Cresce la tensione sul lavoro a distanza

NON È NECESSARIO cercare molto per trovare qualcuno che discute appassionatamente dei benefici o dei pericoli del lavoro a distanza. C’è chi sostiene che le preoccupazioni dei leader in materia di produttività siano infondate, mentre dirigenti di alto profilo come Elon Musk suggeriscono che chi lavora da casa “non fa nulla”. La questione, variamente inquadrata in termini di ritorno in ufficio (RIU), ibridazione o flessibilità, è senza dubbio polarizzante. Ma l’unico elemento comune tra le argomentazioni a favore e contro è la forza e la radicalizzazione delle posizioni.

Sebbene delle prospettive contrastanti sul lavoro a distanza non siano una novità, la tensione sembra aumentare. Si pensi, ad esempio, al gruppo di lavoratori di Amazon che ha inscenato una protesta contro le politiche aziendali in materia d’ufficio, o alle minacce dei dipendenti di Farmers Insurance di sindacalizzarsi o di licenziarsi in risposta all’inversione della politica aziendale sul lavoro a distanza da parte dell’amministratore delegato. Google ha recentemente iniziato a monitorare le presenze in ufficio dei dipendenti e le storie di dipendenti licenziati per non aver rispettato le politiche di RIU continuano a proliferare. Nessuna delle due parti ha un potere decisivo e, man mano che il confronto diventa più polarizzato, diventa più difficile raggiungere una risoluzione reciprocamente vantaggiosa.

I leader devono collaborare attivamente con i propri dipendenti per trovare un approccio equilibrato a uno dei cambiamenti più significativi del nostro modo di lavorare dai tempi della rivoluzione industriale. In primo luogo, discuteremo perché è così difficile per i leader e i dipendenti trovare un accordo sul lavoro a distanza, quindi useremo i risultati per informare i leader su alcuni passi da compiere per facilitare una discussione franca e aperta con i dipendenti, che riconosca e convalidi le esigenze e le preoccupazioni di entrambe le parti.

La disconnessione tra datore di lavoro e dipendente

Avendo studiato e fatto consulenza sul lavoro a distanza per oltre 20 anni, ho osservato molte prospettive sia da parte dei leader che dei dipendenti. È chiaro che uno dei motivi principali per cui abbiamo difficoltà a trovare un accordo sul percorso da seguire è che stiamo valutando il trade-off costi-benefici senza utilizzare le classiche 5 W: chi, cosa, dove, quando e perché (in inglese, who, where, what, when, why).

Le 5 W sono uno strumento cognitivo che aiuta a garantire che si stiano considerando tutti i lati della questione. Armati di una prospettiva più completa, è fondamentale che i leader prendano l’iniziativa per utilizzarla come base del dialogo con i dipendenti. Tale dialogo deve essere equilibrato (comprendendo le esigenze di entrambe le parti), rispettoso (convalidando tali esigenze) e continuo (adattandosi nel tempo al mutare delle esigenze). Soprattutto, entrambe le parti devono partecipare a queste conversazioni con l’obiettivo di trovare la soluzione migliore per entrambe, non di vincere. Ecco come usare le 5 W:

Perché. Il punto di partenza di ogni discussione è allinearsi rispetto al motivo per cui il lavoro flessibile è (o non è) un argomento da affrontare. Per alcuni si tratta di aumentare o salvaguardare la produttività, per altri di attrarre o trattenere i talenti, mentre altri ancora sono più interessati alle relazioni e al tessuto sociale. La prima cosa da mettere sul tavolo è la motivazione che spinge alla discussione.

Cosa. Occorre poi fare chiarezza su come definire esattamente questi fattori trainanti. La performance viene spesso presentata come un vantaggio oppure un costo del lavoro a distanza: com’è possibile? Perché raramente siamo d’accordo sulla definizione di performance. Ad esempio, si tratta di produttività come nel caso di linee di codice generate? O è la qualità, intesa come quantità di rilavorazioni necessarie? È l’efficienza, intesa come output per sforzo speso?

Un ottimo esempio è dato dalle discussioni sui tempi di viaggio. Se percepito come tempo sprecato, l’eliminazione del pendolarismo è un beneficio ovvio; ma se viene visto come un cuscinetto tra casa e lavoro o come un meccanismo per aiutare a riallacciare i rapporti con i vecchi amici, la sua eliminazione comporta un costo.

Dove. Nessuna organizzazione è omogenea e ci sono percorsi diversi per realizzare diversi tipi di lavoro. Rispondere alle chiamate al servizio clienti può essere fatto da qualsiasi posto, mentre imballare prodotti nelle scatole è vincolato al luogo in cui si trova il prodotto. Considerare i tipi di lavoro svolti stabilisce i confini per le discussioni sulle politiche.

Quando. I leader delle organizzazioni e i dipendenti spesso faticano a pensare in modo efficace in termini temporali. I dipendenti sperimentano alcuni benefici delle politiche nel breve periodo, ma ne avvertono i costi nel lungo periodo. Per esempio, concedere ai dipendenti un giorno in più di flessibilità può avere il vantaggio a breve termine di eliminare una parte del pendolarismo, ma la conseguenza a lungo termine di una perdita di mentorship quando gli orari non si allineano più.

Chi. Lascio questo punto per ultimo perché, secondo la mia esperienza, è alla base della maggior parte dei dissensi. Le politiche lavorative non hanno gli stessi effetti su tutti i soggetti coinvolti. Ad esempio, stiamo considerando gli effetti a livello individuale o collettivo? Una politica che consente ai dipendenti di lavorare da casa a piacimento favorisce la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro dei singoli, ma può andare a scapito del senso collettivo della cultura aziendale.

I leader devono pensare a quali interessi o risultati stanno dando la priorità (una questione che è stata fondamentale nel mio recente lavoro sulla sicurezza psicologica in tempi rischiosi). Questo diventa più facile da fare una volta che ci sia chiarezza sulle 5 W.

Tenete presente che le 5 W sono uno strumento per assicurarvi di avere tutte le informazioni sul tavolo per una discussione proficua, non elementi del tutto indipendenti. Prendiamo, ad esempio, le decisioni su quali lavori sono adatti a una maggiore flessibilità; se da un lato si tratta di una discussione sul dove (che dipende da ciò che definite come risultati chiave), dall’altro ha un forte impatto su chi riceve i benefici, con conseguenze sul senso di equità e di giustizia dei dipendenti.

Come avere un dialogo continuo sul lavoro a distanza

La progettazione di politiche e pratiche di lavoro efficaci richiede che tutti siedano allo stesso tavolo. I leader che adottano politiche senza coinvolgere i propri dipendenti sono spesso percepiti come estranei e questi ultimi possono persino sospettare delle loro motivazioni (uno dei sospetti principali è: “La leadership ha paura di perdere il proprio potere e controllo”). Allo stesso modo, i dipendenti che avanzano richieste sulle modalità di lavoro sono spesso percepiti come chi pretende un diritto. Solo coinvolgendo entrambe le parti in un dialogo saremo in grado di andare oltre le urla e iniziare a fare progressi.

Questa conversazione deve essere continua, poiché le preferenze, le esigenze, le tecnologie e le richieste del mercato cambiano continuamente. Per rendere le cose più complesse, le percezioni delle persone su come operare al meglio in questo contesto in evoluzione costante continuano a cambiare. Ad esempio, gli effetti di novità e contrasto in psicologia ci dicono che le cose nuove suscitano risposte più forti, mentre quelle che sperimentiamo più volte hanno un effetto molto minore. In altre parole, il fascino del lavoro a distanza diminuisce un po’ quando non è più così brillante e nuovo. È importante riconoscere che questi fattori influenzano il nostro giudizio sul lavoro flessibile. Un determinato beneficio o costo apparirà tanto meno forte quanto più è diffuso e meno unico.

Come possono quindi i leader facilitare queste conversazioni continue? Avete già considerato le 5 W per assicurarvi di ottenere un’ampia prospettiva. Ora il passo fondamentale è mantenere questa chiarezza assicurandovi che voi e i vostri dipendenti le valutiate attraverso un processo strutturato e obiettivo.

Fase 1: appropriarsi del problema

Sia i dirigenti che i dipendenti hanno un interesse personale nel definire correttamente le politiche di lavoro e, grazie alla pandemia, tutti hanno esperienze e opinioni che forniscono dati preziosi. Per avere un dialogo utile, è fondamentale che tutti i dati siano presentati e che tutte le prospettive siano incluse.

Tuttavia, l’attuale scambio in cui entrambe le parti cercano di “vincere” rende estremamente improbabile questo tipo di dialogo collaborativo. Il dialogo non avrà successo se entrambe le parti non accetteranno di essere corresponsabili del problema e un primo step fondamentale è quello di assumersi la responsabilità di eventuali passi falsi compiuti lungo il percorso. Lo scopo del dialogo è imparare e raggiungere un risultato migliore e questo può richiedere un chiarimento.

È inoltre necessario che i leader riconoscano che il campo di gioco non è esattamente equo. Nonostante il potere delle azioni collettive (scioperi, scioperanti, ecc.), i leader hanno maggiore potere e controllo sulle politiche in questione. Nel mio lavoro con le aziende, sottolineo con i leader che non è il momento di essere arroganti. Come nel caso della sicurezza psicologica, mostrare la propria vulnerabilità riconoscendo che stiamo tutti facendo del nostro meglio per tracciare una rotta in acque sconosciute è un primo passo efficace.

Fase 2: stabilire aspettative e regole di base

La psicologia fornisce due strumenti potenti che possono migliorare notevolmente i risultati delle discussioni: la sicurezza psicologica e la mentalità di crescita.

Per avere una discussione proficua che tenga conto delle esigenze di tutti i partecipanti, è fondamentale che tutti provino un forte senso di sicurezza psicologica. I dipendenti devono avere la sensazione di non subire ritorsioni se condividono le loro esigenze e i loro vincoli (ad esempio, le sfide legate al costo della vita o le esigenze familiari), così come i leader devono poter parlare onestamente delle pressioni che devono affrontare (ad esempio, le pressioni della concorrenza o le richieste del mercato in evoluzione). Mettere sul tavolo queste idee permette a tutti di lavorare insieme per trovare una soluzione ottimale ed entrambe le parti si tireranno indietro se non si sentono sicure di farlo.

È inoltre fondamentale riconoscere che l’ambiente in cui operano le aziende è in continua evoluzione. Man mano che i dipendenti e le esigenze delle organizzazioni cambiano, le politiche devono essere rivalutate per garantire che rimangano pertinenti. È importante che i cambiamenti nelle politiche non siano visti come fallimenti, ma come fasi di un processo di apprendimento – il nucleo fondamentale di una mentalità di crescita. Se tutte le parti coinvolte si aspettano un processo di apprendimento continuo e adattivo, il risultato finale sarà di gran lunga migliore.

Assicuratevi che tutte le parti coinvolte accettino che il processo di collaborazione sia continuo, adattivo e regolato da questi principi chiave, e ottenete questo impegno fin dall’inizio.

Fase 3: eliminare il linguaggio in bianco e nero

Uno dei fattori che vedo ostacolare le conversazioni produttive sugli accordi di lavoro è un linguaggio troppo semplicistico, in bianco e nero. Le 5 W dimostrano che si tratta di una questione incredibilmente complessa e multidimensionale. Ma abbondano le affermazioni generiche e semplificate come “La produttività a distanza è altrettanto buona di quella di persona” o “Il faccia a faccia è meglio per la cultura aziendale”.

In molte conversazioni sento un ritornello esplicito o implicito del tipo “ma noi sappiamo cosa pensano”, ovvero la convinzione di poter assumere facilmente la prospettiva di un altro. Purtroppo, la scienza non lo conferma. Una recente ricerca ha rilevato che le persone che cercano di assumere il punto di vista degli altri sono in realtà meno accurate nei loro giudizi e che l’unico modo per ottenere una migliore comprensione è quello di acquisire nuove informazioni dalla controparte. Come dicono gli autori, è necessario “acquisire la prospettiva” e il modo migliore per farlo è il dialogo.

Incoraggio i leader a essere espliciti e a segnalare il rischio di affermazioni generiche come “il lavoro da casa è inevitabile” o “il lavoro a distanza uccide la creatività”. Ovviamente c’è del vero in entrambe le affermazioni, ma esse rafforzano ulteriormente le posizioni e non fanno progredire il dialogo. Ad esempio, in un comitato esecutivo con cui ho lavorato, i membri erano autorizzati a lanciare cartellini gialli e rossi quando vedevano che venivano fatte affermazioni generiche. Livellando il campo di gioco e introducendo un po’ di leggerezza, il gruppo ha potuto avere discussioni più sane e sfumate. Anche se non è necessario introdurre un sistema di cartellini, riflettete su come garantire che tutti (leadership compresa) siano ritenuti responsabili di un linguaggio controproducente.

Fase 4: parlare

È necessario creare lo spazio e il tempo per avere discussioni effettivamente significative, il che richiede la designazione di un tempo apposito. Per quanto sia semplice (e per quanto sembri sciocco doverlo dire), sappiamo tutti che questa è la fase più difficile del processo. Formalizzate queste discussioni per dar loro legittimità e, in linea con il punto 2, trovate il tempo necessario nei programmi delle persone per svolgerle in modo continuativo. Non è necessario dedicare ore a questa attività ogni settimana, ma fate in modo che il tempo che assegnate sia regolare, perché la prevedibilità crea fiducia. Ricordate che questi dialoghi sono una parte importante sia per affrontare il problema del lavoro flessibile nello specifico, sia per guidare in modo efficace in generale.

L’attiva polemica su entrambi i fronti del dibattito sul lavoro da casa/RIU dimostra che le opinioni sono ferocemente divise. A peggiorare le cose, queste posizioni si allineano alla divisione tra dirigenti e dipendenti, entrambi gruppi che hanno forti interessi nel risultato. Sebbene i dati sull’argomento siano numerosi e in aumento, l’unica conclusione è che non esiste una soluzione semplice. Tutte le decisioni in quest’ambito comportano dei compromessi e i diversi gruppi li vivono e li soppesano in modo differente. L’unico modo produttivo di procedere è che i leader coinvolgano i dipendenti e lavorino insieme per sviluppare il modello più vantaggioso possibile per l’organizzazione.

Mark Mortensen è professore associato di Comportamento organizzativo all’INSEAD.