi stessi con chiarezza, siamo più fiduciosi e creativi. Prendiamo decisioni più sicure, costruiamo relazioni più solide e comunichiamo in modo più efficace. Siamo meno propensi a mentire, imbrogliare e rubare. Siamo lavoratori migliori e otteniamo più promozioni. E siamo leader più efficaci, con dipendenti più soddisfatti e aziende più redditizie.

In qualità di psicologa delle organizzazioni e di executive coach, da quasi 15 anni ho un posto in prima fila per vedere il potere dell’autoconsapevolezza della leadership. Ho anche visto quanto questa abilità sia raggiungibile. Tuttavia, quando ho iniziato ad approfondire la ricerca sull’autoconsapevolezza, sono rimasta sorpresa dal notevole divario tra la scienza e la pratica dell’autoconsapevolezza. Tutto sommato, sapevamo sorprendentemente poco su come migliorare questa abilità critica.

Quattro anni fa, il mio team di ricercatori e io abbiamo intrapreso uno studio scientifico su larga scala sulla consapevolezza di sé. In 10 indagini separate con quasi 5.000 partecipanti, abbiamo esaminato che cosa sia veramente l’autoconsapevolezza, perché ne abbiamo bisogno e come possiamo rinforzarla.

La nostra ricerca ha rivelato molti ostacoli, miti e verità sorprendenti su cosa sia l’autoconsapevolezza e su cosa serva per migliorarla. Abbiamo scoperto che, anche se la maggior parte delle persone crede di essere consapevole di sé, questa è una qualità davvero rara: stimiamo che solo il 10%-15% delle persone che abbiamo studiato corrisponda effettivamente a questi criteri. Tre risultati in particolare sono emersi e ci stanno aiutando a sviluppare una guida pratica su come i leader possono imparare a vedere sé stessi con maggiore chiarezza.

1 Esistono due tipi di autoconsapevolezza

Negli ultimi 50 anni, i ricercatori hanno utilizzato definizioni diverse di autoconsapevolezza. Per esempio, alcuni la considerano come la capacità di monitorare il nostro mondo interiore, mentre altri la etichettano come uno stato temporaneo di autocoscienza. Altri ancora la descrivono come la differenza tra come ci vediamo e come ci vedono gli altri.

Quindi, prima di concentrarci su come migliorare la consapevolezza di sé, dovevamo sintetizzare questi risultati e creare una definizione generale.

Tra gli studi esaminati, sono emerse due grandi categorie di autoconsapevolezza. La prima, che abbiamo ribattezzato autoconsapevolezza interna, rappresenta la chiarezza con cui vediamo i nostri valori, le nostre passioni, le nostre aspirazioni, l’adattamento al nostro ambiente, le nostre reazioni (compresi i pensieri, i sentimenti, i comportamenti, i punti di forza e le debolezze) e l’impatto sugli altri. Abbiamo scoperto che l’autoconsapevolezza interna è associata a una maggiore soddisfazione lavorativa e relazionale, al controllo personale e sociale e alla felicità; è invece negativamente correlata all’ansia, allo stress e alla depressione.

La seconda categoria, l’autoconsapevolezza esterna, significa capire come ci vedono gli altri, in termini di quegli stessi fattori sopra elencati. Le nostre ricerche dimostrano che le persone che sanno come gli altri li vedono sono più abili nel mostrare empatia e nell’accettare le prospettive altrui. Per i leader che si vedono come i loro dipendenti, questi ultimi tendono ad avere un rapporto migliore con loro, si sentono più soddisfatti e li considerano più efficaci in generale.

È facile supporre che un alto livello di consapevolezza di sé significhi un alto livello di consapevolezza dell’altro. Ma la nostra ricerca non ha trovato praticamente alcuna relazione tra le due cose; di conseguenza, abbiamo identificato quattro archetipi di leadership, ciascuno con una serie diversa di opportunità di miglioramento.

Quando si parla di autoconsapevolezza interna ed esterna, si è tentati di privilegiare l’una rispetto all’altra. Ma i leader devono lavorare attivamente sia per vedere sé stessi con chiarezza, sia per ottenere un feedback per capire come gli altri li vedono. Le persone altamente consapevoli di sé che abbiamo intervistato si concentrano attivamente sull’equilibrio della bilancia.

Prendiamo ad esempio Jeremiah, un responsabile marketing. All’inizio della sua carriera si era concentrato principalmente sull’autoconsapevolezza interna, decidendo ad esempio di lasciare la carriera di contabile per seguire la sua passione per il marketing. Ma quando ha avuto la possibilità di ricevere un feedback sincero durante una sessione di formazione aziendale, si è reso conto che non si era concentrato abbastanza sul modo in cui si presentava. Da allora, Jeremiah ha attribuito la stessa importanza a entrambi i tipi di autoconsapevolezza, il che lo ha aiutato a raggiungere un nuovo livello di successo e realizzazione.

Il punto fondamentale è che la consapevolezza di sé non è una sola verità. È un delicato equilibrio di due punti di vista distinti, persino in competizione.

2 L’esperienza e il potere ostacolano la consapevolezza di sé

Contrariamente a quanto si crede, gli studi hanno dimostrato che le persone non imparano sempre dall’esperienza, che la competenza non aiuta a sradicare le false credenze e che considerarsi altamente esperti può impedirci di fare il nostro lavoro, di cercare prove che confutino le nostre ipotesi e di metterle in discussione.

E così come l’esperienza può portare a un falso senso di fiducia nelle nostre prestazioni, può anche renderci troppo sicuri del nostro livello di autoconoscenza. Ad esempio, uno studio ha rilevato che i manager con maggiore esperienza erano meno accurati nel valutare la loro efficacia di leadership rispetto ai manager con minore esperienza.

Allo stesso modo, più un leader ha potere, più è probabile che sopravvaluti le proprie competenze e capacità. Uno studio condotto su oltre 3.600 leader di diversi ruoli e settori ha rilevato che, rispetto ai leader di livello inferiore, quelli di livello superiore sopravvalutano in modo più significativo le proprie capacità (rispetto alla percezione degli altri). In effetti, questo schema esisteva per 19 delle 20 competenze misurate dai ricercatori, tra cui l’autoconsapevolezza emotiva, l’autovalutazione accurata, l’empatia, l’affidabilità e le prestazioni di leadership.

I ricercatori hanno proposto due spiegazioni principali per questo fenomeno. In primo luogo, in virtù del loro status, i leader di alto livello hanno semplicemente meno persone sopra di loro che possono fornire un feedback sincero. In secondo luogo, quanto maggiore è il potere di un leader, tanto meno le persone si sentiranno a proprio agio nel fornirgli un feedback costruttivo, nel timore che possa danneggiare la loro carriera. Il professore di economia James O’Toole ha aggiunto che, man mano che il potere di un leader cresce, la sua disponibilità ad ascoltare diminuisce, sia perché pensa di saperne di più dei suoi dipendenti, sia perché la ricerca di un feedback ha un costo.

Ma non è detto che sia così. Un’analisi ha dimostrato che i leader di maggior successo, come risulta dalle valutazioni a 360 gradi dell’efficacia della leadership, contrastano questa tendenza cercando spesso un feedback critico (da parte di capi, colleghi, dipendenti, consiglio di amministrazione e così via). In questo modo diventano più consapevoli di sé e vengono considerati più efficaci dagli altri.

Allo stesso modo, nelle nostre interviste abbiamo riscontrato che le persone che hanno migliorato la propria autoconsapevolezza esterna lo hanno fatto cercando il feedback di critici ben disposti, ossia di persone che hanno a cuore i loro interessi e sono disponibili a dire loro la verità. Per assicurarsi di non reagire in modo eccessivo o di non correggere troppo in base all’opinione di una sola persona, controllano anche i feedback difficili o sorprendenti con altri.

3 L’introspezione non sempre migliora la consapevolezza di sé

È opinione diffusa che l’introspezione, ovvero l’esame delle cause dei propri pensieri, sentimenti e comportamenti, migliori la consapevolezza di sé. Dopo tutto, quale modo migliore di conoscere noi stessi se non riflettendo sul perché siamo come siamo?

Eppure, uno dei risultati più sorprendenti della nostra ricerca è che le persone che fanno introspezione sono meno consapevoli di sé e riportano una inferiore soddisfazione e benessere sul lavoro. Altre ricerche hanno mostrato modelli simili.

Il problema dell’introspezione non è che sia categoricamente inefficace, ma che la maggior parte delle persone la fa in modo sbagliato. Per capirlo, analizziamo la domanda introspettiva probabilmente più comune: “Perché?”. Ce lo chiediamo quando cerchiamo di capire le nostre emozioni (perché il dipendente A mi piace tanto più del dipendente B?), o il nostro comportamento (perché ho dato in escandescenze con quell’impiegato?), o i nostri atteggiamenti (perché sono così contrario a questo accordo?).

Si scopre che il “perché” è una domanda di autoconsapevolezza sorprendentemente inefficace. La ricerca ha dimostrato che semplicemente non abbiamo accesso a molti dei pensieri, sentimenti e motivazioni inconsci che stiamo cercando. E poiché molte cose sono intrappolate al di fuori della nostra consapevolezza, tendiamo a inventare risposte che ci sembrano vere, ma che spesso sono sbagliate. Per esempio, dopo uno sfogo inusuale contro un dipendente, un nuovo manager potrebbe saltare alla conclusione che è successo perché non è tagliato per la gestione, mentre il vero motivo era un caso acuto di calo di zuccheri.

Di conseguenza, il problema di chiedersi perché non è solo quanto ci sbagliamo, ma quanto siamo sicuri di avere ragione. La mente umana raramente opera in modo razionale e i nostri giudizi sono raramente privi di pregiudizi; tendiamo a cogliere qualsiasi “intuizione” che troviamo senza metterne in dubbio la validità o il valore, ignoriamo le prove contraddittorie e costringiamo i nostri pensieri a conformarsi alle nostre spiegazioni iniziali.

Un’altra conseguenza negativa del chiedersi perché, soprattutto quando si cerca di spiegare un risultato indesiderato, è che invita a fare pensieri negativi improduttivi. Nella nostra ricerca abbiamo scoperto che le persone molto introspettive hanno anche maggiori probabilità di rimanere intrappolate in schemi poco razionali. Per esempio, se un dipendente che riceve una brutta valutazione delle sue prestazioni si chiede “Perché ho avuto una valutazione così negativa?”, è probabile che arrivi a una spiegazione incentrata sulle sue paure, carenze o insicurezze, piuttosto che su una valutazione razionale dei suoi punti di forza e di debolezza. (Per questo motivo, chi si auto-analizza spesso è più depresso e ansioso e prova un benessere peggiore).

Quindi, se il perché non è la domanda introspettiva giusta, ce n’è una migliore? Il mio team di ricerca ha esaminato centinaia di pagine di trascrizioni di interviste con persone altamente consapevoli di sé per vedere se si approcciavano all’introspezione in modo diverso. In effetti, è emerso un chiaro schema: sebbene la parola “perché” compaia meno di 150 volte, la parola “cosa” compare più di 1.000.

Pertanto, per aumentare l’auto-visione produttiva e diminuire la ruminazione improduttiva, dovremmo chiedere cosa, non perché. Le domande “cosa” ci aiutano a rimanere obiettivi, focalizzati sul futuro e autorizzati ad agire in base alle nostre nuove intuizioni.

Per esempio, consideriamo Giacomo, un veterano dell’industria dell’intrattenimento che abbiamo intervistato, che odiava il suo lavoro. Laddove molti si sarebbero bloccati pensando: “Perché mi sento così male?”, lui si è chiesto: “Quali sono le situazioni che mi fanno stare male e che cosa hanno in comune?”. Si è reso conto che non sarebbe mai stato felice in quella carriera e ha avuto il coraggio di intraprenderne una nuova e molto più appagante nella gestione patrimoniale.

Allo stesso modo, Robin, una leader del servizio clienti alle prime armi, aveva bisogno di capire un feedback negativo ricevuto da un dipendente. Invece di chiedere “Perché hai detto questo di me?”, Robin si è chiesta “Quali sono i passi che devo fare in futuro per fare un lavoro migliore?”. Questo li ha aiutati a trovare soluzioni piuttosto che concentrarsi sugli schemi improduttivi del passato.

Un ultimo caso è quello di Paul, che ci ha raccontato di aver appreso che l’azienda che aveva recentemente acquistato non era più redditizia. All’inizio l’unica cosa che riusciva a chiedersi era: “Perché non sono riuscito a risollevare le cose?”. Ma si è subito reso conto che non aveva né tempo né energia per rimproverarsi: doveva capire cosa fare dopo. Ha iniziato a chiedersi: “Cosa devo fare per andare avanti in modo da ridurre al minimo l’impatto sui nostri clienti e dipendenti?”. Ha stilato un piano ed è riuscito a trovare modi creativi per fare il più possibile del bene agli altri mentre chiudeva l’attività. Quando tutto è finito, ha sfidato sé stesso ad articolare ciò che ha imparato dall’esperienza: la sua risposta lo ha aiutato a evitare errori simili in futuro e ha aiutato anche gli altri a imparare da essi.

Questi risultati qualitativi sono stati confermati da altre ricerche quantitative. In uno studio, gli psicologi J. Gregory Hixon e William Swann hanno dato a un gruppo di studenti universitari un feedback negativo su un test di “socievolezza, simpatia e interesse”. Ad alcuni è stato dato il tempo di pensare al motivo per cui erano quel tipo di persona, mentre ad altri è stato chiesto di pensare a che tipo di persona fossero. Quando i ricercatori hanno chiesto loro di valutare l’accuratezza del feedback, gli studenti “perché” hanno speso le loro energie per razionalizzare e negare ciò che avevano imparato, mentre gli studenti “cosa” erano più aperti a queste nuove informazioni e a come avrebbero potuto imparare da esse. La conclusione piuttosto audace di Hixon e Swann è stata che “pensare al perché si è come si è può non essere meglio che non pensare affatto a sé stessi”.

Tutto questo ci porta a concludere: I leader che si concentrano sulla costruzione di un’autoconsapevolezza sia interna che esterna, che cercano un feedback onesto da parte di critici ben disposti e che si chiedono cosa invece di perché, possono imparare a vedersi più chiaramente e a raccogliere i molti frutti che una maggiore conoscenza di sé comporta. E a prescindere dai progressi fatti, c’è sempre qualcosa da imparare. Questo è uno degli aspetti che rende il viaggio verso l’autoconsapevolezza così entusiasmante.

Tasha Eurich, PhD, è psicologa delle organizzazioni, ricercatrice e autrice di bestseller del New York Times. È direttrice di The Eurich Group, una società di sviluppo esecutivo che aiuta le aziende – dalle startup alle Fortune 100 – ad avere successo migliorando l’efficacia dei loro leader e dei loro team. Il suo ultimo libro, Insight, analizza il legame tra autoconsapevolezza e successo sul posto di lavoro.