L’impatto del lavoro flessibile su produttività e benessere del dipendente

Il lavoro flessibile sta avendo un impatto sul benessere dei dipendenti, secondo recenti dati Gallup. Nel nostro Global State of the Workplace Report 2023, che rappresenta più di 140 Paesi, gli occupati che lavorano da remoto a tempo pieno o part-time (ibrido) hanno dichiarato di provare più stress e più rabbia rispetto ai dipendenti che lavorano in sede a tempo pieno.

Abbiamo anche chiesto ai responsabili delle risorse umane delle aziende Fortune 500, che di solito sono responsabili dei benefit sanitari della loro azienda, se ritenevano che il lavoro dei dipendenti avesse un impatto positivo o negativo sulla loro salute mentale. Solo il 27% dei CHRO che offrono la massima flessibilità (richiedendo zero giorni in ufficio) ha dichiarato di aver riscontrato un impatto positivo sulla salute mentale, rispetto al 29% dei responsabili delle risorse umane che richiede uno o due giorni alla settimana in ufficio, al 37% che richiede tre giorni alla settimana e al 47% che richiede quattro o cinque giorni alla settimana.

Allo stesso tempo, i dati Gallup mostrano che i dipendenti remoti e ibridi di tutto il mondo sono sempre più impegnati rispetto a quelli in sede, il che si correla a una maggiore produttività e performance. Anche i leader delle risorse umane di Fortune 500 sono d’accordo: il 41% dei leader con le politiche più flessibili ha dichiarato che la loro produttività è generalmente aumentata nell’ultimo anno, rispetto al 33% che richiede uno o due giorni alla settimana, al 32% che richiede tre giorni alla settimana e al 32% che richiede quattro o cinque giorni alla settimana.

Questo comporta una sfida complicata per i leader aziendali: la piena flessibilità significa che il benessere dei dipendenti potrebbe essere messo a repentaglio. Ma se si richiede ai dipendenti di stare in ufficio a tempo pieno, potreste dover accettare un minore impegno e produttività.

Che cosa possono fare le organizzazioni per promuovere il benessere e la produttività ovunque i dipendenti lavorino?

Aiutare le persone a vivere al meglio la loro definizione di equilibrio

Un’idea sbagliata sul lavoro flessibile comunemente diffusa tra i leader è che i dipendenti vogliano mescolare la vita lavorativa e quella personale durante la giornata. Ma Gallup ha chiesto a un campione rappresentativo della forza lavoro statunitense: nella tua vita migliore immaginabile, quale dei seguenti orari di lavoro preferiresti dal lunedì al venerdì, sia a casa che in ufficio?

1.     Un’occupazione in cui si lavora dalle 9.00 alle 17.00 e si svolgono altre attività prima o dopo il lavoro (Gallup chiama questi dipendenti “splitter”).

2.     Un lavoro in cui si alternano lavoro e altre attività di vita nel corso della giornata (Gallup chiama questi dipendenti “blender”).

I risultati sono stati sorprendenti: il 50% della forza lavoro statunitense vuole essere uno “splitter” e il 50% vuole essere un “blender”. Questo varia un po’ in base al tipo di lavoro: Il 45% dei colletti bianchi e il 62% dei colletti blu vuole essere uno splitter, mentre il 55% dei colletti bianchi e il 28% dei colletti blu vuole essere un blender. Il nostro sondaggio tra i CHRO delle grandi aziende ha rilevato che i responsabili delle risorse umane hanno costantemente sottovalutato la percentuale di lavoratori che vogliono essere splitter.

Questo dato è molto importante, perché quando i dipendenti non lavorano nel modo che preferiscono – cioè se preferiscono essere degli splitter, ma il loro lavoro li obbliga a essere dei blender (o viceversa) – sono meno impegnati, hanno più probabilità di dichiarare di arrivare al burnout sul lavoro e di cercarne attivamente uno nuovo.

I leader devono assicurarsi di capire cosa vogliono i loro dipendenti prima di creare soluzioni. Altrimenti, salute mentale e produttività sono entrambe a rischio.

Assicurarsi che i propri dipendenti si sentano seguiti

Quando Gallup ha chiesto ai CHRO delle grandi aziende se la loro organizzazione si preoccupa del benessere dei propri dipendenti, il 65% si è detto fortemente d’accordo. Tuttavia, meno di un quarto dei dipendenti statunitensi è fortemente d’accordo sul fatto che l’organizzazione se ne preoccupi.

I leader possono pensare che la loro organizzazione si preoccupi dei loro dipendenti, ma questo non ha importanza se i dipendenti non avvertono questo interesse.

Se la vostra strategia per il benessere si basa su programmi che pochi utilizzano, allora non siete riusciti a colmare il divario tra l’attenzione che ci mettete e il fatto che i vostri dipendenti si sentano assistiti. I manager non devono solo capire quali sono i programmi disponibili, ma anche essere formati su come parlare ai dipendenti del loro benessere. Mentre il 72% dei CHRO ha dichiarato che i propri manager sono stati formati sui programmi di benessere, meno della metà (49%) ha dichiarato di aver formato i manager su come conversare con i propri dipendenti sul loro benessere.

Richiedere ai manager una formazione sulla gestione di team remoti e ibridi

Il 91% dei responsabili delle risorse umane ha dichiarato di aver fornito ai propri manager una sorta di formazione formale o informale sulla conduzione di team remoti e ibridi. Lavoro fatto, giusto? Non proprio. Più della metà (57%) dei manager statunitensi ha dichiarato a Gallup di non aver ricevuto alcuna formazione formale o informale sulla gestione di team remoti o ibridi.

Uno dei problemi principali è che le formazioni sono spesso facoltative e accompagnate dal messaggio di “gestire il proprio sviluppo”. In queste situazioni, ciò che manager e dipendenti si sentono dire è: sei da solo, non c’è un aiuto in arrivo, quindi cavatela.

È improbabile che i manager sopraffatti di lavoro completino questo tipo di formazione. Una ricerca Gallup ha rilevato che i manager che guidano team ibridi hanno maggiori probabilità di dichiarare di essere esauriti rispetto a quelli che guidano team remoti o in sede. Si potrebbe pensare che troveranno una soluzione, ma Gallup ha scoperto che non stanno trovando la strada, bensì si stanno perdendo.

Con la salute mentale, l’impegno, la produttività e molto altro in gioco, i leader dovrebbero richiedere una formazione sulla conduzione di team ibridi che insegni anche ai manager come indossare la propria maschera d’ossigeno prima di aiutare gli altri, perché la loro salute mentale è altrettanto a rischio.

Per essere veramente impegnati e produttivi, i vostri dipendenti devono prosperare sia nel lavoro che nella vita. Le organizzazioni che aiutano i dipendenti a trovare la loro versione di equilibrio, a dare priorità alla loro sensazione di essere accuditi e a garantire che i manager siano effettivamente attrezzati per guidare team remoti e ibridi hanno buone possibilità di migliorare sia il benessere che la produttività nella nostra nuova era lavorativa.

Jeremie Brecheisen è partner e managing director di Gallup CHRO Roundtable.