Il valore del purpose aziendale

Per decenni, gran parte della teoria del management si è occupata di modellare la relazione tra un principale e un agente. Il principale vuole che i suoi agenti svolgano un compito o una funzione, ma non può sempre monitorare o valutare i loro sforzi – il che significa che l’agente può decidere se svolgere i compiti assegnati o sottrarsi. Per risolvere questo “problema di agenzia”, gli studiosi hanno suggerito agli azionisti di incentivare i senior manager in base al valore per gli azionisti. Gli alti dirigenti possono quindi ritenere i manager responsabili degli indicatori chiave di performance, che contribuiscono a creare il valore per gli azionisti.

In questa logica, un senso di condivisione degli obiettivi può offrire un’utile guida e un incentivo per i manager su cosa fare quando i termini del contratto di lavoro non definiscono le loro azioni successive – per esempio, come rispondere a una variazione inaspettata, se proporre un’idea di miglioramento, quanti straordinari fare o quanto impegnarsi per risolvere problemi spinosi.

Tuttavia, riflettendo ulteriormente, ci si potrebbe chiedere se le organizzazioni moderne assomiglino a questa semplice caratterizzazione. È davvero quello di evitare che ci si sottragga a determinati compiti il problema che determina chi vince e chi perde nell’economia globale del XXI secolo? Forse negli anni ‘70, quando la teoria è stata sviluppata, l’ipercrescita dei conglomerati, la ripartizione dei profitti e la conformità ai comportamenti aziendali erano questioni relativamente più importanti. Tuttavia, nei 50 anni successivi, la globalizzazione e i cambiamenti tecnologici hanno rimodellato la nostra economia e l’ambiente competitivo in cui le organizzazioni si confrontano.

È giunto il momento di aggiornare di conseguenza le nostre teorie sull’impresa. Invece di concepire l’azienda come un insieme di manager che scrivono contratti che specificano ruoli e compiti e poi lottano per farli rispettare ai lavoratori, dobbiamo sviluppare teorie che corrispondano meglio alle organizzazioni che guidiamo, studiamo, consigliamo e descriviamo.

Queste organizzazioni non lottano semplicemente per creare valore. Si sforzano perché competere in un’economia digitale globale richiede contributi sempre più complessi che non possono essere specificati in anticipo in un contratto. I dipendenti devono essere motivati ad andare oltre i termini contrattuali. I clienti devono essere ispirati e il loro feedback incorporato. Anche le richieste, le opinioni e gli obiettivi della società civile e del Governo sono pezzi fondamentali del puzzle. Ogni stakeholder ha obiettivi diversi. Alcuni cercano valore nei loro investimenti o prestiti. Altri vogliono una combinazione di salario e bonus e un senso di realizzazione personale. Alcuni sono motivati dal progresso di una questione o di una causa. Altri vogliono essere rieletti e usare la loro carica per scopi più ampi.

Il valore del purpose di un’organizzazione è quello di aiutare a coordinare le attività tra le parti interessate in questo sistema complesso. Le aziende sono luoghi in cui questi diversi stakeholder si riuniscono sulla base di una comprensione informale del fatto che, collaborando, possono raggiungere meglio i loro obiettivi individuali. In questo modo, le aziende non sono pacchetti di contratti che i committenti cercano di far rispettare, ma luoghi d’incontro in cui un insieme di stakeholder cerca di progredire verso i propri obiettivi. Ogni stakeholder decide quanto e su cosa contribuire e quanto chiedere e accettare in cambio.

Ricerche recenti hanno sostenuto che i contratti relazionali sono alla base di questi sistemi e li tengono insieme. Tuttavia, fino ad oggi, la ricerca si è concentrata su tali contratti come se esistessero tra un mandante e un agente, costruiti su una base di fiducia, scopi condivisi e principi guida, oltre che su interessi e aspettative dinamicamente allineati.

La mia recente ricerca adotta una prospettiva più ampia, a livello di sistema. Basandomi su ricerche precedenti, ho evidenziato che quando un’azienda e il suo management cercano di convincere gli stakeholder che il suo scopo va oltre la massimizzazione del valore a breve termine per gli azionisti, gli stakeholder sono scettici. Osservano con attenzione se l’amministratore delegato e i manager che lavorano per loro premieranno il loro contributo al di là di quanto richiesto per creare valore per gli azionisti. Questo scetticismo porta a una minore cooperazione a monte e a un maggiore conflitto a valle da parte degli stakeholder, tutti concentrati a ottenere la loro giusta fetta di torta. Di conseguenza, il valore potenziale creato (ossia le dimensioni della torta) è limitato dagli stakeholder che non riescono a proporre innovazioni che creano valore o a contestare la distribuzione del valore creato. Anche gli azionisti sono messi peggio.

Al contrario, quando un’azienda e il suo management chiariscono, attraverso il dialogo con gli stakeholder, la strutturazione di una rete inclusiva di stakeholder e la presa in carico delle questioni più importanti di questi ultimi, che il loro scopo è l’armonia nel loro sistema di stakeholder (cioè far crescere la torta invece di dividerla o rifiutarsi di accettare compromessi), ogni singolo stakeholder apporta contributi maggiori e si impegna in meno conflitti. Le aziende sono anche in grado di resistere meglio alle crisi. Il valore totale creato e distribuito aumenta, anche per gli azionisti.

Le argomentazioni sulla crescita della torta o sull’adozione dei principi di inclusione sono ben consolidate, ma faticano a spiegare come le aziende superino lo scetticismo degli stakeholder e spostino lo scopo della loro organizzazione. Alcuni sostengono che un tale risultato sia difficile o simile a un dilemma del prigioniero, perché ogni stakeholder del sistema sarà incentivato a prendere i soldi e scappare. In altre parole, dopo che i contributi sono stati versati senza garanzie contrattuali di compensazione, uno stakeholder può accaparrarsi più valore di quanto gli altri percepiscano come equo, distruggendo il fragile sistema di cooperazione.

Tuttavia, sostengo che i contributi, al di là dei termini dei contratti formali, possono essere mantenuti perché ogni membro del sistema di stakeholder che vede i benefici di uno scopo condiviso contribuisce a rafforzare le norme di cooperazione nell’intero sistema. Quando uno stakeholder, sia esso un amministratore delegato o un manager o un cliente o un fornitore o un membro della comunità, viola le norme e cerca di accaparrarsi una quota di valore percepita come ingiusta dai suoi pari, l’intero insieme degli stakeholder agisce per punire questo comportamento deviante. La minaccia di punizioni e persino di ostracismo da parte dei colleghi, quando la chiarezza dello scopo condiviso è sufficientemente forte, può attenuare la minaccia.

È più facile vedere questi effetti a livello di sistema quando il comportamento dell’impresa porta più parti interessate a rivalutare le loro relazioni. Si pensi alla defezione di partner, manager e comunità di ONG da BP in seguito al disastro della Deepwater Horizon. La ricerca ha persino dimostrato che le ONG che collaboravano con BP hanno perso sostenitori, mentre quelle che in precedenza avevano sfidato BP li hanno guadagnati.

Al contrario, quando le aziende stringono alleanze con le ONG, la ricerca ha rilevato che gli alleati delle ONG sono meno propensi a criticare l’azienda. Ad esempio, dopo la collaborazione con Greenpeace, Coca-Cola ha subito meno attacchi da parte di Friends of the Earth e Sierra Club, che avevano preso di mira l’azienda negli anni precedenti. Queste reti di sostegno da parte di un gruppo eterogeneo di clienti, ONG e funzionari governativi avvantaggiano le aziende con un forte orientamento agli stakeholder come Best Buy sotto la guida di Hubert Joly o Unilever sotto Paul Polman.

Questi esempi evidenziano la necessità di considerare gli stakeholder e le imprese come parte di un sistema interconnesso. In questo sistema, proprio come nelle interazioni sociali umane, gli stakeholder non solo scelgono se mantenere i contratti relazionali esistenti e costruirne di nuovi, ma anche se punire o premiare i loro pari per le loro scelte relazionali.

Per sostenere e dimostrare l’efficacia di tali sanzioni, tuttavia, sia gli stakeholder che gli accademici hanno bisogno di più dati. In primo luogo, dobbiamo essere in grado di identificare le imprese orientate agli stakeholder da quelle che si dichiarano virtuose o che si impegnano nel greenwashing, così come i colleghi che contribuiscono al sistema invece di sfruttarlo. I dati necessari includono informazioni sul valore totale creato da un’azienda, non solo sul valore per gli azionisti. In secondo luogo, abbiamo bisogno di informazioni sul sentimento degli stakeholder nei confronti delle imprese (e tra di loro), anche su questioni di particolare interesse. Infine, dobbiamo verificare se gli sforzi delle imprese di dichiarare un orientamento agli stakeholder sono supportati da azioni e risultati (cioè, se “fanno la voce grossa”). In un recente documento di lavoro, ho messo in relazione questi tre tipi di dati per dimostrare che le imprese che si impegnano su questioni di interesse ottengono il sostegno degli stakeholder e aumentano il valore per gli azionisti e il valore totale. Questo lavoro, e molto altro ancora, mira a costruire un solido corpo di prove empiriche sul valore dello scopo organizzativo.

Il valore del purpose di un’organizzazione è quello di coordinare l’armonia tra gli stakeholder e di punire il comportamento auto-interessato degli stakeholder in tale sistema. Tale scopo coinvolge gli stakeholder, li unisce e li motiva ad andare avanti in un percorso che è significativo per ciascuno di loro e li ispira a compiere uno sforzo per raggiungere una collaborazione a livello di sistema sconosciuta e inconoscibile. Raggiungere questa chiarezza su un senso condiviso di scopo è la sfida canonica del management moderno.

Witold J. Henisz è vicepreside e direttore di facoltà dell’Iniziativa ESG e professore di Management presso la Wharton School dell’Università della Pennsylvania.