Sviluppare i talenti per un futuro imprevedibile

Nonostante i numerosi titoli di giornale e le paure apocalittiche sull’IA e l’automazione del lavoro, i dati sono piuttosto chiari: come ho evidenziato nel mio ultimo libro, I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique, è meno probabile che si perda il lavoro a causa dell’IA piuttosto che a causa di un altro umano che utilizza l’IA, soprattutto se non si utilizza l’IA stessa. In questo senso, non c’è nulla di nuovo nell’era dell’IA; proprio come le precedenti tecnologie dirompenti, l’IA sta eliminando alcuni posti di lavoro ma ne sta creando a sua volta molti altri, che richiedono disperatamente l’intervento di esseri umani.

Come illustrato nel nostro recente rapporto ManpowerGroup, il 58% dei datori di lavoro vede l’IA come un creatore netto di nuovi posti di lavoro. Il problema è che le persone che sono state spostate dall’automazione del lavoro (ad esempio, i gestori di negozi fisici tradizionali) non hanno automaticamente accesso a tutti i nuovi posti di lavoro creati dalla tecnologia (ad esempio, l’analista di cybersecurity, il digital marketer o l’esperto di etica dell’IA). Secondo il World Economic Forum, entro il 2025 la metà dei dipendenti avrà bisogno di riqualificarsi per stare al passo con le nuove tecnologie, e questa cifra è precedente all’attuale boom dell’IA generativa.

Come stima Erik Brynjolfsson di Stanford, per ogni dollaro che le organizzazioni spendono in tecnologia, devono investirne altri nove nel talento e nei processi correlati, come l’identificazione delle persone con le giuste competenze e il giusto potenziale, lo sviluppo delle competenze appropriate, l’attivazione di adeguati processi di gestione del cambiamento e la creazione delle condizioni affinché le persone siano all’altezza del loro potenziale. In effetti, come abbiamo notato io e la mia collega Becky Frankiewicz, ciò che rende possibile o meno la trasformazione digitale non è la tecnologia vera e propria, ma il fattore umano: il talento.

Quindi, ciò di cui abbiamo bisogno non è solo la riqualificazione o l’aggiornamento delle competenze, ma la pre-qualificazione, cioè la capacità di proteggere il talento dal futuro e di reinventare le carriere delle persone prima ancora di sapere quali saranno i lavori di domani e le competenze richieste.

Pre-qualificare la forza lavoro per un futuro sconosciuto

Come si può fare? Sebbene nessuno abbia la ricetta esatta, anche perché non ci sono dati sul futuro, possiamo estrapolare dalle macro-tendenze storiche e trarre insegnamenti dai recenti modelli economici e di capitale umano, per formulare cinque raccomandazioni generali:

1) Concentrarsi sul potenziale

Poiché la durata delle capacità, delle competenze e delle prestazioni attuali si riduce, è consigliabile assumere e promuovere le persone per quello che potrebbero fare, piuttosto che per quello che hanno fatto in passato. Ciò significa dare priorità alle soft skills – come la capacità di apprendimento, la curiosità, la resilienza e l’adattabilità – rispetto alle hard skills – come la programmazione o il data mining – concentrandosi sugli ingredienti fondamentali dell’occupabilità piuttosto che sulle competenze tecniche attuali o sulla storia lavorativa passata, entrambi elementi che ancora dominano i moderni approcci alle assunzioni.

In parole povere, forse non sappiamo come saranno i lavori di domani, ma possiamo tranquillamente supporre che quando le persone saranno più curiose, emotivamente accorte, resilienti, motivate e intelligenti, saranno generalmente meglio equipaggiate per apprendere ciò che è necessario per svolgere quei lavori e fornire quel valore umano che la tecnologia non può sostituire. Un vantaggio del potenziale è che disponiamo di metodi affidabili e comprovati per misurarlo, in particolare di strumenti di valutazione psicologica, che possono essere utilizzati anche per sviluppare il potenziale delle persone, in particolare attraverso un feedback normativo e guidato dai dati che le aiuti a identificare le lacune tra il punto in cui si trovano e quello in cui devono essere (vedi punto successivo).

2) Fornire un feedback cruciale

Anche prima dell’arrivo dell’intelligenza artificiale, c’era già una grande confusione e incomprensione nell’allineare i talenti e il potenziale delle persone con le migliori scelte di carriera. Oggi le cose sono ancora più complesse e la maggior parte dei dipendenti (e dei manager) si chiede giustamente cosa faranno in futuro, se la loro esperienza e le loro competenze – e tutto il tempo e il denaro che hanno investito nella loro carriera – saranno ancora rilevanti e, se sì, dove.

È fondamentale condividere un feedback basato sui dati (da valutazioni, dati interni e valutazioni dei colleghi) e aiutare le persone a capire come i loro interessi e le loro competenze possano essere una risorsa futura per l’organizzazione. Ciò significa pensare ai leader come a dei coach o agenti di talento, il cui compito principale è quello di coltivare in modo proattivo i talenti delle persone e di sfruttarne appieno il potenziale. Ricordate: la maggior parte delle persone è priva di feedback e ben due terzi degli interventi di feedback non producono risultati desiderabili. La chiave è dire alle persone ciò che hanno bisogno di sentire anche quando non vogliono sentirselo dire e, soprattutto, dire loro qualcosa che non sapevano e che può motivarle a migliorare.

È fondamentale non limitarsi a fornire alle persone un feedback sulle loro lacune in termini di competenze; le organizzazioni devono anche incentivarle a sviluppare le competenze pertinenti, fornendo i programmi più efficienti, allettanti e d’impatto per svilupparle.

3) Concentrarsi sull’espansione dei talenti

Piuttosto che puntare su specialisti o costringere le persone in nicchie specifiche, concentratevi sull’ampliamento o sull’espansione dei talenti delle persone. Ciò significa non giocare solo sui punti di forza delle persone, ma piuttosto aiutarle a svilupparne di nuovi, in modo che diventino una versione più versatile di loro stesse.

Tutti noi abbiamo una tendenza naturale ad adattare il mondo alle nostre competenze attuali, in modo da poter fare “di più con meno” e ottimizzare l’efficienza per pigrizia, piuttosto che per raggiungere obiettivi ambiziosi o acquisire nuove competenze. In realtà, a meno che i vostri dipendenti non siano nel top 1% di qualsiasi area di competenza (il che, per definizione, può valere solo per una selezione molto ristretta di individui), sarà meglio che diventino più generalisti, anche perché ad ogni nuovo compito o abilità che si impara, corrispondono molte nuove abilità sottostanti con collegamenti ad altri compiti, lavori e carriere.

Questo aumenterà anche la diversità e l’inclusione. Come sottolineano Joseph Fuller e Christina Langer di Harvard e Matt Sigelman del Burning Glass Institute: “Il passaggio alle assunzioni basate sulle competenze aprirà opportunità a un’ampia popolazione di potenziali dipendenti che negli ultimi anni sono stati spesso esclusi dalla considerazione a causa dell’inflazione dei titoli di studio”. Se le organizzazioni si lamentano della loro incapacità di trovare talenti diversi e creativi, dovrebbero smettere di cercarli negli stessi vecchi posti e modi.

4) Investire nei manager di medio livello

Come abbiamo notato di recente io e Amy Edmondson, i manager sono la chiave per sbloccare il potenziale umano sul lavoro, soprattutto quando la sfida è quella di rivitalizzare, rigenerare e reimmaginare il talento. Anche prima dell’era dell’intelligenza artificiale, il ruolo dei manager intermedi era fondamentale e rappresentava il 30-40% delle prestazioni dei team, ma la complessità del ruolo è aumentata in modo massiccio.

Storicamente, un manager era una persona con una comprovata esperienza tecnica e una forte performance passata come collaboratore individuale. Oggi deve comprendere non solo i compiti manageriali “classici” (assumere le persone giuste, dare loro i compiti e le direttive corrette, usare il feedback per motivarle e consentire le prestazioni del team), ma anche alcune nuove sfide specifiche molto complesse, come la gestione di team ibridi e virtuali, la creazione di sicurezza psicologica, l’aumento della diversità (che include l’assunzione e la motivazione di persone diverse da sé) e l’aiuto a gestire l’era human-AI, comprese tutte le incertezze e lo stress che essa evoca.

In breve, non c’è mai stato un momento migliore per investire nei manager di medio livello, in particolare sfruttando le soft skills critiche che probabilmente li metteranno a prova di futuro, consentendo loro di stare al passo con i progressi tecnologici e di guidare la realizzazione del valore che le loro organizzazioni si aspettano dalle nuove innovazioni.

5) Investire nelle competenze di leadership

Se siete preoccupati per un futuro alimentato dall’IA, ma pensate ancora che gli esseri umani faranno parte del quadro, allora dovreste preoccuparvi di preparare i vostri leader, perché avranno (ancora) il compito di definire e vendere la strategia dell’azienda e di guidare l’evoluzione della sua cultura, nel tempo incerto di domani. In parte, si tratta ancora di promuovere persone con le giuste soft skills (come da Fase 1) e di svilupparle. Si tratta anche di andare avanti e capire che i top leader di oggi potrebbero essere poco adatti al futuro, anche perché il loro successo si basa sulla replica di ciò che ha funzionato in passato, che spesso è un ostacolo al cambiamento o all’apprendimento di cose nuove.

È importante che investire nella leadership significhi sfruttare le competenze che consentono alle persone di collaborare efficacemente e di diventare un team ad alte prestazioni. Non si tratta di promuovere le persone a posizioni di responsabilità o di glorificare lo status, né tanto meno della gara di popolarità che spesso è alla base delle nomine ad “alto potenziale”; si tratta piuttosto delle qualità che le persone devono possedere per ispirare, motivare e trascinare gli altri in un futuro che sicuramente includerà l’IA, ma che idealmente dovrebbe essere definito anche come l’era dell’IA umana. Questa è la sfida critica della leadership di oggi. Se le organizzazioni sono in grado di aggiornare i loro sistemi di selezione della leadership, passando dalla replica dei profili di successo del passato alla selezione e alla cura delle competenze del futuro, tutte le altre sfide diventeranno più semplici. In particolare, si tratta di non enfatizzare aspetti come l’adattamento alla cultura, le prestazioni passate e le competenze tecniche, ma di concentrarsi maggiormente sulla capacità di apprendimento, la curiosità, l’integrità e le competenze delle persone. Inoltre, se le organizzazioni sono veramente interessate a sfruttare la diversità, devono dare priorità alla leadership inclusiva e alla diversità cognitiva, rompendo l’omogeneità dei profili di leadership.

Tecnologie al servizio dell’uomo

La tecnologia è in continua evoluzione, ma per garantire che questi cambiamenti lo siano effettivamente, cioè che contribuiscano al progresso, dobbiamo fare ogni sforzo possibile per consentire agli esseri umani di sviluppare e impiegare i talenti pertinenti per raccogliere i potenziali benefici della tecnologia. Anche se questo non è affatto scontato, dovremmo avere fiducia nella capacità della nostra specie di continuare ad adattarsi alle proprie invenzioni tecnologiche.

Tomas Chamorro-Premuzic è Chief Innovation Officer di ManpowerGroup, professore di Psicologia aziendale all’University College di Londra e alla Columbia University, cofondatore di deepersignals.com e associato all’Entrepreneurial Finance Lab di Harvard. È autore di Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It), da cui è stato tratto il suo discorso TEDx. Il suo ultimo libro è I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique. www.drtomas.com.