Le 12 competenze dell’intelligenza emotiva

ESTHER È UN’APPREZZATA manager di un piccolo team. Gentile e rispettosa, è sensibile alle esigenze degli altri. È una risolutrice di problemi e tende a vedere i contrattempi come opportunità. È sempre impegnata e rappresenta una fonte di serenità per i suoi colleghi. Il suo manager si sente fortunato ad avere un rapporto diretto così facile da lavorare e spesso si complimenta con Esther per i suoi alti livelli di intelligenza emotiva (IE). Esther considera l’intelligenza emotiva come uno dei suoi punti di forza; è grata di avere almeno una cosa su cui non deve lavorare nell’ambito del suo sviluppo della leadership. È strano, però: anche con la sua visione positiva, Esther comincia a sentirsi bloccata nella carriera. Non è riuscita a dimostrare il tipo di performance che la sua azienda cerca. Alla faccia dell’intelligenza emotiva, comincia a pensare.

L’errore che ha intrappolato Esther e il suo manager è comune: stanno definendo l’intelligenza emotiva in modo troppo restrittivo. Poiché si concentrano solo sulla socievolezza, la sensibilità e la simpatia di Esther, mancano gli elementi critici dell’intelligenza emotiva che potrebbero renderla un leader più forte ed efficace. Un recente articolo di HBR mette in evidenza le competenze che potrebbero mancare a un manager gentile e positivo come Esther: la capacità di fornire un feedback difficile ai dipendenti, il coraggio di agitare le acque e guidare il cambiamento, la creatività di pensare fuori dagli schemi. Ma queste lacune non sono il risultato dell’intelligenza emotiva di Esther; sono semplicemente la prova che le sue competenze IE sono disomogenee. Nel modello di intelligenza emotiva e di eccellenza della leadership che abbiamo sviluppato in 30 anni di studio dei punti di forza dei leader eccellenti, abbiamo scoperto che avere una gamma ben bilanciata di capacità specifiche di intelligenza emotiva prepara un leader ad affrontare esattamente questo tipo di sfide difficili.

Esistono molti modelli di intelligenza emotiva, ciascuno con un proprio insieme di capacità, che spesso vengono raggruppate nel linguaggio popolare come “QE”, cioè “quoziente emotivo”. Noi preferiamo “IE”, che comprende quattro domini: autoconsapevolezza, autogestione, consapevolezza sociale e gestione delle relazioni. All’interno di ciascun dominio si annidano 12 competenze IE, capacità apprese e apprendibili che consentono di ottenere prestazioni eccellenti sul lavoro o come leader (si veda la figura). Queste includono aree in cui Esther è chiaramente forte: empatia, visione positiva e autocontrollo. Ma comprendono anche abilità cruciali come la realizzazione, l’influenza, la gestione dei conflitti, il lavoro di squadra e la leadership ispirativa. Queste abilità richiedono un impegno con le emozioni pari a quello della prima serie e dovrebbero far parte delle priorità di sviluppo di ogni aspirante leader.

Per esempio, se Esther fosse forte nella gestione dei conflitti, sarebbe abile nel dare alle persone feedback spiacevoli. E se fosse più incline a influenzare, vorrebbe fornire quel feedback difficile come un modo per guidare i suoi diretti collaboratori e aiutarli a crescere. Supponiamo, ad esempio, che Esther abbia un collega prepotente e abrasivo. Piuttosto che appianare ogni interazione, con un più ampio equilibrio di competenze IE potrebbe affrontare il problema direttamente con il collega facendo leva sull’autocontrollo emotivo per tenere a bada la propria reattività e dicendogli cosa, nello specifico, non funziona nel suo stile. Portare in superficie i problemi che covano sotto è il cuore della gestione dei conflitti. Esther potrebbe anche attingere alla strategia dell’influenza per spiegare al collega che vuole vederlo avere successo e che se monitorasse l’impatto del suo stile su chi lo circonda, capirebbe come un cambiamento aiuterebbe tutti.

Allo stesso modo, se Esther avesse sviluppato la sua competenza di leadership ispirativa, avrebbe avuto più successo nel guidare il cambiamento. Un leader dotato di questa forza è in grado di articolare una visione o una missione che risuona emotivamente sia con sé stesso sia con chi guida, un ingrediente fondamentale per raccogliere la motivazione essenziale per intraprendere una nuova direzione. Diversi studi hanno rilevato una forte associazione tra IE, guida al cambiamento e leadership visionaria.

Per eccellere, i leader devono sviluppare un equilibrio di punti di forza in tutta la gamma di competenze IE. Quando ci riescono, i risultati aziendali sono eccellenti. Come si fa a capire dove la propria IE deve essere migliorata, soprattutto se si ritiene che sia forte in alcune aree?

Basta rivedere le 12 competenze nella vostra mente per avere un’idea di dove potreste aver bisogno di un po’ di sviluppo. Esistono diversi modelli formali di IE e molti di essi sono corredati da strumenti di valutazione. Quando scegliete uno strumento da utilizzare, considerate quanto sia in grado di prevedere i risultati della leadership. Alcuni valutano il modo in cui ci si vede; questi strumenti hanno un’alta correlazione con i test di personalità, che permettono anche di individuare il “self-schema” di una persona. Altri, come quello del presidente dell’Università di Yale Peter Salovey e dei suoi colleghi, definiscono l’IE come un’abilità; il loro test, l’MSCEIT (disponibile su richiesta), ha una correlazione più elevata con il QI rispetto a qualsiasi altro test di IE.

Raccomandiamo valutazioni complete a 360 gradi, che raccolgano sia l’autovalutazione che il parere di altre persone che vi conoscono bene. Questo feedback esterno è particolarmente utile per valutare tutte le aree dell’IE, compresa l’autoconsapevolezza (come si fa a sapere che non si è autoconsapevoli?). Potete avere un’idea approssimativa dei vostri punti di forza e di debolezza chiedendo a chi lavora con voi di darvi un feedback. Più persone lo chiedono, migliore è il quadro che si ottiene.

Le valutazioni formali a 360 gradi, che comprendono osservazioni sistematiche e anonime del vostro comportamento da parte di persone che lavorano con voi, sono risultate non correlate al quoziente intellettivo o alla personalità, ma sono i migliori predittori dell’efficacia di un leader, delle prestazioni aziendali effettive, dell’impegno e della soddisfazione sul lavoro (e nella vita). In questa categoria rientrano il nostro modello e l’Emotional and Social Competency Inventory, o ESCI 360, una valutazione disponibile in commercio che abbiamo sviluppato con Korn Ferry Hay Group per misurare le 12 competenze IE, che si basano su come gli altri valutano i comportamenti osservabili nel valutare un leader. Secondo la ricerca, quanto maggiore è il divario tra la valutazione di un leader e la sua percezione da parte degli altri, tanto minori sono i punti di forza dell’IE che il leader dimostra di possedere e tanto più scarsi sono i risultati aziendali.

Queste valutazioni sono fondamentali per una valutazione completa della vostra IE, ma anche solo capire che queste 12 competenze fanno tutte parte della vostra intelligenza emotiva è un primo passo importante per affrontare le aree in cui la vostra IE è più debole. Il coaching è il metodo più efficace per migliorare le aree di deficit dell’IE. Avere il sostegno di un esperto durante gli alti e i bassi, mentre ci si esercita a operare in un modo nuovo, è inestimabile.

Anche le persone con molti punti di forza evidenti nella leadership possono comprendere meglio le aree dell’IE in cui abbiamo spazio per crescere. Non riducete il vostro sviluppo come leader dando per scontato che l’IE sia tutta una questione di dolcezza e allegria, o che la vostra IE sia perfetta, o, peggio ancora, dando per scontato che questa non possa aiutarvi a eccellere nella vostra carriera.

Daniel Goleman, noto soprattutto per i suoi scritti sull’intelligenza emotiva, è codirettore del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations della Rutgers University. Il suo ultimo libro è Building Blocks of Emotional Intelligence, un insieme di 12 esercizi su ciascuna competenza dell’intelligenza emotiva, e offre formazione sulle competenze attraverso una piattaforma di apprendimento online, Emotional Intelligence Training Programs. Tra gli altri suoi libri ricordiamo Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence e Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body. Richard E. Boyatzis è professore presso i dipartimenti di Comportamento organizzativo, Psicologia e Scienze cognitive della Weatherhead School of Management e Distinguished University Professor presso la Case Western Reserve University. È cofondatore del Coaching Research Lab e coautore di Helping People Change (Harvard Business Review Press, 2019).