Le operations in un’era di incertezza radicale

LE OPERATIONS sono sempre state e restano fondamentali per ottenere un vantaggio competitivo. Tim Cook, che ha creato più valore per gli azionisti di qualsiasi altro CEO di ogni altra azienda, è uno specialista al riguardo. Ritiene infatti che le innovazioni nelle operations siano state fondamentali per il successo di Apple anche quando alla guida dell’azienda c’era il visionario Steve Jobs. Ma la natura del vantaggio competitivo cambia nel tempo, così come il ruolo che hanno le operazioni. Storicamente, il loro principale valore strategico era di creare una scala per ottenere un vantaggio di efficienza che si auto-rinforzava cavalcando la curva dell’esperienza. Con la rivoluzione digitale, la scala fisica e statica ha perso il suo vantaggio: costruendo o sfruttando piattaforme ed ecosistemi digitali che collegano fornitori e consumatori, anche le piccole start-up sono state in grado di raggiungere posizioni dominanti e margini elevati.

Resilienza: il vantaggio operativo di oggi

La nuova fonte di vantaggio è diventata la flessibilità, ovvero la capacità di adattare i modelli di business al mutare delle tecnologie e delle condizioni competitive. La flessibilità si presenta in diverse modalità: può significare essere in grado di ampliare rapidamente le soluzioni quando si presentano nuove opportunità o può significare essere resilienti agli shock imprevisti. La resilienza si è rivelata una fonte di vantaggio fondamentale durante la pandemia di Covid, come dimostrano le significative differenze di performance tra le imprese. Alcune non hanno mai recuperato i livelli di performance precedenti allo shock, altre sono state in grado di riprendersi, ma hanno poi perso il loro vantaggio temporaneo, e poche sono emerse come vincitrici strutturali, in grado di prosperare in modo sostenibile nell’ambiente post-shock.

Il Covid non solo ha sottolineato il valore della resilienza, ma ha anche rivelato il lavoro da fare sia all’interno dei team operativi che in tutta l’organizzazione per trasformarla da un insieme intuitivo di approcci applicati durante una crisi a una capacità perenne, sistematica e ripetibile. Nel mondo di multi-crisi in cui ci troviamo dopo la pandemia, sarà fondamentale affinare e sistematizzare le capacità di resilienza. A tal fine, i leader devono:

1. Adottare la giusta mentalità

L’efficienza continua a dominare la mentalità della gestione finanziaria, soprattutto perché la domanda di redditività a breve termine da parte degli investitori è aumentata insieme ai tassi di interesse. Gli investimenti in resilienza possono sembrare inefficienti e avere un ritorno immediato limitato, inducendo i manager a sottovalutarli.

Tuttavia, l’analisi empirica dimostra che la resilienza genera valore per gli azionisti: in un arco temporale di 25 anni, il 30% dei rendimenti totali per gli azionisti delle aziende è stato maturato durante i periodi di crisi, anche se questi hanno rappresentato solo l’11% del tempo esaminato.

Posizionando le aziende in modo da sfruttare le crisi come opportunità competitive, piuttosto che come shock da cui difendersi temporaneamente, la resilienza può determinare un’outperformance a lungo termine. I leader devono pensare alla resilienza come a una capacità strategica che può essere costruita affinando la capacità di sperimentare, selezionare e scalare i modelli emergenti e sfruttare il potere dell’immaginazione per reinventare in modo proattivo l’azienda e rimodellare il suo ambiente.

2. Adottare un approccio olistico

Costruire la resilienza significa intraprendere azioni a livello operativo, ad esempio creando sistemi di allerta precoce o creando strutture produttive o canali di fornitura multipli e ridondanti.

Ma la resilienza deve essere pensata anche al di là delle operazioni – è una proprietà di interi sistemi, non di parti di sistemi – e le aziende devono adottare un approccio più ampio. Le misure devono essere prese anche al di fuori dell’azienda: allineando i propri obiettivi e le proprie attività con il più ampio ecosistema aziendale e con la società, le imprese rafforzano le relazioni con gli stakeholder su cui possono fare affidamento in caso di crisi.

3. Istituzionalizzare gli insegnamenti tratti dalle crisi

Sebbene molti leader siano ansiosi di andare avanti una volta superata la crisi, dovrebbero invece prendersi del tempo per istituzionalizzare ciò che hanno imparato.

A tal fine, proponiamo un approccio in tre fasi, che prevede la valutazione delle prestazioni (rispetto ai colleghi e nel tempo), la comprensione delle lezioni (ad esempio, quali capacità mancavano, quali decisioni erano giuste o sbagliate) e l’implementazione dei miglioramenti necessari (ad esempio, la stesura di un manuale di comportamento in caso di crisi, la creazione di strutture collaborative più flessibili). Come ha detto un CEO, “non possiamo affidarci all’iniziativa e alla capacità di reazione di pochi individui per creare una capacità di resilienza sostenibile”.

4. Adottare misure di resilienza

I benefici della resilienza sono difficili da misurare con le tradizionali metriche aziendali, il che induce i leader a prendere decisioni che pesano eccessivamente sull’efficienza a breve termine.

Per riorientarsi verso la creazione di valore a lungo termine, le aziende devono introdurre nuove metriche che misurino e incentivino la flessibilità e la reattività. Ciò include misure strategiche, che possono essere quantificate retroattivamente, come i tassi di recupero (quanto velocemente l’azienda è tornata ai livelli di performance pre-crisi, rispetto ai concorrenti) o la quota di ripresa di un settore o di un’economia che l’azienda ha catturato dopo lo shock.

Altrettanto cruciali sono le misure operative, che possono aiutare le aziende a valutare la loro preparazione al prossimo shock: per esempio, analizzando la flessibilità del capitale o della capacità (quanta ne può essere riallocata e con quale rapidità) o l’agilità della mobilitazione operativa (ad esempio, la rapidità con cui possono essere attivati sistemi o strutture di back-up).

Sistematizzando e istituzionalizzando la resilienza, le aziende saranno in grado di resistere a eventi specifici, a bassa probabilità e ad alto impatto, e di prosperare in circostanze mutate sfruttando la flessibilità di saltare a nuove curve di esperienza.

Ma questa non è l’ultima frontiera delle operazioni.

Opzionalità: la prossima frontiera del vantaggio operativo

Stiamo entrando in un’epoca di incertezza radicale, con crisi multiple che si sviluppano simultaneamente su scale e tempi diversi. Le aziende devono essere, quindi, pronte ad adattarsi a un’ampia gamma di condizioni future plausibili del mondo, e devono essere in grado di farlo in modo efficiente, dati i costi sempre più alti del capitale. In altre parole, per prosperare in questa nuova era devono combinare in modo flessibile considerazioni di efficienza e flessibilità.

Per avere successo in questo contesto, le operations devono consentire e creare una opzionalità radicale: la capacità di costruire in modo efficiente un portafoglio di opzioni – ognuna delle quali potrebbe essere la base di un futuro vantaggio competitivo – e di riorganizzarle e riponderarle in base al futuro che si manifesta. Cosa devono fare le aziende per conquistare questa prossima frontiera delle operazioni?

1. Espandere le interazioni e gli approfondimenti con i clienti

Per creare nuove opzioni in modo più efficiente, le aziende hanno bisogno di approcci migliori per sfruttare le informazioni dei clienti. Ogni interazione con il cliente è unica, e le operazioni devono essere impostate in modo da catturare e analizzare le informazioni che ne derivano, e le lezioni apprese vengono riportate nel processo di esplorazione dell’azienda. Un esempio sono gli strumenti digitali utilizzati per registrare, analizzare e codificare le chiamate dei clienti.

Le aziende possono imparare non solo dalle azioni dei clienti (cioè da ciò che acquistano), ma anche dalla loro attività di ricerca (cioè da che cosa vogliono acquistare). Datadog, fornitore di una piattaforma di monitoraggio e analisi basata su cloud, utilizza con successo questo approccio: seguendo un modello open-source, l’azienda accoglie i contributi di codice della sua comunità di utenti, che informano Datadog sui tipi di problemi che i clienti devono affrontare, ispirando i suoi sforzi di sviluppo.

2. Monetizzare la ricerca dei clienti

I clienti non si limitano a consumare, ma esplorano anche. Interagendo con i processi di ricerca dei clienti, le aziende possono anche modellare il loro percorso, esponendo più offerte ai clienti. La maggior parte delle piattaforme di e-commerce lo fa attraverso le raccomandazioni – si pensi alle schede “indossalo con” o “è piaciuto ad altri acquirenti”.

Un altro approccio efficace è la monetizzazione del viaggio di esplorazione del cliente stesso: ad esempio, Spotify ha capito che la proposta di valore di un servizio di streaming musicale non è solo la possibilità di accedere istantaneamente a canzoni che gli utenti sanno già di voler ascoltare, ma anche la possibilità di scoprire nuovi artisti e album che potrebbero interessare. La sua funzione “Discover Weekly”, una playlist personalizzata, utilizza i dati raccolti da milioni di utenti che esplorano il catalogo di Spotify per prevedere quali canzoni un individuo potrebbe trovare interessanti. Per Spotify, questo crea un vantaggio competitivo unico e monetizzabile, più difficile da imitare rispetto all’ampiezza del suo catalogo musicale o all’affidabilità e alla qualità audio della sua app.

3. Individualizzare le offerte

Sfruttando le informazioni provenienti dalle azioni e dai processi di ricerca dei clienti, le aziende possono soddisfare meglio le esigenze individuali dei clienti stessi. Per esempio, Indochino ha aggiornato il business degli abiti su misura per l’era digitale ideando un negozio online che consente agli utenti di progettare abiti e camicie, scegliendo il taglio e i tessuti che saranno adattati alle loro misure. Con questo modello, agli utenti viene offerta un’ampia selezione di prodotti, ma Indochino non deve investire in anticipo in modelli che non venderanno, il che significa che può espandere le opzioni in modo efficiente.

Facendo un ulteriore passo avanti nella personalizzazione, aziende come Roblox danno agli utenti della loro piattaforma gli strumenti per costruire da soli i prodotti che desiderano. Invece di indovinare quali esperienze saranno più coinvolgenti, la piattaforma si concentra sulla massimizzazione della facilità di sviluppo per gli utenti, in modo che possano realizzare le creazioni dei loro sogni, oltre a ispirare (ed essere ispirati) dalle creazioni degli altri. Questo circolo virtuoso ha aiutato Roblox a raggiungere dimensioni enormi: nel 2020, più della metà dei bambini statunitensi di età inferiore ai 16 anni ha giocato sulla piattaforma, che oggi vanta più di 65 milioni di utenti attivi giornalmente.

4. Integrare ricerca ed esecuzione

Infine, le aziende devono integrare i processi interni di ricerca ed esecuzione per migliorare il flusso di conoscenze all’interno dell’organizzazione e la velocità con cui le nuove offerte vengono immesse sul mercato.

Ciò comporta, da un lato, l’alimentazione degli apprendimenti provenienti dalle operazioni quotidiane nel processo di R&S. Un esempio del potere di un ciclo di feedback stretto è Slack, che in origine era un progetto secondario di sviluppatori che lavoravano a un videogioco e che volevano migliorare la comunicazione all’interno del loro team. Essendo utenti e creatori dello strumento, hanno potuto capire rapidamente quali aspetti funzionavano meglio e quali potevano migliorare ulteriormente il software. Quando il loro gioco non è decollato, l’azienda ha capito che con Slack aveva costruito qualcosa di prezioso che poteva aiutare altri team a essere più produttivi.

D’altra parte, significa incorporare componenti di ricerca nell’esecuzione, ad esempio sfruttando l’A/B-testing per migliorare il design delle pagine web (come Netflix o Booking.com) o proponendo nuove soluzioni in anticipo agli utenti per ottenere un feedback. Si pensi al successo del lancio di ChatGPT, reso disponibile gratuitamente non solo per suscitare interesse, ma anche per migliorare la tecnologia in base alle interazioni degli utenti.

MENTRE LE AZIENDE attraversano la nostra era di radicale incertezza, le operazioni rimarranno cruciali per il vantaggio competitivo, ma in un modo nuovo: creando un’opzionalità strategica, in modo efficiente. Ciò significa passare da un modello di pensare e poi fare a uno di pensare mentre si fa: strategia e operatività diventeranno ancora più interconnesse, con strategie di successo che vengono continuamente messe a punto sulla base di dati operativi e nuove capacità operative che emergono regolarmente per supportare l’intento strategico.

Martin Reeves è presidente del BCG Henderson Institute del Boston Consulting Group a San Francisco e coautore di The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021). Adam Job è direttore dello Strategy Lab del BCG Henderson Institute.