Il mito del CEO come decisore infallibile

UNA PERCEZIONE comunemente errata del ruolo del CEO è quella che sia il decisore infallibile di ultima istanza e che il premio per aver ottenuto questa ambita posizione sia quello di poter prendere tutte le decisioni. In realtà, il ruolo del CEO è molto più incentrato sul determinare che sul prendere decisioni.

Questa sottile differenza ha una ragione fondamentale. Le organizzazioni devono affrontare innumerevoli decisioni ogni giorno e sarebbe impossibile per un amministratore delegato essere coinvolto in ognuna di esse. Il tentativo di farlo rallenterebbe l’intera operazione e potrebbe addirittura portarla al collasso. Di conseguenza, piuttosto che prendere decisioni direttamente, il ruolo corretto è quello di consentire agli altri di prendere decisioni che il CEO può sostenere. Naturalmente ci sono momenti in cui l’amministratore delegato deve essere il decisore finale, ma il suo approccio dovrebbe ispirarsi al rasoio di Occam: meno decisioni può prendere, meglio è.

I CEO hanno a disposizione diversi strumenti per prendere decisioni nelle loro organizzazioni. Alcuni sono a livello dell’organizzazione nel suo complesso. Gli amministratori delegati possono influenzare le decisioni allineando tutti intorno a uno scopo condiviso, articolando le priorità e fissando gli obiettivi. Le decisioni possono essere prese anche sviluppando una strategia chiara, adottando una struttura organizzativa che consenta un’adeguata distribuzione delle responsabilità e promuovendo una cultura forte. Anche un chiaro sistema di misurazione delle prestazioni e di ricompensa può essere d’aiuto.

Anche se costruiscono il contesto più ampio che dà forma alle decisioni in tutta l’organizzazione, i CEO non possono allontanarsi eccessivamente dal processo decisionale. Anzi, devono scegliere dove e come impegnarvisi personalmente.

Il panorama decisionale di qualsiasi organizzazione è vasto. Una mappa utile è quella di pensare alle categorie di decisioni poste su un asse (ad esempio, strategia, struttura, cultura, persone, prodotti, investimenti, ecc.) e al livello organizzativo in cui le decisioni devono essere prese sull’altro asse (ad esempio, azienda, business unit, regione, funzione, filiale, stabilimento, ufficio, ecc.) I CEO devono scegliere come impegnarsi personalmente per impostare le decisioni in tutto questo panorama. Ciò comporta, a ogni intersezione di categoria e livello, determinare il grado di coinvolgimento nella progettazione del processo decisionale, la scelta di quando partecipare direttamente, il monitoraggio del lavoro e la creazione di chiarezza su quando e da chi verrà presa una decisione. Questa struttura si basa sui 25 anni trascorsi al fianco dei colleghi che hanno insegnato nei workshop per CEO alla Harvard Business School, nonché sulla mia esperienza personale alla guida di organizzazioni e di consulenza ai CEO in qualità di membro del consiglio di amministrazione e consulente.

Progettare il processo

I CEO possono influenzare qualsiasi decisione progettando con attenzione il processo decisionale. Ciò implica la definizione di parametri quali i soggetti da coinvolgere, le domande a cui rispondere, i tipi di informazioni da raccogliere, i paletti da considerare, il numero di riunioni da tenere, la struttura delle discussioni e ciò che viene deciso quando e da chi. L’amministratore delegato può svolgere un ruolo importante nella progettazione di alcuni processi decisionali e un ruolo più leggero in altri.

Ad esempio, un CEO che abbiamo studiato è stato fortemente coinvolto nella progettazione del processo per le scelte chiave di portafoglio, come il mantenimento, la dismissione e l’acquisizione di aziende. Insieme ai suoi diretti collaboratori e a un piccolo gruppo di manager ad alto potenziale, ha definito le metriche con cui valutare ogni azienda, ha scelto una serie di concorrenti con cui confrontare le prestazioni, ha fissato un periodo di tre mesi per completare l’analisi e ha organizzato riunioni settimanali di tre ore durante le quali il team ha esaminato i progressi e concordato i passi successivi.

Lo stesso CEO ha delegato al suo CFO e al suo CHRO il compito di preparare raccomandazioni per cambiamenti strutturali che avrebbero portato a obiettivi di riduzione dei costi nei servizi condivisi come le risorse umane, l’IT e la finanza. Oltre a specificare che voleva che i due collaborassero per identificare risparmi sui costi superiori al 15%, ha dato loro piena libertà di progettare un processo per generare tali raccomandazioni.

I due esempi che seguono illustrano l’intenzionalità che gli amministratori delegati devono mettere nelle scelte di progettazione. A seconda della questione specifica che vogliono influenzare, devono scegliere i vari parametri (ad esempio, chi incaricare, quali obiettivi/metriche fissare, quali tempi stabilire e quali aspettative creare) e identificare quali questioni vogliono coinvolgere personalmente e quali sono felici di delegare e affidare ad altri.

Partecipare al processo

I CEO devono poi scegliere quanto partecipare alle varie fasi del processo decisionale. Il CEO può essere attivo in tutte le fasi, partecipare di tanto in tanto o impegnarsi in un momento specifico, come l’inizio, la parte centrale o la fine. Le scelte su quando e come intervenire personalmente nelle situazioni decisionali spesso riflettono il desiderio di rendere i loro team partecipanti attivi alla decisione, in modo da aumentare il consenso. Se si osservano i CEO in questi contesti, ciò che colpisce è che molte delle loro azioni mirano a guidare gli altri verso una decisione invece di influenzarla apertamente in modo invasivo. Forniscono questa guida rendendo sfidante il processo, alzando il livello, ponendo domande difficili e chiedendo risposte migliori; anche se coinvolti, sono attenti a lasciare il processo decisionale effettivo ai loro colleghi.

Ad esempio, il CEO che ha progettato il processo di revisione del portafoglio strategico ha partecipato a cinque delle 12 riunioni. Ha partecipato alle prime due per stabilire il tono e la direzione giusti. Poi ha lasciato che il team svolgesse i propri compiti. Ha fatto un check-in a metà del processo per assicurarsi che le cose fossero in regola. Infine, si è impegnato nuovamente partecipando alle ultime due riunioni, quando il gruppo ha presentato le sue raccomandazioni.

Per quanto riguarda il flusso di lavoro per la riduzione dei costi, invece, non ha partecipato a nessuna riunione e ha chiesto al CFO e al CHRO di informarlo sui progressi e di chiedergli il contributo ogni volta che lo ritenevano utile.

Il livello di partecipazione personale che i CEO scelgono in situazioni come queste riflette il grado di gestione di ciascun processo, l’importanza che attribuiscono alla decisione, il livello di fiducia che hanno nei leader coinvolti in ciascun caso e quanto ritengono costoso intervenire e cambiare rotta durante lo svolgimento del processo.

Monitoraggio del lavoro

I CEO devono anche scegliere quanto vogliono impegnarsi personalmente nel monitoraggio del lavoro. Fornire un feedback durante lo svolgimento del processo decisionale è un elemento vitale del loro ruolo. Nel caso delle revisioni periodiche, i CEO si percepiscono come controllori che devono verificare che le cose siano in regola e che l’organizzazione stia eseguendo quanto pianificato. A volte, descrivono il loro ruolo come quello di un coach che istruisce le persone, fornisce feedback costruttivi e aiuta a migliorare le prestazioni, pur facendo poco per influenzare effettivamente la decisione finale.

Monitorando personalmente i processi decisionali, i CEO stabiliscono degli standard, incoraggiano l’allineamento e permettono di correggere la rotta. In alcuni casi, il CEO può incontrarsi regolarmente con il team per monitorare i progressi. In altri casi, invece, può limitarsi a un controllo occasionale per assicurarsi che le cose vadano per il verso giusto.

Una scelta fondamentale nel monitoraggio dei processi decisionali è l’altitudine, o livello di granularità, a cui il CEO vuole impegnarsi. Possono scegliere di impegnarsi ad alto livello o di scavare a fondo nei dettagli. Alcuni stabiliscono queste aspettative in anticipo; altri le scelgono strategicamente in tempo reale per mantenere il team all’erta e preparato a impegnarsi con loro a qualsiasi livello decidano di scegliere. Sebbene il team possa percepire questa situazione come incoerenza o imprevedibilità, immaginatevi in questa posizione: potreste prepararvi meglio per una serie di riunioni se sapeste che l’amministratore delegato potrebbe fare domande che vanno dal quadro generale ai dettagli più minuziosi?

Le decisioni da prendere

Per alcune questioni, come la definizione degli obiettivi generali di performance dell’azienda, l’amministratore delegato può essere il principale decisore, scegliendo di prendere la decisione finale dopo la presentazione di una serie di raccomandazioni. In altre situazioni, può scegliere di consultarsi con un gruppo ristretto di dirigenti chiave e di membri del CdA, come nel caso di operazioni di fusione e acquisizione, o durante la selezione dei membri del team di top management. In altre situazioni, come la formulazione della strategia di un’unità aziendale, il CEO può lasciare che altri, come i responsabili dell’unità aziendale, prendano le decisioni e poi le approvino. In altre circostanze ancora, come la decisione su quali progetti di R&S l’azienda debba perseguire, sebbene possa partecipare in qualche fase per comprendere meglio le scelte in esame, può delegare la decisione finale a un dirigente senior, come il responsabile della R&S, ritenendo di non avere le competenze tecniche per prendere posizione.

Fattori da considerare nello scegliere il livello di impegno

Gli amministratori delegati spesso utilizzano vari criteri per determinare il livello di coinvolgimento personale nel processo decisionale. Tra questi, l’importanza strategica della decisione: è importante per le priorità chiave del CEO e ha implicazioni a lungo termine per la direzione, la visione o la missione dell’azienda? Le decisioni strategiche di alto livello giustificano quasi sempre il coinvolgimento diretto dell’amministratore delegato. Altri fattori che possono influenzarne il coinvolgimento sono l’impatto della decisione sulla salute finanziaria dell’azienda, in termini di ricavi, costi o redditività, o il rischio associato alla decisione, in termini di perdite potenziali, implicazioni legali o danni alla reputazione dell’azienda. Se una decisione comporta l’allocazione o la riallocazione di risorse significative, come gli investimenti di capitale o le risorse umane, può giustificare la supervisione del CEO.

Gli amministratori delegati possono anche valutare la misura in cui la decisione ha un impatto sui valori e sull’etica fondamentali dell’azienda. Qualsiasi decisione che possa mettere in discussione o ridefinire questi valori richiede un maggiore coinvolgimento del CEO. Anche le decisioni che creano un precedente per le future azioni o politiche aziendali spesso ne richiedono l’impegno.

Se una decisione riguarda più segmenti dell’organizzazione o può potenzialmente portare a un significativo disaccordo o conflitto interno, il CEO dovrebbe essere maggiormente coinvolto e prendere in considerazione la possibilità di prendere la decisione finale. Anche le decisioni che avranno un impatto significativo sui principali stakeholder, come gli azionisti, i principali clienti e le autorità di regolamentazione, potrebbero attirare l’attenzione dell’amministratore delegato. Le decisioni urgenti, soprattutto quelle che devono essere prese rapidamente per affrontare sfide immediate o capitalizzare opportunità, possono giustificare la pronta attenzione del CEO.

Sebbene tendano a concentrarsi su queste decisioni più significative, alcuni amministratori delegati notano saggiamente che trovano beneficio nel coinvolgersi periodicamente e direttamente nel processo decisionale su questioni minori o a livelli inferiori dell’organizzazione. Ad esempio, possono partecipare ad alcune decisioni lontane dal vertice, come la strategia per una business unit nascente o la progettazione di un programma di sviluppo esecutivo, perché vuole segnalarne l’importanza per l’azienda. Queste opportunità di impegno simbolico possono essere altrettanto importanti delle questioni più sostanziali che ne giustificano il coinvolgimento.

Il processo decisionale non è l’unica attività in cui un CEO deve scegliere consapevolmente il giusto livello di coinvolgimento personale. Occorre decidere strategicamente quando impegnarsi personalmente con clienti, investitori, autorità di regolamentazione, media e altri stakeholder; quali ruoli senior richiedono un colloquio con il CEO come parte del processo di assunzione; quando e quanto spesso impegnarsi con i singoli amministratori in conversazioni individuali tra le riunioni del consiglio di amministrazione. Fare le scelte giuste sul livello di coinvolgimento personale è fondamentale per l’efficacia complessiva di un CEO.

IN CONCLUSIONE, il ruolo del CEO non consiste nel prendere ogni decisione, ma piuttosto nel creare un ambiente in cui le decisioni vengano prese in modo efficace. Dando forma alle decisioni piuttosto che prendendole, i CEO danno potere ai loro team, promuovono l’agilità e guidano l’organizzazione verso il successo. L’amministratore delegato è più un direttore d’orchestra che coordina le varie parti per produrre risultati armoniosi, che un dittatore che impartisce ordini. Si tratta di un cambiamento di prospettiva che è necessario quando i leader assumono questa posizione di vertice e che può essere trasformativo per molti leader e organizzazioni.

Nitin Nohria è professore ed ex preside della Harvard Business School e presidente di Thrive Capital, una società di venture capital con sede a New York.