Gestite la vostra energia, non il vostro tempo

STEVE WANNER È uno stimato socio di 37 anni di Ernst & Young, sposato e con quattro figli piccoli. Quando lo abbiamo incontrato un anno fa, lavorava dalle 12 alle 14 ore al giorno, si sentiva perennemente esausto e aveva difficoltà a impegnarsi pienamente con la famiglia la sera, cosa che lo faceva sentire in colpa e insoddisfatto. Dormiva male, non aveva tempo per fare esercizio fisico e mangiava raramente pasti sani, trangugiando invece un boccone di corsa o mentre lavorava alla scrivania.

L’esperienza di Wanner non è rara. La maggior parte di noi risponde alle crescenti richieste sul posto di lavoro allungando le ore di attività che, inevitabilmente, si ripercuotono sul nostro fisico, sulla nostra mente e sulle nostre emozioni. Questo porta a una diminuzione dei livelli d’impegno, a un aumento dei livelli di distrazione, a un alto tasso di turnover e a un’impennata delle spese mediche tra i dipendenti.

Negli ultimi cinque anni, noi dell’Energy Project abbiamo lavorato con migliaia di leader e manager nel corso di attività di consulenza e coaching presso grandi organizzazioni. Con notevole costanza, questi dirigenti ci dicono che si stanno impegnando più che mai per tenere il passo e sentono sempre più di essere a un punto di rottura.

Il problema principale del prolungamento dell’orario di lavoro è che il tempo è una risorsa limitata. L’energia, infatti, è un’altra cosa. Definita in fisica come la capacità di lavorare, questa proviene da quattro fonti principali negli esseri umani: il corpo, le emozioni, la mente e lo spirito. In ognuno di essi, l’energia può essere sistematicamente espansa e regolarmente rinnovata stabilendo rituali specifici: comportamenti praticati intenzionalmente e programmati con precisione, con l’obiettivo di renderli inconsci e automatici il più rapidamente possibile.

Per rienergizzare efficacemente la propria forza lavoro, le organizzazioni devono spostare l’attenzione dall’ottenere di più dalle persone all’investire di più su di loro, in modo che siano motivate – e in grado di portare al lavoro più di sé stesse ogni giorno. Per ricaricarsi, gli individui devono riconoscere i costi dei comportamenti che impoveriscono l’energia e assumersi la responsabilità di cambiarli, indipendentemente dalle circostanze in cui si trovano.

Il problema principale del prolungamento dell’orario di lavoro è che il tempo è una risorsa limitata.
L’energia è un’altra cosa.

I rituali e i comportamenti che Wanner ha stabilito per gestire meglio la sua energia hanno trasformato la sua vita. Ha anticipato l’ora in cui andare a letto e ha smesso di bere, che gli aveva disturbato il sonno. Di conseguenza, ora quando si sveglia si sente più riposato e più motivato a fare esercizio, cosa che adesso fa quasi ogni mattina. In meno di due mesi ha perso 15 chili. Dopo essersi allenato, ora si siede a colazione con la sua famiglia. Wanner lavora ancora a lungo, ma si rinnova regolarmente lungo il percorso. A pranzo lascia la scrivania e di solito fa una passeggiata mattutina e pomeridiana all’aperto. Quando arriva a casa la sera, è più rilassato e riesce a relazionarsi meglio con la moglie e i figli.

Stabilire semplici rituali come questi può portare a risultati sorprendenti in tutte le organizzazioni. Alla Wachovia Bank, abbiamo sottoposto un gruppo di dipendenti a un programma pilota di gestione dell’energia e poi abbiamo misurato le loro prestazioni rispetto a quelle di un gruppo di controllo. I partecipanti hanno superato i parametri di controllo su una serie di indicatori finanziari, come il valore dei prestiti generati. Hanno inoltre riportato miglioramenti sostanziali nelle relazioni con i clienti, nell’impegno sul lavoro e nella soddisfazione personale. In questo articolo descriveremo lo studio di Wachovia in modo un po’ più dettagliato e poi spiegheremo cosa possono fare dirigenti e manager per aumentare e rinnovare regolarmente la capacità lavorativa esponendo l’approccio utilizzato dall’Energy Project, che si basa, approfondisce ed estende diversi concetti fondamentali sviluppati da Jim Loehr, ex partner di Tony, nel suo lavoro fondamentale con gli atleti.

Collegamento tra capacità e prestazioni in Wachovia

La maggior parte delle grandi organizzazioni investe nello sviluppo delle capacità, delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti. Poche aiutano a costruire e sostenere la loro capacità – la loro energia – che di solito viene data per scontata. In realtà, una maggiore capacità consente di ottenere di più in meno tempo, con un livello di coinvolgimento più elevato e una maggiore sostenibilità. La nostra esperienza in Wachovia lo dimostra.

All’inizio del 2006, abbiamo seguito 106 dipendenti di 12 banche regionali del New Jersey meridionale attraverso un programma di quattro moduli, ognuno dei quali si concentrava su strategie specifiche per rafforzare una delle quattro dimensioni principali dell’energia. Il programma è stato distribuito a intervalli di un mese a gruppi di circa 20-25 persone, da dirigenti di alto livello a manager di livello inferiore; inoltre, abbiamo assegnato a ciascun partecipante un collega come fonte di sostegno tra una sessione e l’altra. Utilizzando gli indicatori di performance chiave di Wachovia, abbiamo valutato i risultati del gruppo di partecipanti rispetto a quelli di un gruppo di dipendenti di livello simile di una serie di banche Wachovia vicine che non hanno seguito il corso. Per creare una base di confronto credibile, abbiamo esaminato le variazioni percentuali di anno in anno delle prestazioni in diverse metriche.

Su una misura chiamata “Big 3” – i ricavi da tre tipi di prestiti – i partecipanti hanno registrato un aumento annuale di 13 punti percentuali rispetto al gruppo di controllo nei primi tre mesi del nostro studio. Per quanto riguarda i ricavi da depositi, nello stesso periodo i partecipanti hanno superato di 20 punti percentuali l’incremento annuo del gruppo di controllo. I guadagni precisi variano di mese in mese ma con poche eccezioni i partecipanti hanno continuato a superare significativamente il gruppo di controllo per un anno intero dopo aver completato il programma. Sebbene altre variabili abbiano indubbiamente influenzato questi risultati, la costanza di performance superiore dei partecipanti è stata notevole.

Abbiamo anche chiesto ai partecipanti come il programma li abbia influenzati personalmente. Il 68% ha riferito che ha avuto un impatto positivo sulle relazioni con i clienti. Il 71% ha dichiarato che ha avuto un impatto positivo notevole o sostanziale sulla produttività e sulle prestazioni. Questi risultati hanno corroborato una serie di prove episodiche che abbiamo raccolto sull’efficacia di questo approccio tra i leader di altre grandi aziende come Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford e MasterCard.

Il corpo: energia fisica

Il nostro programma inizia concentrandosi sull’energia fisica. Non è certo una novità che un’alimentazione, un esercizio fisico, un sonno e un riposo inadeguati riducano i livelli di energia di base delle persone, nonché la loro capacità di gestire le emozioni e di concentrare l’attenzione. Ciononostante, molti dirigenti non trovano il modo di mettere in pratica comportamenti coerentemente sani, date tutte le altre esigenze della vita.

Prima che i partecipanti al nostro programma inizino a esplorare i modi per aumentare la loro energia fisica, fanno un audit energetico, che comprende quattro domande per ogni dimensione energetica: corpo, emozioni, mente e spirito. In media, i partecipanti sbagliano da otto a dieci di queste 16 domande, il che significa che saltano la colazione, non esprimono apprezzamento agli altri, faticano a concentrarsi su una cosa alla volta o dedicano troppo poco tempo alle attività che danno loro un senso di scopo. Sebbene la maggior parte dei partecipanti non sia sorpresa di apprendere che questi comportamenti sono controproducenti, il fatto di elencarli tutti in un unico posto è spesso scomodo, sconfortante e galvanizzante. L’audit evidenzia i maggiori deficit energetici dei dipendenti. I partecipanti compilano anche dei grafici pensati per sensibilizzarli su come l’esercizio fisico, la dieta e le pratiche di sonno influenzano i loro livelli di energia.

Il passo successivo consiste nell’individuare i rituali per costruire e rinnovare l’energia fisica. Quando Gary Faro, vicepresidente di Wachovia, ha iniziato il programma, era in forte sovrappeso, mangiava male, non aveva una regolare routine di esercizio fisico, lavorava a lungo e di solito dormiva non più di cinque o sei ore a notte. Non è un profilo insolito tra i leader e i manager che vediamo. Nel corso del programma, Faro ha iniziato un regolare allenamento cardiovascolare e di forza. Ha iniziato ad andare a letto a un orario stabilito e a dormire più a lungo. Ha cambiato le sue abitudini alimentari passando da due pasti abbondanti al giorno (“dove di solito mi rimpinzavo”, dice) a pasti più piccoli e spuntini leggeri ogni tre ore. L’obiettivo era quello di aiutarlo a stabilizzare i livelli di glucosio nell’arco della giornata, evitando picchi e depressioni. In questo modo ha perso 15 chili e i suoi livelli di energia sono aumentati. “Di solito programmavo i progetti più difficili per la mattina, quando sapevo che sarei stato più concentrato”, dice Faro. “Ora non devo più farlo, perché mi accorgo di essere concentrato alle 17 come alle 8 del mattino”.

Un altro rituale fondamentale adottato da Faro è stato quello di fare pause brevi ma regolari a intervalli specifici durante la giornata lavorativa, lasciando sempre la sua scrivania. Il valore di queste pause si basa sulla nostra fisiologia. I “ritmi ultradiani” si riferiscono a cicli di 90-120 minuti durante i quali il nostro corpo passa lentamente da uno stato di alta energia a una fase di calo fisiologico. Verso la fine di ogni ciclo, il corpo inizia a desiderare un periodo di recupero. I segnali includono irrequietezza fisica, sbadigli, fame e difficoltà di concentrazione, ma molti di noi li ignorano e continuano a lavorare. La conseguenza è che il nostro serbatoio di energia – la nostra capacità residua – si esaurisce con il passare della giornata.

Abbiamo scoperto che pause intermittenti di rinnovamento consentono di ottenere prestazioni più elevate e sostenibili. La durata del rinnovo è meno importante della qualità. È possibile recuperare molto in poco tempo, anche solo alcuni minuti, se si tratta di un rituale che permette di staccare dal lavoro e di cambiare veramente canale. Questo può andare dall’alzarsi per parlare con un collega di qualcosa di diverso dal lavoro, all’ascoltare musica su un iPod, al camminare su e giù per le scale di un edificio. Sebbene le pause siano estranee alla cultura della maggior parte delle organizzazioni e insolite per molti lavoratori di alto livello, il loro valore è molteplice.

Matthew Lang è un amministratore delegato di Sony in Sudafrica. Ha adottato alcuni degli stessi rituali di Faro, tra cui una passeggiata di 20 minuti nel pomeriggio. La passeggiata non solo gli permette di respirare mentalmente ed emotivamente e di fare esercizio fisico, ma è anche diventata il momento in cui gli vengono le migliori idee creative. Questo perché quando cammina non sta pensando attivamente, il che permette all’emisfero sinistro dominante del suo cervello di lasciare il posto all’emisfero destro, con la sua maggiore capacità di vedere il quadro generale e di fare salti di fantasia.

Le emozioni: qualità dell’energia

Quando le persone riescono a controllare meglio le proprie emozioni, possono migliorare la loro qualità energetica, indipendentemente dalle pressioni esterne che devono affrontare. Per farlo, devono innanzitutto diventare più consapevoli di come si sentono nei vari momenti della giornata lavorativa e dell’impatto che queste emozioni hanno sulla loro efficacia. La maggior parte delle persone si rende conto che tende a dare il meglio di sé quando sente energia positiva; ciò che li sorprende è che non sono in grado di ottenere buoni risultati o di guidare in modo efficace quando si sentono in un altro modo.

Purtroppo, senza un recupero intermittente, non siamo fisiologicamente in grado di sostenere emozioni altamente positive per lunghi periodi. Di fronte a richieste incessanti e sfide inaspettate, le persone tendono a scivolare in emozioni negative – la modalità “fight-or-flight”, cioè “combatti o fuggi” – spesso più volte in un giorno. Diventano irritabili e impazienti, oppure ansiose e insicure. Questi stati d’animo ne prosciugano le energie e causano attriti nelle relazioni. Le emozioni del tipo lotta o fuga rendono, inoltre, impossibile pensare in modo chiaro, logico e riflessivo. Quando i dirigenti imparano a riconoscere quali tipi di eventi scatenano le loro emozioni negative, acquisiscono una maggiore capacità di controllare le proprie reazioni.

Un rituale semplice ma potente per disinnescare le emozioni negative è quello che chiamiamo “guadagnare tempo”. Un modo per farlo è la respirazione addominale profonda. Espirare lentamente per cinque o sei secondi induce il rilassamento e il recupero e spegne la risposta di lotta o fuga. Quando abbiamo iniziato a lavorare con Fujio Nishida, presidente di Sony Europe, aveva l’abitudine di accendersi una sigaretta ogni volta che si verificava qualcosa di particolarmente stressante, almeno due o tre volte al giorno. Per il resto, non fumava. Gli abbiamo insegnato l’esercizio di respirazione come alternativa e ha funzionato immediatamente: Nishida ha scoperto di non avere più voglia di sigarette. Abbiamo concluso che non era il fumo a dargli sollievo dallo stress, ma il rilassamento provocato dall’inspirazione e dall’espirazione profonde.

Un potente rituale che alimenta le emozioni positive è esprimere apprezzamento agli altri, una pratica che sembra essere benefica sia per chi la dà sia per chi la riceve. Può assumere la forma di un biglietto scritto a mano, di un’e-mail, di una telefonata o di una conversazione – e più è dettagliata e specifica, maggiore è l’impatto. Come per tutti i rituali, riservare un momento particolare per farlo aumenta notevolmente le possibilità di successo. Ben Jenkins, presidente della General Bank di Wachovia a Charlotte, North Carolina, ha integrato il suo rituale di apprezzamento nel tempo dedicato al mentoring. Ha iniziato a programmare regolarmente pranzi o cene con le persone che lavorano per lui. In precedenza, gli unici incontri che aveva avuto con i suoi diretti collaboratori erano stati per ascoltare le relazioni mensili sui loro numeri o per dare loro una valutazione annuale delle prestazioni. Ora, durante i pasti, si preoccupa di riconoscere i loro risultati e di parlare della loro vita e delle loro aspirazioni, piuttosto che delle loro responsabilità lavorative immediate.

Infine, le persone possono coltivare emozioni positive imparando a cambiare le storie che raccontano sugli eventi della loro vita. Spesso le persone in conflitto si calano nel ruolo di vittima, incolpando gli altri o le circostanze esterne per i loro problemi. Diventare consapevoli della differenza tra i fatti di una determinata situazione e il modo in cui li interpretiamo può essere di per sé potente. Per molte delle persone con cui lavoriamo è stata una rivelazione scoprire di poter scegliere come vedere un determinato evento e riconoscere quanto la storia che raccontano influenzi le emozioni che provano; insegniamo loro a raccontare la storia più piena di speranza e di potere personale possibile in ogni situazione, senza negare o minimizzare i fatti.

Il modo più efficace per cambiare una storia è vederla attraverso una delle tre nuove lenti, che sono tutte alternative alla visione del mondo dalla prospettiva della vittima. Con la lente inversa, ad esempio, ci si chiede: “Cosa direbbe l’altra persona in questo conflitto e in che modo potrebbe essere vero?”. Con la lente lunga si chiede: “Come probabilmente vedrò questa situazione tra sei mesi?”. Con l’obiettivo ampio si chiedono: “A prescindere dall’esito di questo problema, come posso crescere e imparare da esso?”. Ognuna di queste lenti può aiutare le persone a coltivare intenzionalmente emozioni più positive.

Nicolas Babin, direttore delle comunicazioni aziendali di Sony Europe, era la persona di riferimento per le chiamate dei giornalisti quando Sony ha avuto diversi richiami delle sue batterie nel 2006. Con il tempo ha trovato il suo lavoro sempre più faticoso e scoraggiante. Dopo aver praticato gli esercizi con le lenti, ha iniziato a trovare il modo di raccontare a sé stesso una storia più positiva e potenziante del suo ruolo. “Mi sono reso conto”, spiega, “che questa era un’opportunità per costruire relazioni più forti con i giornalisti essendo accessibile a loro e per aumentare la credibilità di Sony essendo diretto e onesto”.

La mente: concentrazione di energia

Molti dirigenti considerano il multitasking come una necessità di fronte a tutte le richieste che hanno, ma in realtà mina la produttività. Le distrazioni sono costose: uno spostamento temporaneo dell’attenzione da un compito all’altro – ad esempio, fermarsi per rispondere a una mail o a una telefonata – aumenta il tempo necessario per portare a termine il compito principale fino al 25%, un fenomeno noto come “tempo di commutazione”. È molto più efficiente concentrarsi completamente per 90-120 minuti, fare una vera pausa e poi concentrarsi completamente sull’attività successiva. Noi chiamiamo questi periodi di lavoro “sprint ultradiani”.

Una volta che le persone si rendono conto di quanto facciano fatica a concentrarsi, possono creare dei rituali per ridurre le interruzioni incessanti che la tecnologia ha introdotto nella loro vita. Noi iniziamo con un esercizio che li costringe ad affrontare l’impatto delle distrazioni quotidiane. Cercano di portare a termine un compito complesso e vengono regolarmente interrotti: un’esperienza che, a quanto riferiscono, finisce per assomigliare alla vita di tutti i giorni.

Dan Cluna, vicepresidente di Wachovia, ha ideato due rituali per focalizzare meglio la sua attenzione. Il primo consiste nel lasciare la scrivania e andare in una sala conferenze, lontano da telefoni e mail, ogni volta che ha un compito che richiede concentrazione. Ora finisce i rapporti in un terzo del tempo rispetto a prima. Cluna ha costruito il suo secondo rituale intorno alle riunioni in filiale con gli specialisti finanziari che fanno capo a lui; in precedenza, durante queste riunioni rispondeva al telefono ogni volta che squillava. Di conseguenza, le riunioni che aveva programmato per un’ora si allungavano spesso a due, e raramente dedicava a qualcuno tutta la sua attenzione. Ora Cluna lascia che il telefono vada in segreteria, in modo da potersi concentrare completamente sulla persona che ha di fronte. Ora risponde ai messaggi vocali accumulati quando ha tempo libero tra una riunione e l’altra.

Wanner, un esperto di E&Y, rispondeva costantemente alle e-mail durante la giornata, ogni volta che sentiva un “ping”. Poi ha creato un rituale che consiste nel controllare la posta elettronica solo due volte al giorno, alle 10.15 e alle 14.30. Mentre prima non riusciva a tenere il passo con tutti i messaggi, ha scoperto che poteva liberare la casella di posta ogni volta che la apriva: la ricompensa è stata quella di concentrare completamente la sua attenzione sulla posta elettronica per 45 minuti alla volta. Wanner ha anche modificato le aspettative di tutte le persone con cui comunica regolarmente via e-mail. “Ho detto loro che se si tratta di un’emergenza e hanno bisogno di una risposta immediata, possono chiamarmi e io risponderò sempre”, dice. A distanza di nove mesi non ha ancora ricevuto una chiamata di questo tipo.

Michael Henke, senior manager di E&Y, lo scorso inverno, all’inizio della stagione di punta, ha fatto sedere il suo team e ha detto loro che in determinati momenti della giornata avrebbe spento il suo sistema di messaggistica istantanea interno. Il risultato, ha detto, è stato che sarebbe stato meno disponibile a rispondere alle loro domande. Come Wanner, ha detto al suo team di chiamarlo in caso di emergenza, ma raramente lo hanno fatto. Ha anche incoraggiato il gruppo a fare pause regolari durante la giornata e a mangiare più regolarmente. Hanno concluso la stagione di lavoro sotto il budget e con maggiori profitti rispetto ad altri team che non avevano seguito il programma di rinnovamento energetico. “Abbiamo fatto la stessa quantità di lavoro in meno tempo”, dice Henke. “È stato un vantaggio per tutti”.

Un altro modo per mobilitare l’energia mentale è quello di concentrarsi sistematicamente sulle attività che hanno un maggiore impatto a lungo termine. A meno che le persone non programmino intenzionalmente il tempo da dedicare al lavoro più impegnativo, tendono a non dedicarvisi affatto o ad affrettarsi all’ultimo minuto. Forse il rituale di focalizzazione più efficace che i dirigenti con cui lavoriamo hanno adottato è quello di identificare ogni sera la sfida più importante per il giorno successivo e farne la prima priorità quando arrivano al mattino. Jean Luc Duquesne, vicepresidente di Sony Europe a Parigi, era solito rispondere alla posta elettronica appena arrivato in ufficio, come fanno molte persone. Ora cerca di concentrare la prima ora di ogni giorno sull’argomento più importante. Si accorge che spesso emerge alle 10 del mattino con la sensazione di aver già avuto una giornata produttiva.

Lo spirito umano: energia del significato e dello scopo

Le persone attingono all’energia dello spirito umano quando il loro lavoro e le loro attività quotidiane sono coerenti con ciò che apprezzano di più e con ciò che dà loro un senso e uno scopo. Se il lavoro che stanno svolgendo è davvero importante per loro, di solito sentono un’energia più positiva, si concentrano meglio e dimostrano una maggiore perseveranza. Purtroppo, le esigenze elevate e il ritmo serrato della vita aziendale non lasciano molto tempo per prestare attenzione a questi aspetti e molte persone non riconoscono nemmeno il significato e lo scopo come potenziali fonti di energia. In effetti, se cercassimo di iniziare il nostro programma concentrandoci sullo spirito umano, probabilmente l’impatto sarebbe minimo. Solo quando i partecipanti hanno sperimentato il valore dei rituali che stabiliscono nelle altre dimensioni, iniziano a capire che essere attenti ai propri bisogni più profondi influenza notevolmente la loro efficacia e soddisfazione sul lavoro.

Per Jonathan Anspacher, partner di E&Y, avere semplicemente l’opportunità di porsi una serie di domande su ciò che conta davvero per lui è stato illuminante e stimolante. Credo sia importante essere un po’ introspettivi e dire: “Per cosa vuoi essere ricordato?”, ci ha detto. “Non si vuole essere ricordati come il socio folle che lavorava per molte ore e faceva in modo che i suoi collaboratori fossero infelici. Quando i miei figli mi chiamano e mi chiedono: ‘Puoi venire al concerto della mia band? Voglio rispondere: “Sì, ci sarò e sarò in prima fila”. Non voglio essere il padre che arriva, si siede in fondo, controlla il suo Blackberry ed esce per rispondere a una telefonata”.

Per accedere all’energia dello spirito umano, le persone devono chiarire le priorità e stabilire rituali di accompagnamento in tre categorie: fare ciò che sanno fare meglio e che piace di più al lavoro; allocare consapevolmente tempo ed energia alle aree della loro vita – lavoro, famiglia, salute, servizio agli altri – che ritengono più importanti; e vivere i loro valori fondamentali nei loro comportamenti quotidiani.

Quando si cerca di scoprire ciò che si sa fare meglio e ciò che piace di più, è importante rendersi conto che queste due cose non si escludono necessariamente a vicenda. Potreste ricevere molti feedback positivi su qualcosa in cui siete molto bravi, ma che non vi piace veramente. Al contrario, si può amare fare qualcosa ma non essere portati per questo, per cui raggiungere il successo richiede molta più energia di quanta ne abbia senso investire.

Per aiutare i partecipanti al programma a scoprire le loro aree di forza, chiediamo loro di ricordare almeno due esperienze lavorative degli ultimi mesi durante le quali si sono trovati nel loro “punto di forza” – sentendosi efficaci, assorbiti senza sforzo, ispirati e realizzati. Poi li invitiamo a decostruire queste esperienze per capire esattamente cosa li ha eccitati in modo così positivo e a quali talenti specifici stavano attingendo. Se, ad esempio, la guida della strategia è un punto di forza, è l’essere al comando che è più stimolante o la partecipazione a un’attività creativa? Oppure si tratta di utilizzare un’abilità che vi viene facile e che quindi vi fa sentire bene? Infine, chiediamo alle persone di stabilire un rituale che le incoraggi a fare di più proprio quel tipo di attività sul lavoro.

Un senior leader con cui abbiamo lavorato si è reso conto che una delle attività che meno gli piaceva era leggere e riassumere rapporti dettagliati sulle vendite, mentre una delle sue preferite era il brainstorming di nuove strategie. Il leader ha trovato un diretto collaboratore che amava immergersi nei numeri e gli ha delegato il compito di redigere i rapporti sulle vendite, accontentandosi di brevi riassunti orali ogni giorno. Il leader ha anche iniziato a programmare una sessione strategica di 90 minuti in forma libera ogni due settimane con le persone più creative del suo gruppo.

Le persone possono coltivare un’energia positiva imparando a cambiare le storie che raccontano sugli eventi della loro vita. Insegniamo loro a raccontare quelle più piene di speranze possibili.

Per quanto riguarda la seconda categoria, dedicare tempo ed energia a ciò che è importante per voi, spesso c’è un divario simile tra ciò che le persone dicono di essere importante e ciò che effettivamente fanno. I rituali possono aiutare a colmare questo divario. Quando Jean Luc Duquesne, vicepresidente di Sony Europe, ha riflettuto a fondo sulle sue priorità personali, si è reso conto che il tempo trascorso con la sua famiglia era ciò che contava di più per lui, ma che spesso veniva escluso dalla sua giornata. Così ha istituito un rituale in cui stacca per almeno tre ore ogni sera quando torna a casa, in modo da potersi concentrare sulla famiglia. “Non sono ancora un esperto di PlayStation”, ci ha detto, “ma secondo mio figlio più piccolo sto imparando e sono un buono studente”. Steve Wanner, che era solito parlare al cellulare fino alla porta di casa durante il tragitto da lavoro, ha scelto un punto specifico a 20 minuti dall’abitazione dove termina qualsiasi chiamata e mette via il telefono. Trascorre il resto del tragitto rilassandosi, in modo che quando arriva a casa sia meno preoccupato dal lavoro e più disponibile per la moglie e i figli.

Anche la terza categoria, praticare i propri valori fondamentali nel comportamento quotidiano, rappresenta una sfida per molti. La maggior parte delle persone vive a ritmi così frenetici che raramente si ferma a chiedersi che cosa rappresenta e chi vuole essere. Di conseguenza, lasciano che siano le richieste esterne a dettare le loro azioni.

Non suggeriamo alle persone di definire esplicitamente i propri valori, perché i risultati sono di solito troppo prevedibili. Cerchiamo invece di scoprirli, in parte ponendo domande che sono inavvertitamente rivelatrici, come “Quali sono le qualità che trovi più sgradevoli quando le vedi negli altri?”. Descrivendo ciò che non sopportano, le persone rivelano involontariamente ciò per cui si battono. Se vi offende molto l’avarizia, ad esempio, probabilmente la generosità è uno dei vostri valori chiave. Se la maleducazione degli altri vi disturba particolarmente, è probabile che la considerazione sia un valore importante per voi. Come per le altre categorie, stabilire dei rituali può aiutare a colmare il divario tra i valori a cui aspirate e il modo in cui vi comportate attualmente. Se scoprite che la considerazione è un valore chiave, ma siete perennemente in ritardo alle riunioni, il rituale potrebbe consistere nel terminarle cinque minuti prima del solito e presentarvi intenzionalmente cinque minuti prima per la riunione successiva.

Affrontare queste tre categorie aiuta le persone a raggiungere un maggiore senso di allineamento, soddisfazione e benessere nella loro vita dentro e fuori dal lavoro. Questi sentimenti sono di per sé una fonte di energia positiva e rafforzano il desiderio di perseverare nei rituali anche in altre dimensioni energetiche.

Questo nuovo modo di lavorare si afferma solo nella misura in cui le organizzazioni sostengono le loro persone nell’adozione di nuovi comportamenti. Abbiamo imparato, a volte dolorosamente, che non tutti i dirigenti e le aziende sono disposti ad accettare l’idea che il rinnovamento personale dei dipendenti porti a prestazioni migliori e più sostenibili. Per avere successo, gli sforzi di rinnovamento necessitano di un solido sostegno e impegno da parte dell’alta dirigenza, a partire dal decisore chiave.

In Wachovia, Susanne Svizeny, presidente della regione in cui abbiamo condotto lo studio, è stata la principale sostenitrice del programma. Ha fatto propri i principi nella sua vita e ha apportato una serie di cambiamenti personali, tra cui l’impegno visibile a inserire rituali di rinnovamento più regolari nella sua vita lavorativa. Poi si è impegnata a promuovere l’entusiasmo e l’impegno del suo team di leadership. Infine, ha contattato regolarmente via mail tutti i partecipanti al progetto per incoraggiarli nei loro rituali e chiedere feedback. Era chiaro a tutti che prendeva sul serio il lavoro. Il suo entusiasmo era contagioso e i risultati hanno parlato da soli.

In Sony Europe, diverse centinaia di leader hanno abbracciato i principi della gestione energetica. Nel corso del prossimo anno, più di 2.000 dei loro diretti collaboratori seguiranno il programma di rinnovamento energetico. Da Fujio Nishida in giù, in Sony è diventato sempre più culturalmente accettabile fare pause intermittenti, allenarsi a mezzogiorno, rispondere alle e-mail solo in orari prestabiliti e persino chiedere ai colleghi che sembrano irritabili o impazienti quali storie si stanno raccontando.

Il supporto organizzativo comporta anche cambiamenti nelle politiche, nelle pratiche e nei messaggi culturali. Alcune aziende con cui abbiamo lavorato hanno costruito “stanze del rinnovamento” dove le persone possono andare regolarmente per rilassarsi e fare il pieno di energia. Altre offrono iscrizioni a palestre sovvenzionate. In alcuni casi, i leader stessi riuniscono gruppi di dipendenti per l’allenamento di mezzogiorno. Un’azienda ha istituito una no-meeting zone tra le 8 e le 9 del mattino per garantire che le persone avessero almeno un’ora assolutamente libera da riunioni. In diverse aziende, tra cui Sony, i senior leader hanno deciso collettivamente di non controllare più la posta elettronica durante le riunioni per renderle più mirate ed efficienti.

Alcune aziende hanno costruito “sale di rinnovamento” dove le persone possono regolarmente andare per rilassarsi e fare il pieno di energia.

Un fattore che può ostacolare il successo è la mentalità di crisi. I candidati ottimali per i programmi di rinnovamento energetico sono le organizzazioni che sentono abbastanza dolore da essere desiderose di nuove soluzioni, ma non così tanto da essere completamente sopraffatte. In un’organizzazione in cui abbiamo avuto il sostegno attivo dell’amministratore delegato, l’azienda era sottoposta a un’intensa pressione per una rapida crescita e il team senior non riusciva a staccarsi dall’obiettivo della sopravvivenza immediata, anche se prendersi del tempo per il rinnovamento avrebbe potuto consentire loro di essere più produttivi a un livello più sostenibile.

Al contrario, il gruppo di Ernst & Young ha affrontato con successo il processo nel pieno della stagione fiscale. Con il permesso dei loro leader, si sono esercitati a disinnescare le emozioni negative respirando o raccontandosi storie diverse, e hanno alternato periodi di lavoro altamente focalizzati a pause di rinnovamento. La maggior parte dei partecipanti al gruppo ha riferito che questa stagione intensa è stata la meno stressante che abbiano mai vissuto.

Il contratto implicito tra le organizzazioni e i loro dipendenti oggi è che ognuno cercherà di ottenere il massimo dall’altro, il più rapidamente possibile, e poi andrà avanti senza guardarsi indietro. Crediamo che questo sia reciprocamente autolesionista. Sia gli individui che le organizzazioni per cui lavorano finiscono per impoverirsi anziché arricchirsi. I dipendenti si sentono sempre più assediati e stanchi e le organizzazioni sono costrette ad accontentarsi di dipendenti non pienamente impegnati e ad assumere e formare costantemente nuove persone per sostituire quelle che decidono di andarsene. Noi immaginiamo un contratto nuovo ed esplicito, che porti benefici a tutte le parti: le organizzazioni investono nelle persone in tutte le dimensioni della loro vita per aiutarle a costruire e sostenere il loro valore. Gli individui rispondono portando ogni giorno al lavoro tutta la loro energia multidimensionale. Entrambi crescono di valore come risultato.

Tony Schwartz è il CEO di The Energy Project e l’autore di The Way We’re Working Isn’t Working. Segui The Energy Project su Facebook.