Creare e implementare una strategia per gli stakeholder

Nel 2019, la Business Roundtable ha sostanzialmente dichiarato la fine dell’era in cui il fine ultimo delle grandi aziende era la massimizzazione del valore per gli azionisti. Al contrario, ha dichiarato che le aziende dovrebbero servire tutti gli stakeholder su cui hanno un impatto materiale e che sono influenzati dalle loro attività di business: clienti, dipendenti, fornitori, comunità e investitori.

Ma questa nozione continua a presentare sfide che rendono molti leader aziendali riluttanti ad abbracciare il capitalismo degli stakeholder. La prima è che gli estremisti continuano a suggerire che le strategie degli stakeholder non sono altro che altruismo di facciata, che non dovrebbe essere la preoccupazione delle aziende. La seconda è che il capitalismo degli stakeholder richiede che un’azienda capisca come interagiscono tutti gli stakeholder e che costruisca e gestisca un sistema che generi più valore per tutti.

Nel primo caso, gli estremisti hanno torto. Nel secondo, questo articolo mostrerà come le organizzazioni possono creare e implementare una strategia personalizzata per gli stakeholder.

Non è filantropia

Contrariamente ai timori di alcuni estremisti, le strategie per gli stakeholder non sono altruismo caritatevole. Non trasferiscono valore all’esterno dell’azienda, diminuendo il valore dell’impresa. Al contrario, sono del tutto darwiniane. La maggior parte delle persone ricorda Charles Darwin per aver reso popolare il concetto di “sopravvivenza del più adatto”, ampiamente utilizzato per giustificare comportamenti brutalmente competitivi. Spesso si dimentica l’osservazione di Darwin secondo cui i team coesi e collaborativi generalmente superano i gruppi di individui egoisti e litigiosi. Egli riteneva che i vantaggi derivassero principalmente dalla fiducia che i membri del gruppo provano l’uno per l’altro, il che li aiuta a innovare per il maggior beneficio a lungo termine di tutti.

Anche Milton Friedman, l’arci-campione del libero mercato, ha abbracciato una buona strategia degli stakeholder. Certo, Friedman temeva che una spesa eccessiva in cause benefiche potesse danneggiare le prestazioni delle aziende e del capitalismo. Ma riconosceva anche l’importanza che i dirigenti comprendessero l’impatto delle spese sui principali stakeholder. Nel suo famoso saggio del 1970 sul New York Times, Friedman scrisse del dirigente d’azienda:

«Nella misura in cui le sue azioni aumentano il prezzo per i clienti, sta spendendo i soldi dei clienti. Nella misura in cui le sue azioni abbassano i salari di alcuni dipendenti, sta spendendo i loro soldi... Può essere nell’interesse di lungo periodo di un’azienda che è un importante datore di lavoro in una piccola comunità dedicare risorse per fornire servizi a quella comunità o per migliorare il suo governo. Ciò può rendere più facile attrarre dipendenti desiderabili, può ridurre la spesa salariale o diminuire le perdite dovute a furti e sabotaggi o avere altri effetti utili».

Friedman considerava tutte queste spese come del tutto giustificate dall’interesse proprio dell’azienda. E ha sottolineato che le aziende dovrebbero «guadagnare il più possibile pur conformandosi alle regole fondamentali della società, sia quelle incarnate dalla legge sia quelle incarnate dal costume etico».

La sfida della complessità

Se lo scopo di un’azienda è quello di creare valore per il suo sistema di stakeholder, allora i suoi dirigenti dovrebbero essere in grado di misurare e gestire i progressi verso questo scopo. Ciò è però difficile in sistemi complessi come quelli aziendali; le aziende e i loro stakeholder interagiscono tra loro e con l’ambiente circostante in modi importanti da comprendere e gestire, ma difficili da quantificare e prevedere. I dipendenti altamente impegnati, ad esempio, possono migliorare la soddisfazione dei clienti, che a sua volta accelera la crescita dei profitti, a vantaggio di azionisti, fornitori, comunità e dipendenti stessi. Ma gli effetti variano notevolmente a seconda delle aziende, delle culture e delle condizioni economiche. Inoltre, possono richiedere mesi o anni per manifestarsi.

Piuttosto che abbracciare questa realtà complessa e lavorare per misurarla e gestirla in modo più efficace, alcuni manager si sono affidati a un pensiero semplicistico. Sperano che un sistema complesso di stakeholder possa essere gestito concentrandosi sulla creazione di valore per un singolo stakeholder, che potrebbero essere i dipendenti, i clienti, gli ambientalisti o qualche altro componente. Il più delle volte continuano a concentrarsi su quello più facile da misurare e controllare: gli azionisti.

Nel nostro recente articolo su HBR, abbiamo dimostrato che il pensiero semplicistico è rischioso e che è possibile raggiungere uno scopo più elevato. Spieghiamo come le strategie degli stakeholder creino un valore superiore per l’intero sistema aziendale, che aumenti il valore per l’azienda e per la società. Descriviamo, inoltre, un approccio pratico e basato sui dati per progettare, misurare e implementare un sistema che generi così tanto valore per gli stakeholder da spingerli ad aiutare l’azienda a perseguire il proprio scopo.

Questo approccio si articola in tre fasi.

1. Esplorare le prospettive esterne

Oggi esiste una pletora di organizzazioni che monitorano il valore totale per gli stakeholder che le aziende producono e il valore che generano per i singoli gruppi di stakeholder. Agenzie di rating indipendenti come il Drucker Institute, Just Capital e l’Embankment Project for Inclusive Capitalism offrono analisi sofisticate delle complesse relazioni tra gli interessi degli stakeholder.

2. Andare oltre le classifiche di terzi

Queste organizzazioni esterne assegnano lo stesso peso a tutti gli stakeholder di tutte le aziende e si basano solo su dati disponibili pubblicamente. Poiché una taglia unica non va bene per tutti, è necessario integrare questi dati esterni con informazioni interne e comprendere le interdipendenze tra il particolare mix di stakeholder della vostra azienda.

Armati di questo, sviluppate una chiara strategia per gli stakeholder. Chiarite lo scopo della vostra azienda, stabilite i criteri per valutare i progressi verso il suo raggiungimento, stabilite le priorità tra gli stakeholder e sviluppate piani d’azione che tengano conto delle complesse interdipendenze tra loro. La strategia deve mirare a creare vantaggi reciproci per tutti loro e ad aumentare il valore netto del sistema collettivo.

3. Sostenere la nuova strategia

Ecco alcune azioni che i leader possono intraprendere.

Costruire una cultura che abbracci la strategia degli stakeholder. Istruire il consiglio di amministrazione e forse cambiarne la composizione in modo che rappresenti meglio i diversi gruppi di stakeholder. Considerare la possibilità di modificare le metriche e i premi per i manager.

Progettare nuove strutture e processi organizzativi. Creare un piccolo centro di eccellenza per guidare la strategia degli stakeholder e monitorare i risultati. Avviare team agili interfunzionali per cercare di generare vantaggi reciproci per i diversi gruppi di stakeholder - ad esempio, coinvolgere esperti di tecnologia per migliorare i prodotti per i clienti, riducendo al contempo i compiti noiosi o pericolosi per i dipendenti.

Tra i nuovi processi possibili vi è la richiesta alle business unit di iniziare le loro revisioni trimestrali con la descrizione delle tendenze e degli obiettivi di creazione di valore; l’obbligo di includere nelle proposte di investimento le proiezioni del loro impatto sui diversi gruppi di stakeholder; lo sviluppo di modi migliori per raccogliere feedback sulle esigenze, la soddisfazione e le frustrazioni degli stakeholder; la modifica della strategia di comunicazione per attirare i giusti segmenti di stakeholder.

I dirigenti stanno scoprendo che le strategie per gli stakeholder non sono né altruistiche né irrealisticamente complesse. Possono essere progettate e attuate in modo da aumentare il valore per tutti gli stakeholder, compresi gli azionisti.

Anche i sostenitori più accaniti della massimizzazione del profitto si stanno orientando verso queste strategie. Il rivenditore britannico Next, ad esempio, persegue un obiettivo comune: massimizzare il valore per gli azionisti e al contempo aumentare il valore per i suoi stakeholder non finanziari. Alcuni la chiamano strategia dell’azionista illuminato, ma una strategia degli stakeholder con qualsiasi altro nome è comunque un passo intenzionale nella giusta direzione. E ogni passo è una prova sempre più evidente che le strategie per gli stakeholder non sono semplicemente aspirazioni degne di nota, ma hanno un solido senso economico.

Darrell Rigby è partner dell’ufficio di Boston di Bain & Company. È autore di Winning in Turbulence e coautore di Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020). Zach First è partner dell’ufficio di Los Angeles di Bain & Company. Dirige il lavoro di strategia degli stakeholder. Dal 2016 al 2022 è stato direttore esecutivo del Drucker Institute. François Faelli è senior partner di Bain & Company con sede a Bruxelles. È a capo delle attività ESG di Bain in tutto il mondo ed è membro del team di gestione globale dell’azienda. È anche professore di strategia presso la Solvay Business School di Bruxelles.