Le tre domande da porsi dopo aver perso (o vinto) un affare

Quando lesse l’e-mail: “Abbiamo deciso di prendere un’altra direzione”, fu come un pugno nello stomaco. Paul abbassò la testa cercando di assorbire la sconfitta. Come account executive di una società di fintech, era talmente sicuro che l’affare sarebbe andato in porto che l’aveva inserito nelle sue previsioni di chiusura del trimestre. Aveva persino speso mentalmente la sua commissione. Quando si rese conto di aver perso l’affare, riconobbe che c’erano stati alcuni segnali che indicavano che il cliente non era pienamente coinvolto. Ora avrebbero usato qualcun altro.

Paul sapeva che avrebbe dovuto dirlo al suo capo. Ma l’ultima cosa che voleva fare era passare una riunione a disquisire sul proprio fallimento. Forse poteva concludere un altro affare prima che ne parlassero ed evitare quella che sicuramente sarebbe stata una conversazione dolorosa.

Quando i venditori perdono un affare, la maggior parte preferisce andare avanti piuttosto che soffermarsi sui dettagli della perdita. Allo stesso modo, quando ne vincono uno, la maggior parte è pronta a festeggiare. Ma pochi si prendono il tempo per valutare il motivo per cui hanno vinto o perso.

Nella nostra esperienza di guida e coaching dei team di vendita, abbiamo constatato che una breve retrospettiva di vendita ben mirata, in cui si analizzano le ragioni di una vincita o di una perdita, può migliorare significativamente il tasso di vincita futura di un team. Oltre agli ovvi vantaggi per il team di vendita, per il quale il processo può aiutare a identificare la messaggistica e i comportamenti migliori da utilizzare in futuro, l’analisi delle vittorie e delle sconfitte fornisce anche preziose informazioni ai team di prodotto, marketing e finanza.

La sfida per i leader e i venditori è quella di scavare al di sotto della tradizionale analisi competitiva dei prezzi e delle caratteristiche, per scoprire le sfumature dei fattori che hanno influenzato la decisione d’acquisto del cliente. Sebbene i venditori possano soffrire al pensiero di dover usare la lente d’ingrandimento sullo specchietto retrovisore, in particolare su una perdita che potrebbe essere ancora dolorosa, ci accorgiamo che dedicare anche solo 10 minuti a una retrospettiva produce grandi dividendi.

Di seguito sono riportate tre domande che le organizzazioni e i singoli possono utilizzare in un’analisi ex-post sulle vendite. Le domande funzionano indipendentemente dal fatto che il team abbia vinto o perso. Sono progettate per aiutare il team a comprendere i problemi reali che guidano le decisioni di acquisto dei clienti.

In che modo il cliente potrebbe articolare il valore della sua scelta?

I leader possono porre le domande al team dopo la chiusura o il fallimento di un accordo. Il processo inizia sfidando il team ad andare oltre la soluzione in sé. Concentratevi invece su come i clienti articolerebbero gli effetti dell’implementazione della soluzione scelta, sia essa vostra o del vostro concorrente. Ad esempio, la soluzione potrebbe avere un impatto su altri reparti del cliente, al di là del gruppo di utenti iniziale a cui tradizionalmente si rivolgono le vendite, oppure potrebbe aiutare il cliente a realizzare altre priorità interne. Guardare oltre gli ovvi utilizzatori del prodotto aiuta il team a comprendere l’impatto più ampio.

Se si è perso l’affare, approfondire questo aspetto vi aiuterà a definire il vostro posizionamento per creare maggiore urgenza la prossima volta. Se avete vinto la trattativa, queste informazioni vi aiuteranno a intraprendere azioni per garantire un’implementazione di alto valore dal punto di vista del cliente.

Nell’azienda fintech descritta sopra, l’analisi retrospettiva delle vendite ha rivelato che il cliente aveva attribuito un valore elevato ad alcune caratteristiche del prodotto che riteneva indispensabili per il suo team interno. Il cliente riteneva che l’offerta del concorrente fosse più solida in queste aree; l’essere specifici durante la retrospettiva ha spinto il team di prodotto dell’azienda di Paul ad apportare alcune piccole modifiche che li hanno portati alla parità. Anche il marketing ha raccolto informazioni su come adattare i propri materiali per evidenziare i cambiamenti.

Analizzare una perdita di solito aiuta a identificare le opportunità. Ma ci sono anche vantaggi nel riflettere su una vittoria. Chiedere ai venditori coinvolti come il cliente articolerebbe il valore della vostra soluzione crea un momento di felice condivisione per l’intero team; in un periodo di crisi economica, mettere in risalto le vittorie anziché limitarsi a snocciolare le sconfitte ricorda al team di vendita che i clienti trovano preziosa la vostra soluzione e che molti acquistano ancora.

Chi era la voce più influente dentro e fuori la stanza?

Spesso i decisori chiave, gli influencer e gli esperti in materia vengono rivelati solo dopo la conclusione dell’affare. Sapere chi sono queste persone in un deal che avete vinto vi prepara all’implementazione. Sapere quali sono le voci che hanno avuto un peso maggiore quando si è persa una trattativa aiuta il team di vendita a rivolgersi a questi influencer prima nel processo di vendita durante le trattative future.

Analizzare una perdita in modo più olistico, esaminando i protagonisti e la catena del valore, può aiutare il team di vendita a superare il bruciore del rifiuto. Vale la pena notare che un ambiente di vergogna e biasimo raramente produce grandi suggerimenti per il futuro. Concentratevi invece su ciò che si può fare in modo diverso la prossima volta.

Quando l’azienda fintech ha analizzato più da vicino i responsabili delle decisioni, è emerso chiaramente che il CIO aveva preso la decisione finale. Mentre la maggior parte delle proposte di vendita era stata fatta con i futuri utilizzatori, è stato il CIO a identificare le caratteristiche indispensabili che sono costate l’affare al team. La consapevolezza di questo fatto ha spinto la forza vendita a creare un percorso di formazione aggiuntiva per aiutare il team di vendita a diventare più abile nel rivolgersi ai CIO. Il team di marketing ha sviluppato un nuovo documento che illustra come la loro offerta affronti le sfide tipiche dei CIO e la finanza ha sviluppato modelli per mostrare il loro impatto netto positivo nel tempo.

Oltre al prezzo, quali sono stati i fattori decisivi nella scelta del cliente?

Quando un team perde un accordo, è facile dare la colpa al prezzo. Chiedere ai venditori di pensare al motivo per cui un cliente prende una decisione per ragioni diverse dal prezzo permetterà loro di riflettere sull’intero valore della soluzione. Inoltre, potranno dare un’occhiata più ampia a come la loro offerta si colloca nel panorama della concorrenza. Quando perdete una trattativa, questa domanda aiuterà il vostro team a migliorare le proprie competenze e ad essere più attento alle sfumature in futuro. Al contrario, quando si vince, spiegare il motivo della vittoria al di là del prezzo rafforza la fiducia del team, aiutandovi a mantenere il margine in futuro.

Può anche essere utile chiedere agli stessi acquirenti quali altri fattori hanno influito sulla decisione. Potrebbero anche non essere consapevoli degli aspetti più sottili che hanno guidato il loro pensiero finché non si chiede loro di spiegarli.

Dopo la sconfitta, il team della società fintech è tornato dal cliente per chiedergli perché avesse scelto il concorrente, consentendogli di ottenere informazioni più dettagliate sulle differenze di prodotto percepite. Mantenere un tono neutrale nella conversazione, senza cercare di riproporre la vendita, ha creato un ambiente in cui il cliente era disposto a condividere le proprie idee. La perdita è stata comunque dolorosa, ma le profonde conoscenze acquisite direttamente da un cliente hanno aiutato il team a modificare la propria offerta per il futuro.

SEBBENE I VANTAGGI di una retrospettiva sulle vendite siano chiari, la sfida consiste spesso nel valutare quando utilizzarla. Le organizzazioni possono avere centinaia o migliaia di accordi in un trimestre, e non tutti giustificano un’attività d’introspezione. La tentazione è quella di limitarla ai grandi affari che non si sono conclusi alla fine del trimestre. Tuttavia, secondo la nostra esperienza, le emozioni sono talmente alte in quel momento che l’utilità delle retrospettive è di solito bassa.

Riteniamo invece che sia utile che i leader delle vendite facciano almeno una retrospettiva per account executive a trimestre. In questo modo il team può raccogliere informazioni preziose per più funzioni dell’azienda. Forse l’aspetto più importante è che questo approccio addestra il team di vendita a riflettere sul motivo della vittoria o della sconfitta, indipendentemente dalla retrospettiva.

Indipendentemente dagli affari che il leader sceglie di discutere, passare da nessun’analisi retrospettiva ad alcune sarà un risultato considerevole e fornirà informazioni che potrebbero cambiare la strategia go-to-market. Grazie ad analisi di vendita più approfondite, l’azienda fintech è stata in grado di modificare la propria offerta, migliorare il team di vendita e creare una presenza più forte presso un gruppo di acquirenti chiave.

Per la maggior parte dei leader ci vorrà del tempo per ottenere un impatto simile a quello ottenuto nel caso di studio, ma lungo il percorso i dirigenti dei clienti si sentiranno ascoltati, i venditori saranno più efficaci e i team go-to-market saranno in grado di supportarle meglio. In definitiva, ciò consente ai leader di trasformare le piccole perdite in grandi vittorie.

Lisa Earle McLeod elabora strategie di vendita a clienti quali Salesforce, Kraft Heinz e Roche. È autrice di Selling with Noble Purpose. Ian Gross è un esperto di go-to-market nel settore tecnologico, dopo aver ricoperto ruoli strategici e operativi presso LinkedIn, IBM e Boston Consulting Group. Ha oltre dieci anni di esperienza nella conduzione di ricerche, nella consulenza per clienti Fortune 500 e nel supporto ai team di vendita aziendali in contesti a forte crescita.