Come parlare con sicurezza al proprio team in tempi caotici

“Il caos che regna in questo momento nella nostra organizzazione è travolgente”, ha rivelato Lara durante la nostra sessione di executive coaching. In quel momento, la sua azienda aveva appena assunto un nuovo amministratore delegato e gli effetti del cambiamento si stavano propagando in tutta l’organizzazione. “Devo mantenere il mio team concentrato e motivato, ma qualsiasi cosa dica mi sembra falsa e distraente. Dovrei stare zitta finché le cose non si calmano?”.

Quando parlo con altri manager come Lara, so che non è la sola a chiedersi cosa dire al suo team. Ci viene insegnato che le nostre persone hanno bisogno di maggiore comunicazione nei momenti difficili, eppure temiamo che condividere le nostre osservazioni oneste possa ritorcersi contro di noi.

Rimanere in silenzio può sembrare un approccio più sicuro; tuttavia, genera solo quella che il professore dell’INSEAD Nathan Furr chiama “incertezza improduttiva”, in cui nulla si muove. Anche se vorremmo poterci mettere in pausa e aspettare che la confusione si dissolva, sappiamo che quel momento potrebbe non arrivare mai. Ecco invece tre modi per pensare in maniera diversa a ciò che dite, in modo da poter parlare con sicurezza al vostro team in qualsiasi circostanza.

Il potere di una “e”

Uno strumento verbale che i leader possono utilizzare è quello di usare la congiunzione “e” in modo più intenzionale. Questo ci permette di allineare due pensieri apparentemente separati: le cose sono difficili e le cose andranno bene. Per esempio:

- “Stiamo facendo progressi fantastici sul nostro progetto principale e il nuovo COO sta pensando di cambiare la direzione del lavoro. Continueremo a concentrarci sui nostri progressi e confidiamo nella nostra esperienza che ci permetterà di adattarci se necessario”.

- “Il nostro team ha avuto difficoltà mentre Mara era in maternità, e questo ci dà la possibilità di ripensare i processi e i requisiti”.

- “Il fornitore è in ritardo di un mese sulla tabella di marcia, quindi possiamo spostare la nostra attenzione sul progetto Y”.

L’uso più frequente di “e” vi permette di non concentrarvi troppo sulle cose positive per paura di far preoccupare il vostro team delle cose negative. I vostri collaboratori sono intelligenti: sanno che nulla può essere perfetto e accoglieranno la verità.

Insegnare il passato per armarsi per il futuro

Nella maggior parte delle aziende, aspiriamo ad andare avanti rapidamente e a non soffermarci sul passato. Ma ricordare al vostro team i momenti in cui loro, e l’azienda, hanno prosperato, vi fa capire che potete avere di nuovo successo. Potete usare la storia della vostra azienda e del vostro team, sia che l’abbiate vissuta personalmente sia che non l’abbiate fatto. Ecco alcuni esempi utilizzati dai miei clienti:

- “Molti di voi sono nuovi e potrebbero non ricordare quando abbiamo attraversato l’ultima recessione. Ecco alcune cose che sono successe allora e come le abbiamo superate”.

- Angela, scommetto che ricordi le nostre sfide prima, durante e dopo l’ultima acquisizione come quella che stiamo gestendo ora. Vorresti condividere con noi qualche storia?”.

- “Anche se sono ancora nuova in azienda, non lo sono nel nostro campo e, se può essere utile, ecco cosa ho imparato l’ultima volta che ho vissuto questo tipo di cambiamento”.

Anche se il vostro team è composto da nuovi assunti, c’è una storia dietro il motivo per cui il lavoro esiste e il dolore o il problema che risolve. Disimparare il passato e collegarlo al presente aiuta a creare maggiore certezza nel futuro.

Adottare una mentalità sperimentale

Quando le cose vanno male e il lavoro sembra caotico, è ovvio che il team o l’azienda devono provare qualcosa di nuovo. Ma impegnarsi in una nuova direzione in un periodo di cambiamento può essere dirompente e rischioso.

Ecco perché incoraggiare attivamente piccoli esperimenti, prove o programmi pilota può essere un modo fruttuoso per far emergere nuove idee e alleviare l’ansia dei dipendenti per il futuro. Infatti, Lindsay McGregor e Neel Doshi hanno scoperto nella loro ricerca su 9.700 lavoratori statunitensi che i dipendenti che hanno la possibilità di sperimentare sono più motivati.

La mia cliente Shona stava guidando il suo team in un periodo di lavoro imprevedibile. Dalle conversazioni con il suo team è emerso che avevano semplicemente bisogno di più spazio nella loro giornata per adattarsi a tutti i cambiamenti in arrivo. Hanno fatto una serie di esperimenti per cercare di aggiungere ore ed energia a tutti i loro programmi:

- Annullare una riunione settimanale di verifica.

- Usare i timer per il conto alla rovescia in tutte le riunioni programmate per rendere visibile il tempo rimanente.

- Sospendere gli sforzi su un report settimanale per verificare se è stato perso o se può essere eseguito meno frequentemente.

Gli esperimenti, soprattutto quelli piccoli, specifici e limitati nel tempo, funzionano nei periodi di incertezza improduttiva perché interrompono il modello di pensiero corrente del cervello, incoraggiando il team a essere curioso e a esaminare prospettive diverse. Il team di Shona si è sorpreso quando ha scoperto che i piccoli cambiamenti potevano fare un’enorme differenza.

Al giorno d’oggi, molti dipendenti hanno la sensazione di ricevere costantemente un flusso di notizie negative o confuse che influenzano il loro lavoro in modo imprevedibile. Quando i leader si limitano a fornire semplici riassunti su questioni che sanno non essere così semplici, i team possono sentirsi frustrati e persino arrabbiati. Infatti, Chelsea R. Lide e Francis J. Flynn di Stanford hanno scoperto che i leader hanno nove volte più probabilità di essere criticati per una comunicazione insufficiente che per una eccessiva.

Tuttavia, quando comunichiamo in modo ponderato utilizzando i principi sopra esposti, è molto più probabile che i collaboratori siano in grado di interpretare le loro preoccupazioni e si sentano più padroni del loro lavoro, anche in mezzo ai cambiamenti, alle battute d’arresto e ai fattori di stress che continuano ad arrivare.

Darcy Eikenberg è un executive coach e speaker di leadership. Ex partner della società di consulenza HR globale Hewitt Associates (ora parte di Aon), è autrice di Red Cape Rescue: Save Your Career Without Leave Your Job.