Iniziative di cambiamento: i dipendenti cominciano a perdere la pazienza

NEL 2023 LE INIZIATIVE DI TRASFORMAZIONE AZIENDALE rimarranno in primo piano, poiché le organizzazioni continueranno a perfezionare delle modalità di lavoro ibride e a rispondere all’urgente necessità di digitalizzazione, dovendo al contempo far fronte all’inflazione, alla continua carenza di talenti e ai vincoli delle catene di fornitura. Queste circostanze, che richiedono livelli più elevati di produttività e prestazioni, comportano anche molti cambiamenti: secondo una ricerca Gartner, nel 2022 il dipendente medio ha sperimentato 10 cambiamenti aziendali, rispetto ai due del 2016, come per esempio una ristrutturazione mirata a migliorare l’efficienza, una trasformazione culturale per sbloccare nuovi modi di lavorare o la sostituzione di un sistema tecnologico legacy.

Mentre sono in arrivo nuovi cambiamenti, la forza lavoro comincia ad alzare un muro: secondo Gartner la disponibilità dei dipendenti a sostenere il cambiamento aziendale è crollata ad appena il 43% nel 2022, rispetto al 74% del 2016.

Il divario tra lo sforzo di cambiamento richiesto e la volontà di cambiamento dei dipendenti viene definito “deficit di trasformazione”. A meno che i leader non intervengano rapidamente e con competenza, questo deficit ostacolerà gli obiettivi delle organizzazioni e comprometterà l’esperienza dei dipendenti, determinando un minore coinvolgimento e incoraggiando maggiori uscite per dimissioni.

L’ironia della sorte è che molti degli obiettivi della trasformazione – riprogettare team e strutture, automatizzare le attività più pesanti, reingegnerizzare la cultura aziendale – mirano ad alleviare il burnout e la fatica e ad aumentare l’efficienza. Purtroppo molti leader si avvicinano alla gestione del cambiamento applicando soluzioni a breve termine e scarsamente sostenibili.

La grande insidia: muoversi troppo velocemente

L’errore più comune quando si parla di gestione del cambiamento oggi è cercare di dare slancio alla trasformazione premendo l’acceleratore. Un’indagine di Gartner del 2022 ha rilevato che il 75% delle organizzazioni adotta un approccio al cambiamento top-down, in cui i leader definiscono la strategia di cambiamento, creano tabelle di marcia dettagliate per l’implementazione e mandano fuori un gran volume di comunicazioni sulle fasi del cambiamento stesso. L’obiettivo è far sì che i lavoratori accettino il nuovo percorso e che i manager guidino la carica come campioni e modelli di ruolo per i loro team.

Sfortunatamente, la gestione della pandemia ha richiesto molto ai dipendenti e, sebbene siano stati in grado di farlo, ha avuto un costo. E continuare a spingere comporta che molti dipendenti stiano ormai correndo a vuoto. La ricerca Gartner rivela quanto segue:

- Il 55% dei dipendenti ha subito un impatto significativo sulla propria salute, sulle relazioni di squadra e sull’ambiente di lavoro per mantenere alte le prestazioni durante la disruption.

- Solo il 36% dei dipendenti ha dichiarato di avere un’elevata fiducia nella propria organizzazione, con i lavoratori in sede che hanno riscontrato la minore fiducia.

- La metà dei dipendenti ha dichiarato di incontrare difficoltà a trovare le informazioni o le persone necessarie per svolgere il proprio lavoro in un quadro di attività in costante aumento.

Verso una trasformazione più sostenibile

Per ottenere il massimo di energia dal cambiamento nella vostra organizzazione, secondo Gartner i leader devono concentrarsi su due elementi: dare priorità al cambiamento e gestire lo sforzo.

Priorità al cambiamento

Dare priorità al cambiamento richiede che i leader indichino ai dipendenti dove mettere le loro energie evidenziando le iniziative più importanti, specie se trasformative. Senza questa guida, potrebbe andare a finire che i dipendenti diano il 110% per ogni cambiamento, con il risultato di andare in burnout.

Molti gruppi dirigenti fanno già il lavoro di classificare i progetti e le iniziative organizzative più importanti, ma spesso questa conoscenza non viene condivisa al di là dei leadership team stessi. Ampliare la comunicazione può aiutare i team a gestire in modo più efficace le energie e gli sforzi di tutti.

Per esempio, i responsabili IT di The Cooperators, una compagnia di assicurazioni canadese, comunicano ogni mese a tutti i dipendenti l’elenco delle priorità. Questo aiuta i dipendenti a comprendere i meccanismi dell’azienda, poiché vengono informati di ciò che è ritenuto realmente importante e dove concentrare la propria attenzione.

I leader devono fare un passo indietro e sforzarsi di tenere conto dell’esperienza dei dipendenti quando devono decidere la velocità ottimale d’implementazione delle iniziative di cambiamento. Ad esempio, i responsabili IT di Sky Cable, una società di telecomunicazioni filippina, hanno creato delle linee guida per ridurre al minimo lo sforzo derivante da un flusso costante di cambiamenti tecnologici. Tra le linee guida ci sono indicazioni come “Progettare le nuove soluzioni in modo che siano visivamente simili alle precedenti” e “Durante i periodi di forte cambiamento, ridurre al minimo le modifiche ai processi che interrompono il lavoro dei dipendenti”. Creano un calendario dei rilasci sincronizzato con gli sforzi di cambiamento al di fuori del proprio dipartimento e, di conseguenza, i leader IT possono individuare i momenti migliori per implementare nuovi miglioramenti.

La definizione delle priorità di cambiamento può aiutare i leader a identificare le modifiche che dovrebbero essere eliminate del tutto. Se una modifica è sempre in fondo alla lista e viene continuamente rimandata, probabilmente non è importante.

Gestire la fatica del cambiamento

Mentre la gestione del cambiamento organizzativo è all’ordine del giorno, la gestione della fatica è una nuova competenza di gestione del cambiamento che i dirigenti devono costruirsi. Tre azioni possono prevenire il rischio di “fatica da cambiamento”:

1. Prevedere periodi di riposo proattivo

Il lavoro remoto e ibrido ha fatto crollare la distinzione tra lavoro e vita. Nel 2022, secondo la società di paghe e stipendi ADP, “i lavoratori [stavano] ancora regalando l’equivalente di più di un giorno lavorativo (8,5 ore) di straordinari non retribuiti ogni settimana: meno che nel 2021, ma comunque più che nel periodo pre-pandemia”. Ma l’analisi di Gartner dimostra che più tempo di lavoro non porta a performance più elevate. Il riposo aumenta le prestazioni solo se è proattivo. Le organizzazioni devono ripensare il modo in cui approcciano il riposo, inserendolo nel flusso di lavoro per evitare il burnout. Un riposo proattivo deve avere tre caratteristiche e deve essere:

- Disponibile: esiste una serie di opzioni che i dipendenti possono utilizzare per riposare e rimanere carichi. Tra queste, per esempio, giorni senza riunioni, orari di lavoro definiti, “tempi morti” pianificati all’interno dei progetti o giorni di riposo per tutta l’azienda.

- Accessibile: i dipendenti sono incoraggiati a sfruttare gli strumenti e le risorse disponibili e a riposare senza sensi di colpa.

- Appropriato: strumenti di riposo che soddisfano le esigenze individuali dei dipendenti.

Secondo una ricerca Gartner, un riposo disponibile, accessibile e adeguato contribuisce ad aumentare del 26% le prestazioni dei dipendenti e a ridurre di dieci volte il numero di dipendenti che soffrono di burnout.

2. Abbandonare l’approccio top-down

La gestione del cambiamento open-source accoglie i dipendenti come partecipanti attivi alla pianificazione e all’attuazione del cambiamento. Richiede tre cambiamenti di mentalità:

- Coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale. Non si tratta di permettere ai dipendenti di votare su ogni cambiamento, ma di trovare il modo di tener conto della voce di coloro che hanno un impatto significativo nella pianificazione. Una ricerca di Gartner ha rilevato che questo passo, da solo, può aumentare il successo del cambiamento del 15%. Rende la gestione del cambiamento una meritocrazia, aumentando le probabilità che le idee e i contributi migliori siano inclusi nel processo decisionale.

- Trasferire la pianificazione dell’implementazione ai dipendenti. Spesso i leader non hanno sufficiente visibilità sui flussi di lavoro quotidiani dei loro team per imporre un approccio di successo al cambiamento. E lasciare la forza lavoro fuori dall’implementazione del cambiamento può aumentare la resistenza e il fallimento. Una ricerca di Gartner ha rilevato che quando i dipendenti sono responsabili della pianificazione dell’implementazione, il successo del cambiamento aumenta del 24%.

- Impegnarsi in conversazioni bidirezionali nel processo di cambiamento. Invece di concentrarvi su come vendere il cambiamento ai dipendenti, pensate alle comunicazioni come a un modo per farne emergere le reazioni. Tenere conversazioni regolari e oneste sul cambiamento consentirà ai dipendenti di condividere domande e opinioni, favorendo la comprensione e facendoli sentire parte dell’impegno per il cambiamento. Una ricerca Gartner ha rilevato che si può così aumentare il tasso di successo del cambiamento del 32%.

3. Reimmaginare il ruolo dei manager nel cambiamento. Molti manager faticano a trovare un equilibrio tra le esigenze dei leader e le aspettative dei dipendenti. Inoltre, anche i manager sono sopraffatti dal cambiamento, il che rende loro difficile fare da modello efficace per tutti i cambiamenti. Solo il 57% dei manager dichiara di avere nel lavoro quotidiano uno spazio sufficiente per supportare i propri team nel cambiamento.

Invece di chiedere ai manager di sostenere ogni singolo cambiamento, i leader dovrebbero sfidare i loro manager ad agire per aumentare la resilienza. I manager che sviluppano la capacità dei loro team di navigare autonomamente attraverso il cambiamento possono aumentare le prestazioni sostenibili dei dipendenti del 29% e proteggere allo stesso tempo le proprie prestazioni.

Questi manager sanno che non sempre hanno il tempo o le competenze per dimostrare come avviene il cambiamento. Si assicurano invece che i loro team imparino facendo. Identificano i punti di forza e le motivazioni dei loro dipendenti e li mettono in contatto con colleghi con un’esperienza pertinente da cui possono imparare meglio.

Insieme, le strategie di gestione delle priorità del cambiamento e di gestione della fatica vi faranno risparmiare carburante nei vostri sforzi di trasformazione, riducendo le resistenze e dando slancio ed energia ai dipendenti.

Cian O Morain è direttore di ricerca nella practice HR di Gartner. Peter Aykens è vicepresidente e capo della ricerca per la practice HR di Gartner.