Superate la paura di dare feedback difficili

“Mi sentivo come se stessi per vomitare”, mi ha confessato Filippo durante la nostra sessione di coaching. “Dare feedback è qualcosa che un leader dovrebbe essere in grado di fare ogni giorno senza sudare”, ha detto. “Ma per me è come la fine del mondo”.

Filippo era il direttore della gestione dei progetti di un’azienda che offriva servizi di traduzione per fornitori di contenuti in streaming in tutto il mondo. Lavoratore indefesso (a volte fino al limite del possibile), Filippo era un esperto nel destreggiarsi tra più priorità, coordinando traduttori, esperti di controllo qualità e referenti dei clienti tra fusi orari, lingue e culture diverse. Era in grado di prosperare nella complessità, tenendo d’occhio gli obiettivi strategici senza perdersi nelle minuzie.

Filippo era anche orgoglioso di sostenere sempre il suo team, anche quando voleva dire prendere le difese di un dirigente imbufalito. Ma quando si trattava di dare un feedback ai suoi diretti collaboratori, l’aspetto resiliente di Filippo crollava. Si preoccupava di danneggiare le relazioni che veva lavorato tanto duramente per costruire, pensava a cosa dire per ore, a volte per giorni e il solo pensiero di pronunciare le parole “Ho un feedback per te” gli dava la nausea.

Quando un progetto ad alto rischio guidato da Angelica, uno dei membri più brillanti del team di Filippo, è fallito, ha messo in evidenza la sua paura di dare un feedback. Per due settimane Filippo aveva percepito che qualcosa non andava; l’umore basso e le prestazioni fiacche del team lo preoccupavano, ma si diceva che alla fine Angelica avrebbe risolto tutto. Non ha mai espresso le sue preoccupazioni e il costo è stato devastante. Il loro account più importante sarebbe passato a un altro fornitore in grado di fornire un servizio migliore.

“Avrei potuto evitare tutto questo. Avrei dovuto parlare”, mi ha detto Filippo. La sua storia riecheggia una lotta che sento da molti dei miei clienti di executive coaching: come faccio a superare la paura di dare un feedback? Che vi preoccupiate di causare tensioni, di demotivare i vostri collaboratori o di gestire le reazioni emotive degli altri, l’avversione al conflitto è un tratto comune e i manager non ne sono immuni.

Evitando il conflitto non si fa un favore a nessuno. Quando i problemi non vengono affrontati, o vengono nascosti sotto il tappeto, tutti ne risentono, voi compresi. La mancanza di feedback costruttivo è dannosa anche per il vostro team, privandolo di opportunità di mentorship e di crescita. Gli ambienti di lavoro caratterizzati da scarsa comunicazione e aspettative poco chiare sono terreno fertile per la scarsa fiducia e il disimpegno.

Ecco come superare il senso di disagio e di apprensione che deriva dalle conversazioni difficili, in modo da poter dire ciò che va detto.

Sfidate il pensiero binario

Molti leader che evitano il confronto si basano su ipotesi del tipo “a nessuno piace un supervisore” o “sollevare questo problema rovinerà il nostro rapporto di lavoro”. Sebbene queste convinzioni possano derivare da esperienze passate di rifiuto e fallimento, riflettono un pensiero binario e impreciso. In realtà, è possibile essere sia assertivi che diretti senza danneggiare le relazioni o guadagnarsi la reputazione di “manager difficile”.

Concentratevi invece su ciò che potreste ottenere parlando e sui potenziali vantaggi di una comunicazione chiara. Non solo dare voce ai vostri pensieri vi aiuterà a sentirvi più sicuri di voi stessi:

- Il vostro contributo potrebbe essere esattamente quello necessario per portare a termine un incarico impegnativo.

- Il commento sincero che fate a un collega sul suo comportamento dirompente potrebbe portare a un ambiente di lavoro più sereno e produttivo.

- La vostra critica costruttiva potrebbe aiutare un membro del team a svilupparsi e a crescere nel suo ruolo, aprendo nuove opportunità di carriera.

Se guardate più da vicino, vi accorgerete che esprimere i vostri pensieri, sentimenti e opinioni è molto più vantaggioso che soffocarli e subirne le conseguenze.

Considerate il feedback come uno strumento

A dispetto di quanto si possa credere, il vostro team desidera un feedback sincero e significativo. Sebbene il 72% dei dipendenti consideri importante per lo sviluppo della propria carriera il fatto che i manager forniscano un feedback critico, solo il 5% ritiene che i manager forniscano questo tipo di feedback. Allo stesso modo, quando i membri del team non ritengono che il loro capo sia in grado di fornire un feedback onesto, i loro punteggi di coinvolgimento subiscono una flessione. Ma, all’opposto, i leader che si posizionano nel primo 10% nel fornire feedback onesti creano team che si posizionano nel primo 23% di engagement.

Non è giusto privare il team delle informazioni di cui ha bisogno per crescere. Quando si considera il conflitto come una parte sana e normativa della leadership, si allenta l’ansia anticipatoria che si può provare nell’affrontare argomenti difficili con gli altri. La prossima volta che dovete dare un feedback, fate un respiro profondo e ricordate che non state causando un conflitto, ma state guidando i vostri collaboratori verso la crescita. Non state criticando, ma nutrendo. E di certo non siete un cattivo, ma il leader di cui hanno bisogno.

Anticipare le eventualità

La paura dell’ignoto o di sapere come reagirà il destinatario può trattenere molti leader dal parlare. E se il vostro diretto interessato si mette sulla difensiva e si scaglia contro di voi? E se si mettesse a piangere?

Potete calmare l’ansia e gestire l’incertezza utilizzando lo strumento del caso peggiore/caso migliore/caso più probabile. Considerate il peggio che potrebbe accadere. Se il vostro dipendente piange, ad esempio, come lo gestireste? Forse fareste una pausa di riflessione. Poi considerate il meglio che potrebbe accadere per favorire l’ottimismo. Infine, considerate ciò che è più probabile, che di solito si colloca tra i due estremi.

Iniziate forte

Potete anche alleggerire il vostro turbinio di pensieri pianificando l’avvio. Avere il controllo fin dall’inizio può dare un’iniezione di fiducia e permette di stabilire un tono rispettoso per la conversazione. Quando Filippo ha capito che doveva affrontare la situazione con Angelica, le si è avvicinato e le ha detto: “Apprezzo la tua dedizione e la tua creatività. Volevo parlare di un problema di morale basso e vorrei capire se ci sono ostacoli che possiamo affrontare insieme”.

L’uso di frasi con “io” ogni volta che è possibile aiuta a comunicare in modo diretto senza vacillare o minimizzare le proprie preoccupazioni solo perché si è spaventati. Anche essere specifici è importante. Piuttosto che dire: “Hai perso di nuovo l’occasione”, prova a dire: “Sono preoccupato di non aver ricevuto i documenti in tempo per l’incontro con il cliente di oggi”.

Feedback come parte del processo

Il feedback deve essere un rituale regolare, non un’esplosione occasionale. Fare del feedback un’abitudine fa sì che i piccoli fastidi e le frustrazioni che si vivono non si trasformino in grandi conflitti. Inoltre, esporsi gradualmente alle situazioni di paura è il modo migliore per superarle. Più vi eserciterete a dare feedback in scenari quotidiani e poco impegnativi, come parte del vostro ruolo, più diventerete bravi. 

Un ottimo modo per sistematizzare il feedback è quello di organizzare regolarmente incontri individuali con il vostro team. Potete anche programmare dei debriefing di progetto in cui i membri del team possano riflettere, o degli incontri preparatori in cui le persone possano discutere in anticipo di eventuali rischi, potenziali problemi e definire le modalità di collaborazione.

Creare una cultura del feedback positivo vi darà l’opportunità di esercitare le vostre nuove capacità di assertività, rafforzando al contempo il rapporto e la fiducia con il vostro team. E questa, come leader, è una delle cose migliori che possiate sperare.

Melody Wilding, LMSW, è executive coach e autrice di Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work.