Facciamo entrare più giovani nei gruppi dirigenti

Affrontare sfide come il cambiamento climatico e la perdita di biodiversità richiederà molta innovazione. Per questo è fondamentale una forte curiosità per arrivare a scoprire nuovi approcci; ma è altrettanto cruciale essere disposti a cambiare le nostre convinzioni e i nostri comportamenti di conseguenza, e persino essere desiderosi di farlo.

Le organizzazioni sono ostacolate su entrambi i fronti dalle loro strutture di leadership, dato che coloro che hanno il maggior potere di guidare il cambiamento potrebbero non essere i più desiderosi di farlo e viceversa. Un leader esperto può privilegiare i risultati a breve termine rispetto ai benefici a lungo termine che non si manifesteranno durante il suo mandato. Inoltre, potrebbe essere riluttante a mettere in discussione i modelli mentali o le strutture organizzative che hanno sostenuto il suo successo. Al contrario, i professionisti più giovani possono essere più aperti a perseguire nuovi percorsi che portino a benefici a lungo termine, dati i loro orizzonti di carriera più lunghi. Tuttavia, di solito non sono nella posizione di poter operare un cambiamento all’interno delle loro organizzazioni.

Con il continuo invecchiamento delle società di tutto il mondo, si chiede alle aziende di aumentare il grado di diversità in termini di età della forza lavoro e di migliorare l’inclusione dei lavoratori più anziani e con maggiore esperienza. Pur sostenendo questo obiettivo, riteniamo che la diversità d’età debba essere rafforzata anche in un altro modo: le strutture di leadership che invecchiano devono coinvolgere i talenti meno esperti per riequilibrare le tensioni tra esperienza e curiosità, tra esecuzione efficiente ed esplorazione audace. La ricerca di una leadership intergenerazionale può accelerare gli sforzi delle aziende per costruire un futuro sostenibile e, allo stesso tempo, sbloccare vantaggi competitivi.

Nuove curve d’esperienza

La leadership nelle aziende è attualmente dominata dai più esperti: l’età media degli amministratori delegati delle società Fortune 500 o S&P 500 è di 58 anni – e i dati mostrano che l’età media di assunzione degli amministratori delegati è aumentata di circa il 20% (da 46 a 55 anni) dal 2005.

Assumere leader per la loro esperienza è ragionevole, se si prevede che l’ambiente futuro sia simile a quello del passato e se l’obiettivo principale dell’azienda è quello di navigare in un ambiente stabile in modo sempre più efficiente. Quest’idea è parte di una strategia aziendale in termini di curva d’esperienza, che afferma che i costi diminuiscono logaritmicamente in funzione dell’esperienza accumulata.

Ma nell’attuale contesto di volatilità, l’esperienza può essere meno preziosa che mai, poiché diventa rapidamente obsoleta. Nel suo libro Leading Through Disruption, Andrew Liveris, ex CEO di Dow Chemical, sottolinea che i consigli che gli venivano dati da altri leader aziendali nei primi anni 2000 sono ormai per lo più obsoleti. “Il panorama aziendale di oggi è talmente diverso da quello di due decenni fa che per capire come mettere in pratica [le lezioni e le competenze del passato] è necessario ripensarle e insegnarle di nuovo”, scrive.

Quando le circostanze cambiano, i vecchi paradigmi non solo diventano obsoleti, ma possono ostacolare il progresso proprio quando sono urgentemente necessarie nuove idee e riflessioni. Ottimizzare l’approccio in atto diventa un percorso verso l’obsolescenza. Pertanto, invece di cercare di scendere ulteriormente lungo la loro attuale curva di esperienza, le aziende devono sempre più sviluppare la capacità di saltare verso una nuova curva, reimmaginando le loro attività.

Le ricerche suggeriscono che l’inserimento di persone con meno esperienza in ruoli di leadership può aiutare a sbloccare la creatività e la flessibilità necessarie. I team di leadership con persone di diverse età creano una tensione cognitiva che favorisce l’apprendimento. La generazione più giovane contribuisce a sensibilizzare su una nuova serie di argomenti importanti, come le questioni ambientali e di sostenibilità. Il coinvolgimento dei leader più giovani può anche controbilanciare la tendenza di quelli più esperti a orientarsi verso strategie meno rischiose (ad esempio, impegnandosi in un minor numero di operazioni e investendo meno in R&S, il che si riflette in un minor numero di depositi di brevetti da parte di aziende guidate da CEO più anziani). Infine, i talenti più giovani hanno una maggiore probabilità di restare ingabbiati nella trappola del successo, dato che hanno una minore avversione al cambiamento; ma anche minori probabilità di diventare prigionieri delle ipotesi che avevano portato a successi passati.

Questi fattori si riflettono nei risultati a livello aziendale: la vitalità aziendale – una misura del potenziale di crescita a lungo termine di un’azienda, che dipende dalla sua capacità di esplorare nuove opzioni e rinnovare la propria strategia – è correlata negativamente all’età dell’amministratore delegato. Inoltre, gli studi dimostrano che i team di leadership diversificati per età sono meglio posizionati per guidare l’adozione di modelli di business sostenibili e sono associati a migliori risultati in termini di responsabilità sociale d’impresa.

Naturalmente, queste tendenze non sono una semplice funzione dell’età o del mandato e non si applicano a tutti gli individui. Ciononostante, riteniamo che sia necessario un nuovo equilibrio tra curiosità ed esperienza di leadership e invertire l’invecchiamento demografico della leadership in un periodo di cambiamenti tumultuosi.

Come possono quindi le aziende aumentare la diversità di età nelle loro strutture di leadership?

Una corsia preferenziale per i giovani leader

Su questo fronte molte organizzazioni sono già attive: hanno creato percorsi rapidi per i talenti, premi per giovani innovatori o programmi di mentoring per creare un pool di potenziali futuri leader. Suggeriamo alle aziende di iniziare a sperimentare con maggiore audacia e urgenza un programma di questo genere. Di seguito illustriamo una serie di potenziali soluzioni e ciò che sappiamo su di esse finora.

Consultazioni

L’approccio meno dirompente prevede una consultazione più sistematica della prossima generazione nella definizione della direzione strategica. Questo potrebbe assumere la forma di un comitato ombra o di un consiglio dei giovani leader in cui un gruppo di talenti non esecutivi collabora con i dirigenti senior su iniziative strategiche chiave o decisioni importanti.

Ciò può contribuire a portare nuove idee e prospettive ai leader più esperti e a colmare il divario generazionale. Aziende come Gucci o TotalEnergies hanno implementato dei comitati ombra di dipendenti più giovani per consultarsi su una varietà di argomenti aziendali e ne danno un resoconto positivo: per esempio, Mövenpick Hotels & Resorts aveva preso in considerazione l’idea di creare un’app di prenotazione per le sue proprietà, ma il suo comitato ombra ha respinto l’idea, affermando che i clienti si sarebbero opposti al fatto di dover scaricare un’altra app o ricordare un’altra password. Hanno invece suggerito di sviluppare un’interfaccia web mobile-friendly, risparmiando tempo e risorse.

Come dice Mario Bizzarri, CEO di Gucci, le intuizioni di uno shadow board “servono a svegliare i dirigenti”. Affinché queste iniziative abbiano successo, deve essere chiaro che si tratta di uno spazio sicuro per esplorare nuove idee. Allo stesso tempo, è fondamentale che i suggerimenti vengano presi in seria considerazione e inseriti nel processo decisionale dell’organizzazione.

Co-leadership

Le aziende possono anche sperimentare modelli in cui leader esperti e giovani condividono responsabilità e potere decisionale. Questo potrebbe manifestarsi come un modello di co-CEO che, secondo le ricerche, può avere un impatto positivo sul valore per gli azionisti, ma il successo dipende dal fatto che i co-leader abbiano competenze complementari, responsabilità ben definite e un forte impegno reciproco.

Sebbene i gruppi dirigenti multigenerazionali formalizzati siano relativamente rari, esistono alcuni esempi degni di nota. Nel 2001, i co-fondatori di Google (Larry Page e Sergey Brin, entrambi ventottenni all’epoca), hanno convinto Eric Schmidt (all’epoca 48enne), esperto dirigente del settore tecnologico ed ex CEO di Novell, a unirsi all’azienda. Schmidt divenne amministratore delegato e presidente, fornendo quella che Page e Brin definirono “supervisione adulta”, mentre i fondatori assunsero rispettivamente il ruolo di presidenti dei prodotti e della tecnologia, mantenendo un significativo potere decisionale in quanto dirigenti chiave e proprietari di maggioranza. Questo triumvirato intergenerazionale ha permesso alla capacità innovativa dei cofondatori di prosperare sotto la guida dell’esperienza di Schmidt.

Separazione verticale

Un’altra strada per rafforzare la voce delle nuove generazioni è la separazione verticale degli organi decisionali. Un modo per attuarla potrebbe essere un assetto di governance bicamerale, mutuato dalle pratiche di lunga data dei governi nazionali. Questa struttura comprenderebbe una camera bassa, il cui ruolo è quello di proporre nuove politiche, e una camera alta, che le approva o ne suggerisce la modifica. I membri di queste camere rifletterebbero i diversi livelli di esperienza. In una versione di questo assetto, i leader più giovani potrebbero essere responsabili di proporre nuove politiche, che verrebbero vagliate e perfezionate dai leader più esperti.

Questa idea ha qualche precedente nel settore tecnologico: l’Oversight Board di Meta funziona come una camera alta, rivedendo i verdetti di moderazione dei contenuti emessi all’interno dell’azienda e offrendo raccomandazioni politiche basate sulle decisioni del caso.

Per modifiche così audaci alle strutture di governance è fondamentale definire l’ambito decisionale dei nuovi organi, perché rischiano di ridurre l’efficienza e la velocità del processo decisionale. Prima di ampliare l’ambito e le responsabilità di questi organi, è fondamentale sperimentare per vedere cosa funziona e cosa no.

Separazione orizzontale

Una variante di questo approccio di separazione, che va oltre la governance, consiste nel creare “unità di business temporali”, ciascuna incaricata di sviluppare capacità od offerte su orizzonti temporali diversi, in base alla fase di vita di ciascuna attività. Il ruolo dell’alta dirigenza sarebbe quello di soppesare e sintetizzare queste diverse prospettive, che potrebbero essere in contraddizione o in sinergia tra loro.

Un esempio è l’approccio differenziato di Alphabet allo sviluppo dell’apprendimento automatico e dell’IA. Google è responsabile dei miglioramenti a breve termine della tecnologia alla base del suo algoritmo di ricerca, mentre DeepMind si concentra sullo sviluppo di un’intelligenza artificiale generale a lungo termine – anche se le loro scoperte possono anche avere un ritorno più immediato, come nel caso della recente introduzione del chatbot Bard, nato da una collaborazione tra i due gruppi.

Sostituzione

Il modo più audace per aprire la strada alla prossima generazione può essere quello di creare spazio per i leader più giovani introducendo limiti di durata e regole di pensionamento o creando nuovi ruoli per i leader più esperti.

Peter Drucker, che era a favore di questa soluzione, scriveva: “Se i senior non liberano i posti di vertice, i junior non possono fare carriera”. Più della metà delle società dello S&P 1.500 ha adottato politiche di pensionamento obbligatorie per amministratori delegati e direttori in base all’età, mentre le regole basate sulla permanenza in azienda rimangono rare. Queste regole ferree dovrebbero essere abbinate a valutazioni regolari delle prestazioni e a una pianificazione della successione che tenga conto delle circostanze specifiche.

Infine, il miglioramento della rappresentanza della prossima generazione può essere accelerato anche attraverso l’istituzione di obiettivi o regole di composizione per garantire la diversità di età negli organi decisionali.

LE IMPRESE SVOLGONO un ruolo cruciale nell’affrontare le sfide del nostro tempo, come il cambiamento climatico. Per migliorare la loro efficacia in quest’ambito, devono diventare più curiose di sviluppare le innovazioni che si richiedono e più desiderose di adattare i loro comportamenti di conseguenza. Le attuali strutture di leadership possono ostacolare il processo. Puntare su una leadership intergenerazionale è la chiave per superare questi problemi e sbloccare il vantaggio competitivo, migliorando la capacità di rinnovamento delle aziende.

Nota degli autori. Questo articolo si ispira al Simposio di San Gallo 2023, una piattaforma globale guidata dagli studenti per il dialogo intergenerazionale che coinvolge leader senior ed emergenti, per discutere questioni urgenti e attuare il cambiamento. Con il titolo “Un nuovo contratto generazionale”, il simposio principale e le iniziative di quest’anno hanno esplorato i legami intergenerazionali, gli obblighi reciproci e le responsabilità condivise per le generazioni future.

Martin Reeves è presidente del BCG Henderson Institute del Boston Consulting Group a San Francisco e coautore di The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021). Felix Rüdiger è responsabile dei contenuti e della ricerca del Simposio di San Gallo, una piattaforma globale per il dialogo intergenerazionale dell’Università di San Gallo. È co-responsabile dell’iniziativa congiunta del simposio con il Club di Roma per “Un nuovo contratto generazionale”, che promuove strategie sostenibili a lungo termine nel mondo degli affari e delle politiche pubbliche. Arthur Boulenger è consulente dell’ufficio di Dubai della BCG e ambasciatore dello Strategy Lab presso il BCG Henderson Institute. Adam Job è il direttore dello Strategy Lab del BCG Henderson Institute.