Più del 50% dei manager si sente esaurito

SECONDO L’ULTIMO Work Trend Index di Microsoft, un’indagine globale sui lavoratori di diversi settori e aziende pubblicata nel settembre 2022, più della metà dei manager (53%) dichiara di sentirsi esaurito sul lavoro. È una statistica sconcertante e leggermente superiore a quella dei dipendenti in generale. Tuttavia non è sorprendente. I manager hanno dovuto guidare i loro dipendenti attraverso una pandemia e le sue conseguenze, affrontando situazioni che hanno richiesto loro di guidare con empatia, gestendo allo stesso tempo richieste crescenti con risorse potenzialmente ridotte - il tutto ricevendo scarso riconoscimento per i loro sforzi. Questa situazione insostenibile ha lasciato molti manager in difficoltà.

Per invertire la tendenza al burnout nelle organizzazioni, è fondamentale che la leadership e le risorse umane comprendano e misurino le componenti del burnout per affrontarlo meglio tra i manager. L’ascolto dei manager è uno dei modi per identificare i segnali di allarme; il primo lavoro svolto in Microsoft per conoscere il grado di burnout tra i nostri manager evidenzia alcune aree su cui le organizzazioni possono concentrarsi quando iniziano questo importante lavoro.

Come i manager sperimentano il burnout

Christina Maslach, una pioniera della ricerca sul burnout, sostiene che questo sia il risultato di una continua esperienza di stress sul posto di lavoro, che si traduce in esaurimento, cinismo e percezione di mancanza di realizzazione professionale. I motivi per cui questi sintomi emergono sono sei: un carico di lavoro insostenibile, la percezione di una mancanza di controllo, una ricompensa insufficiente per gli sforzi compiuti, la mancanza di una comunità di supporto, la mancanza di equità e la mancata corrispondenza tra valori e competenze.

I manager di oggi sono esausti a causa della combinazione di un carico di lavoro elevato e di risorse limitate. Sebbene tutti i dipendenti possano essere coinvolti in questa sfida, i manager hanno l’ulteriore responsabilità di garantire che i membri del loro team ottengano ciò di cui hanno bisogno per avere successo, oltre a svolgere il proprio lavoro. Alcune di queste richieste potrebbero essersi spostate e ampliate dopo la pandemia, in quanto i dipendenti sono alla ricerca di un maggiore significato nel loro lavoro e di una migliore comprensione del loro scopo.

Mentre i manager si adattano e aiutano i loro team ad avere un impatto in un ambiente di lavoro post-pandemia, hanno più che mai bisogno di feedback e supporto. Tuttavia, in base alla nostra ricerca, essi riferiscono di aver ricevuto meno coaching e sviluppo per le loro capacità di gestione delle persone e meno riconoscimenti dai loro stessi manager. Questi fattori potrebbero indurre i manager a pensare di non essere in grado di avere un impatto nel loro ruolo attuale, per non parlare degli obiettivi di carriera futuri.

Per affrontare il problema del burnout è necessario comprendere questi segnali tra i manager e individuare le azioni che si possono intraprendere. In Microsoft, il nostro censimento interno biennale si concentra specificamente sul concetto di prosperità e su come possiamo aiutare le persone a sentirsi energizzate e autorizzate a svolgere un lavoro significativo. Per valutare il burnout come parte di questa misura, la nostra ricerca scava nelle tre dimensioni di Maslach: esaurimento, cinismo e senso di realizzazione. Anche se i nostri risultati non sono necessariamente applicabili a tutte le aziende, crediamo che evidenzino alcuni segnali importanti che possono essere prevalenti per i manager di altre organizzazioni.

Ad esempio, abbiamo riscontrato che i manager hanno maggiori probabilità di sperimentare l’esaurimento e la mancanza di efficacia professionale rispetto ai singoli collaboratori. Abbiamo anche riscontrato che i manager che gestiscono i singoli collaboratori (cioè i manager di prima linea) hanno maggiori probabilità di sperimentare il cinismo rispetto ai manager che gestiscono altri manager (cioè i middle manager). Quando i manager scalano l’organizzazione e la portata dei loro ruoli aumenta, sentono più significato ed energia dal loro lavoro, il che può contribuire a ridurre il cinismo.

Non sorprende che l’esperienza del burnout possa portare a risultati negativi per il manager e per l’azienda, come una riduzione della produttività e del turnover. Per esempio, mentre la produttività auto-riferita tende a essere più bassa nei manager che sperimentano una singola dimensione del burnout, è risultata in media di 22 punti inferiore per i manager che sperimentano tutte e tre le dimensioni del burnout.

Quando esaminiamo l’abbandono volontario, scopriamo che i manager che sperimentano l’esaurimento hanno 1,8 volte più probabilità di lasciare l’azienda rispetto a quelli che non lo sperimentano. Per i manager che sperimentano il cinismo, la probabilità di lasciare l’azienda sale a 3,0 volte, mentre per quelli con una mancanza di efficacia professionale è di 3,4 volte superiore. Quando un manager sperimenta tutte e tre le dimensioni, è 5,3 volte più probabile che lasci l’azienda rispetto a un manager che non ne sperimenta nessuna.

Attenuare il burnout dei manager

Se i manager hanno un ruolo da svolgere nell’alleviare il burnout dei loro team, i loro livelli di burnout sono altrettanto importanti. Le leve che abbiamo trovato nella nostra ricerca e che possono aiutare a contrastare il burnout sono le seguenti:

Significato. Trovare il modo di collegare il lavoro dei manager di prima linea con ciò che conta per loro può aiutare a tamponare i potenziali effetti negativi del burnout. I manager dovrebbero riflettere sui loro ruoli e avere conversazioni aperte con i loro leader su ciò che dà energia e significato al lavoro e su ciò che invece lo distoglie. In un esempio tratto dalla nostra ricerca, i manager che stanno vivendo un vero e proprio burnout ottengono un punteggio di ben 46 punti inferiore nel ritenere che il loro lavoro faccia buon uso delle loro competenze e capacità.

Apprendimento e sviluppo della carriera. I manager e i loro capi dovrebbero anche prendere in considerazione nuovi progetti che possano dare una sferzata di energia al lavoro, avere conversazioni aperte su ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi ed essere trasparenti sui potenziali percorsi di carriera in azienda. Inoltre, il leader dei manager dovrebbe cercare e integrare più fonti di feedback per ottenere un quadro completo del manager e aiutarlo a individuare i punti in cui deve crescere.

Lavoro flessibile. Continuare a sostenere il lavoro flessibile può anche dare ai manager un senso di responsabilità sui loro orari e contribuire a ridurre il senso di esaurimento. I manager che sperimentano un vero e proprio burnout ottengono 35 punti in meno nel sentirsi supportati a lavorare nel modo migliore per loro. Una delle chiavi è stabilire collettivamente norme e aspettative di team sugli orari di lavoro, in modo che le persone possano lavorare nel modo che ritengono migliore senza preoccuparsi dell’impatto che le loro preferenze di flessibilità avranno sugli altri. In Microsoft abbiamo organizzato seminari per manager su come creare accordi di squadra efficaci.

Sicurezza e supporto psicologico. Secondo le nostre ricerche, i manager che soffrono di burnout non si sentono a proprio agio nel parlare. Infatti, quando i manager di Microsoft sono affetti da vero e proprio burnout, ottengono un punteggio di 34 punti inferiore sul sentimento "mi sento sicuro a parlare sul lavoro" rispetto a coloro che non sono affetti da burnout. E dicono che i loro manager non li sostengono nel dare priorità a progetti e compiti di grande impatto: i manager che soffrono di burnout valutano il supporto del loro leader in quest’area 30 punti in meno rispetto ai manager che non soffrono di burnout.

Come manager, non pensate di dover nascondere il fatto che anche voi potreste avere bisogno di aiuto. Preparatevi ai colloqui individuali con il vostro capo e condividete con lui le vostre idee sulle priorità per ottenere il suo sostegno. Esprimersi in modo produttivo con raccomandazioni e soluzioni dà spazio a un dialogo attivo e a conversazioni sane. In qualità di leader, è importante dare l’esempio di riconoscere i propri errori e normalizzare la vulnerabilità, invitare attivamente il team a dare il proprio contributo e rispondere in modo produttivo al feedback ricevuto. Questo può contribuire a creare sicurezza psicologica nel vostro team e tra i vostri manager.

Cura di sé. È anche importante dare ai manager la possibilità di prendersi cura di sé stessi, o di "mettere la propria maschera di ossigeno", prima di concentrarsi sui loro team. Quando i manager si concentrano prima su loro stessi, non solo modellano i comportamenti giusti, ma possono anche essere più presenti per i loro dipendenti. In Microsoft abbiamo creato delle sessioni di formazione per i manager, affinché imparino a praticare l’autocura e a ricaricarsi durante la giornata. Forniamo anche guide rapide su come stabilire i limiti e rispettare quelli degli altri, nonché guide per discutere di questi aspetti con i team. Una volta che un manager impara queste abilità, è più facile che incoraggi i suoi dipendenti a fare lo stesso.

Affinché i manager possano prosperare, le organizzazioni devono impegnarsi ad ascoltarli continuamente, ad agire sul feedback e a misurare i progressi. Esaminare le tre dimensioni del burnout, ovvero l’esaurimento, il cinismo e l’efficacia professionale, è fondamentale per comprendere il panorama del burnout e determinare le azioni che possono migliorare ciascuna dimensione. Quanto più i manager sentono di poter avere un dialogo aperto con il proprio datore di lavoro, tanto più ricco diventerà il circuito di feedback, mentre le organizzazioni si adoperano per arginare la marea del burnout e creare un ambiente di lavoro in cui l’energia di tutti sia sostenibile.

Dawn Klinghoffer è responsabile dell’analisi delle persone di Microsoft. Katie Kirkpatrick-Husk è un manager del team di ascolto dei dipendenti di Microsoft, che guida il sondaggio Employee Signals e svolge ricerche su leadership, benessere e burnout.