I pericoli di un’eccessiva dipendenza da un unico cliente

Un’azienda fa parte di un complesso ecosistema di dipendenze. Dipende dai suoi fornitori per ottenere input di buona qualità, consegnati puntualmente a un prezzo ragionevole. Dipende dai clienti che acquistano i suoi prodotti a un prezzo vantaggioso. Questi sono solo alcuni degli esempi più ovvi, tra le decine che coinvolgono dipendenti, enti normativi, finanziatori e gruppi della comunità. Ogni anello debole della catena rappresenta un rischio aziendale.

Come si gestisce la minaccia di queste dipendenze? È necessario riconoscere che ogni dipendenza inter-organizzativa comporta uno scambio di potere. Questo è importante perché il potere determina ciò che gli amministratori delegati e i gruppi dirigenti possono o non possono decidere, in altre parole le strategie a loro disposizione. Riconoscere e gestire la dipendenza è importante perché, se mal gestita, può avere conseguenze limitanti, se non disastrose, per l’azienda.

Qui esamino cosa può andare storto quando si è troppo dipendenti da un cliente e presento tre modi per gestire la dipendenza; gli insegnamenti possono essere applicati anche a qualsiasi relazione tra un’organizzazione e i suoi principali stakeholder. Iniziamo con qualche avvertenza.

Quando la dipendenza va veramente male

Alan era proprietario e amministratore delegato di un’importante azienda di impianti idraulici. I suoi clienti erano costruttori di edifici a più piani. Il settore delle costruzioni in quel periodo era in piena espansione. Come ha spiegato Alan, “avevamo difficoltà a tenere il passo con la domanda e ad assumere personale sufficientemente preparato per completare il lavoro”.

Gli affari erano davvero fiorenti, ma anche fuori controllo. Il suo ufficio faticava a emettere le fatture e a recuperare i debiti, mentre svolgeva tutte le altre attività necessarie per mantenere a galla l’azienda. Quando Alan ha esaminato attentamente i dati, è emerso chiaramente che l’azienda dipendeva in modo particolare da un grande cliente, che era in debito di molte migliaia di dollari. “Tragicamente l’attività di quel cliente è crollata”, spiega Alan. “E con lui anche noi, visto che non riusciva a pagare le fatture”. Alan non solo perse la sua attività, ma anche la casa di famiglia che era ipotecata a fronte dell’attività; il suo matrimonio seguì di lì a poco.

Quando gli ho chiesto perché avesse lasciato che ciò accadesse, mi ha risposto: “Una scelta strategica sbagliata. Ero così impegnato nella gestione dell’azienda che non avevo tempo di alzare la testa per riflettere sulle mie scelte. Così abbiamo scelto la strada più facile. È stato facile per noi fare affidamento su un’unica fonte di reddito principale”.

Ma le cose non devono finire così se le relazioni sono gestite in modo strategico. Ecco tre modi per ridurre al minimo l’imprevedibilità delle vostre dipendenze.

1. Dividere il rischio e ancorarlo

Will è l’amministratore delegato di una cooperativa di frutticoltori. L’organizzazione è condizionata da molte dipendenze. Come spiega Will, “da un lato ci sono i coltivatori che possiedono la cooperativa. La proprietà dell’azienda è ampiamente dispersa. In quanto cooperativa, non c’è un singolo coltivatore che domina”.

La cooperativa vende la frutta in due modi. Il primo è quello dei grandi supermercati, soprattutto i giganti Woolworths e Coles. Questi dominano il settore alimentare al dettaglio in Australia, rispettivamente con il 37 e il 28% del mercato. Il secondo modo è attraverso tre grandi grossisti situati nei principali mercati che poi distribuiscono la frutta ai “fruttivendoli” al dettaglio.

Il pericolo sta nel mettere troppe uova in un unico paniere. “Dobbiamo stare attenti”, dice Will, “a non diventare troppo dipendenti da un solo cliente”. Per il supermercato sarebbe certamente vantaggioso se la cooperativa si rifornisse esclusivamente da loro e potrebbe anche essere conveniente per la cooperativa.

“Ma se avessimo un solo cliente”, dice Will, “ci metteremmo in una posizione di dipendenza. Avendo poco spazio per muoverci strategicamente, potremmo essere schiacciati in termini di prezzo, mix di prodotti e condizioni commerciali”.

La cooperativa distribuisce il rischio, vendendo circa un terzo del suo prodotto a Woolworths, Coles e ai grossisti. Ma va oltre, ancorando questi accordi attraverso “contratti di fornitura”. Questi garantiscono l’accesso a questi punti vendita e includono i termini di pagamento, creando così una protezione per la cooperativa.

2. Conoscere i punti di pressione dei clienti

Lindsay è a capo di un’azienda, che chiamerò Geraldton Engineering, che fornisce pezzi di ricambio per le principali attrezzature per il movimento terra e la perforazione utilizzate dalle società minerarie internazionali nell’Australia occidentale. Non si limita a distribuire il rischio, ma studia i punti di pressione nelle relazioni con i suoi clienti. Gli ho chiesto cosa si aspettasse la sua azienda dai suoi clienti, le società minerarie. Ha elencato cinque fattori strategici.

“Al primo posto”, ha detto, “un pagamento rapido con una burocrazia minima”. Ha aggiunto: “Se i pagamenti si trascinano, abbiamo problemi di liquidità”. Poi viene il “margine”, che, ha spiegato, “è la differenza tra fare e vendere. Dobbiamo guadagnare dalla relazione. Non si tratta solo di volumi”. Poi c’è il “lead time”, che Lindsay ha descritto come “il tempo per preparare l’ordine prima della consegna”, aggiungendo “più lungo è, meglio è”. Poi ha aggiunto “specifiche chiare di ciò che è richiesto. Non vogliamo confusione, con prodotti che vanno avanti e indietro”. Infine, Lindsay ha aggiunto: “Vorremmo avere l’opportunità di far crescere la nostra attività attraverso un rapporto a lungo termine”.

Ho chiesto a Lindsay cosa volessero i clienti dall’altra parte. “Vogliono che i prodotti siano consegnati in tempo, perché i ritardi costeranno loro denaro. Vogliono che i prodotti siano conformi alle specifiche. Vogliono un servizio di assistenza al cliente, perché a volte si affidano a noi per una consulenza tecnica. E vogliono un buon prezzo. Se svolgiamo bene questi aspetti, siamo competitivi e otteniamo il lavoro”.

Alla mia domanda sulla vulnerabilità di Geraldton Engineering nei confronti dei clienti, Lindsay ha risposto: “Certo, siamo vulnerabili nei confronti dei clienti, ma in due possono giocare a questo gioco. Loro conoscono i nostri punti di pressione, noi conosciamo i loro. Noi abbiamo il prodotto, loro hanno i soldi. E se sono in ritardo con i pagamenti, ce ne occupiamo subito”.

3. Ridurre il tasso di dipendenza netta

Le aziende possono distribuire il rischio tra più clienti o conoscerne i punti di pressione. Ma cosa succede se la vostra attività si basa su una relazione con un solo cliente?

Prendiamo l’esempio dell’azienda di Julia. L’azienda produce pastiglie per freni molto specializzate per una nota casa automobilistica che è l’unico cliente per queste pastiglie e ha un contratto di fornitura.

Sebbene all’apparenza questo sembri pericoloso in termini di scelte strategiche, Julia ha spiegato che la sua azienda e il suo cliente “sono stretti in un abbraccio in cui entrambi possono prosperare – o morire. È un rapporto simbiotico”. Julia intende dire che, così come la sua azienda dipende dalla casa automobilistica, anche la casa automobilistica dipende dalla sua azienda, ed entrambe prosperano insieme.

Julia spiega: “Le pastiglie dei freni sono progettate e prodotte secondo le specifiche della casa automobilistica e noi siamo l’unico fornitore. Sostituirci con un altro fornitore sarebbe difficile, perché non è facile creare da soli questi prodotti”.

“Naturalmente la storia ha due facce”, ha proseguito. “Il fornitore non vuole dipendere esclusivamente da un singolo cliente, il cui fallimento può farlo crollare. Ma anche un cliente è dipendente se c’è un solo fornitore per un fattore di produzione di cui ha bisogno”.

Come ha capito Julia, in queste situazioni la chiave per una relazione sana è bilanciare il potere tra le due parti in modo che nessuna di esse diventi troppo potente rispetto all’altra. Si tratta di mantenere la più bassa dipendenza “netta” possibile: la dipendenza di un’organizzazione da un’altra meno la dipendenza della seconda organizzazione dalla prima.

IL MARGINE DI MANOVRA di un’azienda nel progettare la propria strategia è condizionato dalle relazioni di potere che esistono tra l’azienda e le sue dipendenze significative. Queste possono essere tra un fornitore e un acquirente, come qui esaminato. Può anche essere tra un’organizzazione e altri stakeholder chiave. Il mio suggerimento è di riservare una sessione della prossima revisione strategica per esaminare realisticamente le relazioni di potere della vostra organizzazione e assicurarvi che non limitino la vostra capacità di fare scelte strategiche. Prendete in considerazione la possibilità di distribuire il rischio, di scoprire i punti di pressione degli stakeholder e di diminuire la vostra dipendenza netta.

Graham Kenny, CEO di Strategic Factors, è un esperto riconosciuto di strategia e misurazione delle prestazioni che aiuta manager, dirigenti e consigli di amministrazione a creare organizzazioni di successo nel settore privato, pubblico e no-profit. È stato professore di management in università degli Stati Uniti e del Canada.