Il vostro team lavora troppo ma rende poco?

Ci viene insegnato fin da piccoli che il duro lavoro è importante. Quello che non ci viene insegnato è che questo si presenta in due forme ugualmente importanti: lo sforzo per ottenere risultati e quello per migliorare.

Quando abbiamo una comprensione poco chiara dei due tipi di sforzo, i nostri lunghi elenchi di cose da fare tendono a intrappolarci in uno sforzo cronico di prestazione, una spinta incessante a eseguire i compiti nel miglior modo possibile, cercando di ridurre al minimo gli errori. Io la chiamo “zona di rendimento”, dove sviluppiamo una visione a tunnel, concentrandoci solo sul portare a termine le cose. Questo ci fa sentire produttivi, ma ci porta alla stagnazione. Quando siamo concentrati solo sull’esecuzione, rispondiamo alle sfide pedalando più forte, lavorando più ore, assumendo più persone e a volte persino andando al risparmio. Tutto questo non è sufficiente a tenere il passo con il ritmo veloce del cambiamento, quindi ci sentiamo ancora indietro.

Quando cambiamo il nostro obiettivo per includere gli sforzi di miglioramento, entrando in quella che io chiamo “zona di apprendimento”, possiamo fare le cose in modi che ci rendono più efficaci. Questo non solo porta a risultati migliori, ma rende i nostri viaggi più interessanti, piacevoli e soddisfacenti.

Queste cinque strategie possono aiutare i manager ad attrezzare i team per passare dalla zona di prestazione a quella di apprendimento, consentendo loro di lavorare in modo efficace e di guidare il cambiamento e la crescita.

1. Preparate il terreno per la zona di apprendimento.

Nel lavoro e nella vita di tutti i giorni, la maggior parte di noi tende a rimanere bloccata nella zona di prestazione, fissata sul fare le cose nel modo più impeccabile possibile. Questo può andare bene quando siamo alle prime armi, ma una volta diventati esperti, questa concentrazione unica porta alla stagnazione, o peggio.

Per esempio, una meta-analisi della Harvard Medical School ha concluso che, in media, più anni i medici generici praticano la medicina, peggiori diventano i risultati per i pazienti. Questo perché molti di loro si concentrano esclusivamente sull’assistenza: vedere i pazienti, fare diagnosi e prescrivere al meglio. Ma i medici che continuano a impegnarsi in un apprendimento efficace – ricercando e ampliando le proprie conoscenze e competenze ed esaminando gli errori – continuano a migliorare.

La maggior parte di noi non possiede il lusso di dedicare ogni giorno blocchi significativi di tempo all’apprendimento o alla pratica di una specifica abilità. La più grande opportunità di accelerare il nostro sviluppo è quella di fare le cose in modo che portino anche a un miglioramento: impegnarsi nella zona di prestazione e nella zona di apprendimento allo stesso tempo, che io chiamo imparare mentre si fa.

Ciò significa andare oltre ciò che abbiamo già imparato, fissando obiettivi stimolanti che ci spingono al livello successivo, prestando attenzione a ciò che possiamo imparare e cambiare. È possibile farlo durante l’esecuzione. Ad esempio, provate a verificare se una nuova tecnologia o tecnica di cui avete sentito parlare possa permettere al vostro team di risolvere i problemi dei clienti in modo migliore, più veloce e con meno sforzo.

Per far passare il team da una prestazione cronica all’apprendimento durante l’esecuzione, i manager possono:

- Rivedere il proprio linguaggio guida, come i valori fondamentali, i comportamenti chiave e le norme del team. Il messaggio rafforza il cambiamento e il miglioramento continuo come obiettivo fondamentale e guida le persone su come raggiungerlo?

- Chiarite quando è opportuno rimanere nella zona delle prestazioni e quando e come impegnarsi nella zona dell’apprendimento. Ad esempio, se avete una scadenza ravvicinata per un progetto ad alto rischio, potrebbe essere opportuno rimanere nella zona delle prestazioni. Al contrario, per garantire un impegno regolare nella zona di apprendimento, considerate la possibilità di creare sistemi per eseguire esperimenti o di programmare conversazioni tra le divisioni per aiutare le persone a comprendere meglio l’organizzazione ed esplorare modi per migliorare la collaborazione.

- Allineatevi sul perché, sul quando e sul come sollecitare il feedback di clienti, colleghi, supervisori, riporti diretti e altro. L’ascolto dei feedback offre spunti su ciò che il team sta facendo bene e idee su cosa cambiare.

- Programmate discussioni regolari su come il vostro team lavora insieme, condividendo idee su cosa provare a cambiare. Senza cambiamenti, non ci possono essere miglioramenti.

2. Inserite le opportunità di apprendimento negli strumenti e nei processi quotidiani.

Lo sviluppo di routine coerenti favorisce prestazioni elevate. Ecco perché utilizziamo procedure standard, modelli, liste di controllo, riunioni settimanali con ordini del giorno stabiliti, stand-up giornalieri, processi di pianificazione strategica, cruscotti e revisioni trimestrali.

Ma questi sistemi non devono essere incentrati esclusivamente sul fare le cose. Potete progettare processi che incoraggino i membri del team a entrare regolarmente nella zona di apprendimento, anche quando non ci siete. Stabilite routine che garantiscano il miglioramento continuo:

- Progettate gli ordini del giorno delle riunioni in modo da includere sezioni che spingano i partecipanti a condividere domande, difficoltà, errori, idee, intuizioni o feedback.

- Assicuratevi che le liste di controllo includano fasi di riflessione su ciò che è andato bene, su ciò che non è andato bene e su cosa provare a fare diversamente in futuro.

- Insegnate alle persone che quando una procedura standard o un modello porta a un errore, devono chiedere come modificare il processo o lo strumento per evitare di ripetere l’errore.

- Rendete standard i progetti con revisioni intermedie e/o successive all’azione.

- Mettete in atto sistemi, come gli standup giornalieri, per ricordare ai singoli e ai team cosa stanno lavorando per migliorare e come.

3. Modellate l’apprendimento.

All’inizio delle mie conferenze, chiedo spesso ai partecipanti come vogliono che i loro colleghi li percepiscano. Le loro risposte comprendono qualità positive come l’affidabilità, la collaborazione, la responsabilità, l’empatia, la conoscenza, la competenza, la responsabilità e il sostegno. Raramente sento qualcuno dire di voler essere percepito come un allievo o un lavoro in corso, o una persona che continua a svilupparsi.

Se vogliamo creare una cultura dell’apprendimento, dobbiamo essere consapevoli di essere percepiti come discenti. Molti leader abbracciano il miglioramento continuo: leggiamo libri, ascoltiamo podcast, sollecitiamo idee da mentori fidati, sperimentiamo e riflettiamo. Ma tendiamo a farlo in privato, lontano dai nostri colleghi.

Dobbiamo parlare dell’importanza dell’apprendimento e dimostrarlo con le nostre azioni. Questo spinge gli altri ad agire come discenti e a farlo in collaborazione, generando una crescita ancora più potente.

Riflettete:

- Il vostro team sa quale abilità state personalmente cercando di migliorare?

- Chiedete un feedback a diverse persone almeno un paio di volte alla settimana?

- Riconoscete quando non sapete qualcosa o vi presentate come qualcuno che è sicuro di avere la risposta giusta? Chiedere il punto di vista degli altri rafforza l’idea che chiunque possa sempre ampliare la propria capacità di comprensione.

- Quando affrontate una sfida, una difficoltà o un errore, lo condividete con gli altri, esprimete le vostre riflessioni e chiedete idee?

Potreste temere che questi comportamenti possano indurre gli altri a perdere fiducia in voi o nella vostra organizzazione. Tuttavia, sono proprio questi comportamenti che consentono il successo, soprattutto nel nostro mondo complesso e in rapida evoluzione; se li prendete come modello, il vostro team diventerà più fiducioso nell’apprendimento e più attrezzato per prosperare.

4. Rafforzate regolarmente i messaggi sull’apprendimento.

Sebbene i leader possano preparare il terreno descrivendo la cultura desiderata, il cambiamento dei modelli mentali e dei comportamenti richiede tempo e un impegno periodico. Le persone hanno bisogno di richiami regolari, soprattutto all’inizio dello sforzo.

Ricordate costantemente ai vostri team che cos’è il feedback, ovvero le informazioni da utilizzare per migliorare ulteriormente. Incoraggiate i colleghi a riflettere e discutere sugli errori per trarne insegnamenti preziosi. Lodate questi comportamenti essenziali per l’apprendimento.

Ricordate spesso ai vostri team anche i valori e le norme fondamentali. Quando rilevate dei comportamenti desiderati, fateli notare e festeggiateli. Quando le persone non sono all’altezza, soprattutto voi, fatelo notare e discutete di cosa ha portato a questa mancanza e di cosa si può cambiare.

Chiarite regolarmente quando e come essere in ciascuna delle zone. Se vi state preparando per un’importante riunione con un cliente, il vostro team deve considerarla esclusivamente una zona di performance, oppure c’è qualcosa che il gruppo vuole provare in modo diverso durante la riunione? Entrambi i modi vanno bene, ma rendete espliciti i vostri presupposti impliciti. Occorre essere chiari e allineati e cogliere le opportunità per rafforzare i nuovi modi di pensare.

5. Programmate discussioni regolari su cosa provare a fare in modo diverso e su come migliorare.

Rivedete periodicamente le routine e i sistemi di apprendimento e di performance e discutete su cosa modificare. Se oggi il vostro team lavora nello stesso modo del mese scorso o dell’anno scorso, probabilmente non è migliorato. Anzi, probabilmente siete diventati meno efficaci, perché il mondo è cambiato e il vostro team no.

Forse passate troppo tempo in riunione, comunicando cose che potrebbero essere trasmesse in modo più efficiente in modalità asincrona. Forse le e-mail sono troppo brevi e generano confusione e lavoro inutile, o forse sono troppo lunghe e troppo dettagliate. Riunioni regolari in cui i team condividono a rotazione ciò che fanno e come stanno lavorando per cambiare possono promuovere il pensiero sistemico e la collaborazione interfunzionale.

Queste conversazioni portano a un aumento delle prestazioni, ma rafforzano anche una cultura dell’apprendimento che spinge tutti ad affrontare il lavoro quotidiano in modo diverso.

Superare il paradosso della performance

La mancanza di consapevolezza delle due forme di sforzo, insieme alla nostra tendenza umana a sopravvalutare il presente e a sottovalutare il futuro e alla presenza di sistemi che non sono stati progettati per l’apprendimento, portano a un persistente sottoinvestimento nel nostro sviluppo.

A volte pensiamo che impegnarci nell’apprendimento possa ridurre le prestazioni, ma è un’idea miope. La ricerca in molti settori dimostra il contrario: i migliori risultati sono quelli che si impegnano regolarmente nella zona di apprendimento. Non è necessario che ci voglia più tempo, ma si tratta del modo in cui svolgiamo il nostro lavoro e la nostra vita quotidiana mentre portiamo a termine le cose.

Quando esploriamo le idee degli altri, andiamo oltre il conosciuto, proviamo nuovi modi di lavorare, facciamo domande, sperimentiamo, esaminiamo gli errori e sollecitiamo il feedback, scopriamo modi per lavorare in modo più intelligente e ottenere un impatto maggiore.

Eduardo Briceño, autore di The Performance Paradox (Ballantine, 5 settembre 2023), è un oratore e facilitatore globale che guida molte delle aziende più importanti del mondo nello sviluppo di culture di apprendimento e di alte prestazioni.