Non lasciate che le distrazioni
facciano deragliare la strategia della vostra azienda

IMMAGINATE di aver sviluppato una strategia chiara e convincente che affronti le sfide più importanti della vostra organizzazione. Che cosa potrebbe mai distrarvi da questo impegno? Molte cose, in effetti.

Gli sviluppi esterni possono suscitare eccitazione, ma anche ansia; un concorrente lancia con successo un nuovo prodotto; un investitore attivista mette in discussione il vostro modello aziendale; le notizie sullo stato dell’economia, su un evento geopolitico o su un disastro suggeriscono un peggioramento delle prospettive; l’introduzione di una nuova tecnologia, come l’IA generativa, crea un’ondata di interesse su come utilizzarla.

Le distrazioni provengono anche dall’interno delle organizzazioni. Un eccesso di fiducia, infatti, porta a investire in aree rischiose, una mancanza di supporto si manifesta come ostacolo durante l’implementazione, i fallimenti del passato inibiscono l’impegno, perché le persone preferiranno opzioni più sicure, una mancanza di successo aumenta la pressione a cambiare rotta, il micromanagement sovrasta la capacità di pensare oppure una crisi distoglie l’attenzione dal ricostruire la fiducia con le parti interessate.

Nel peggiore dei casi, le distrazioni rallentano i progressi e fanno sprecare gli sforzi, ma possono anche diventare il seme di un’opportunità. Dopotutto, la strategia è “una soluzione continua dei problemi”, come ha scritto il professore di UCLA Richard Rumelt.

Le risposte impulsive sono comuni, ma raramente funzionano. I gruppi dirigenti impongono controlli più severi sotto forma di maggiore governance e reporting o concentrano gli sforzi all’interno dell’organizzazione come se potessero isolarsi dagli sviluppi esterni. Così facendo, riducono la capacità dell’organizzazione di rispondere alle nuove informazioni che potrebbero migliorare la strategia. Possono anche incoraggiare le persone a ribellarsi per frustrazione, ad esempio impegnandosi in attività non etiche o scegliendo di lasciare l’organizzazione.

Ecco come i leader possono rispondere alle inevitabili distrazioni in modo produttivo.

Approfondire le cause delle distrazioni

Innanzitutto, occorre capire la natura delle distrazioni e le relative cause.

Sottolineare gli episodi di distrazione. Se notate che voi o il vostro team vi state distraendo, fatelo notare. Potrebbe essere evidente: forse state lavorando a progetti non allineati con la strategia o state passando troppo tempo a discutere con i colleghi le implicazioni di un evento esterno. A volte i segnali sono più sottili: le vostre persone potrebbero iniziare a non rispettare le scadenze o smettere di proporre nuovi suggerimenti.

Dopo di che descrivete questi episodi. Chiedete che cosa sta facendo il vostro team che non è allineato con la strategia e considerate il significato della distrazione: infatti, mettere queste etichette aumenta la consapevolezza di sé, che è un fattore importante prima di esplorare le cause e le azioni.

Considerate anche la vostra energia e il vostro umore. La distrazione vi stimola perché ritenete che migliori la strategia, creando più valore, anche se non faceva parte del piano? Vi sembra più pertinente e motivante di quello a cui stavate lavorando prima? Vi sentite esausti e avete bisogno di un’opportunità per ricaricarvi e rifocalizzarvi? Oppure vi sentite insoddisfatti del vostro progetto, del vostro ruolo o delle vostre prospettive?

Cercate di capire cosa vi dicono le distrazioni. Una volta descritte le distrazioni, cercate di capire cosa vi stanno dicendo. Nuovi eventi, iniziative o informazioni possono mettere in discussione i presupposti fondamentali su cui si basa la strategia. Ad esempio, un cambiamento sostanziale nel sentiment dei clienti (ipoteticamente, verso la sostenibilità) può richiedere una rivalutazione del vostro portafoglio prodotti, mentre la notizia di un aumento del costo delle materie prime può non portare a un cambiamento della strategia, anche se incide sulla redditività a breve termine.

Considerate le seguenti domande mentre fate questo esercizio:

- Cosa abbiamo imparato da questa distrazione?

- Quanto è affidabile l’intuizione? Qual è l’equilibrio tra fatti e congetture?

- Come cambiano le nostre ipotesi strategiche?

- In cosa dovremmo credere affinché questa distrazione sia utile alla nostra strategia?

- Cosa dovremmo smettere di fare per perseguire questa nuova opportunità e quali sono i relativi meriti? In altre parole, per godere della luce di una nuova opportunità, quanta ombra getterà sull’organizzazione?

- Dobbiamo rivedere la strategia? Se sì, come?

Comprendere le cause. Scavare nelle cause delle distrazioni - che le consideriate utili o meno - vi dice che cosa, eventualmente, cambiare nella strategia e nella cultura dell’organizzazione.

Le distrazioni sono spesso dovute a una mancanza di:

- Impegno della leadership: i leader insicuri o indecisi che cambiano continuamente obiettivo incoraggiano gli altri a fare lo stesso.

- Realismo: un’eccessiva fiducia, dettata da difetti della leadership o da successi passati, può portare a spingersi in un territorio inesplorato e rischioso.

- Coinvolgimento nello sviluppo della strategia: una strategia sviluppata da un gruppo dirigente ristretto porta a una mancanza di impegno, aprendo la porta a distrazioni.

- Comunicazione: un vuoto di consapevolezza e comprensione è spesso riempito da attività non allineate con la strategia.

- Successi: la mancanza di successi riduce la convinzione che la strategia funzionerà e aumenta le probabilità che le persone cerchino alternative con payoff apparentemente più elevati.

- Diritti decisionali: la disillusione e la noia possono derivare dalla mancanza di potere decisionale.

- Pause: riflettere, in particolare per aver spinto il team a impegnarsi troppo senza avere abbastanza tempo per ricaricarsi. Spesso ciò è dovuto al fatto che le risorse vengono impiegate in modi non coerenti con la strategia.

- Passione: le persone troveranno presto nuove cose da fare se non sentono che il loro lavoro è piacevole, appagante o stimolante.

Quando parlate con i vostri dipendenti delle distrazioni, adottate una mentalità curiosa invece che di rimprovero. Questo li incoraggerà a sentirsi psicologicamente abbastanza sicuri da condividere ciò che sta accadendo. Potreste dire:

Ho notato che sei interessato a [...] o che passi il tempo a fare [...]. Sono curioso di capire cosa ha attirato la tua attenzione. Cosa ti piace di più? Come pensi che questo possa migliorare la nostra strategia? Vorrei che valutassimo insieme se vale la pena proseguire o abbandonare questa attività.

Invitate le vostre persone a condividere i punti in cui ritengono che la strategia sia debole, incompleta o poco chiara. Ad esempio, nelle prime settimane del suo incarico, il nuovo CEO di un’azienda di comunicazione ha creato un team per eliminare i buchi nella strategia, dopo essersi reso conto che la concentrazione sulle priorità era insufficiente, a partire dal team di leadership. Il team ha consultato un’ampia gamma di persone all’interno dell’organizzazione prima di raccomandare una serie di modifiche immediate alla strategia, tra cui una rivalutazione delle esigenze dei clienti.

Rafforzare la strategia

Una volta che vi siete fatti un’idea delle distrazioni con cui avete a che fare e delle possibili cause, resistete alla tentazione di imporre un controllo più stretto sul lavoro dei vostri dipendenti e concentratevi invece sul rafforzamento della vostra strategia.

Riproponete il vostro purpose e rinfrescate la vostra strategia. Le distrazioni sono spesso un segno che i dipendenti hanno perso di vista lo scopo della strategia. Create occasioni per ascoltare i clienti o i cittadini che la vostra azienda deve servire, riaccendendo il senso dello scopo. Descrivete le ragioni del cambiamento, evidenziando i problemi con franchezza e sottolineando al contempo le opportunità che si prospettano. Comunicate la strategia in modo ampio e chiaro, senza lasciare spazio all’ambiguità.

Incorporate il feedback dei dipendenti sulla strategia per migliorarne la chiarezza e la coerenza. Eliminate eventuali lacune, incoerenze o punti deboli che riducono la fiducia dei dipendenti nella strategia. In genere questo comporta:

- Riesaminare le sfide più importanti che si vogliono affrontare.

- Ridurre il numero di priorità.

- Focalizzare l’attenzione sulle esigenze dei clienti.

- Chiarire la differenziazione dei concorrenti.

- Aggiornare il team di leadership.

- Creare capacità e culture che supportino meglio la strategia.

In questa fase, rafforzate gli incentivi in modo che le persone possano vedere un collegamento diretto tra il loro contributo e gli obiettivi strategici. Celebrate i successi in modo forte e costante per rafforzare il "messaggio".

Darren Childs, ex amministratore delegato di UKTV, era solito tenere aggiornamenti strategici trimestrali per l’intera azienda, in cui diceva: “Se non state lavorando a qualcosa che si adatta a una delle nostre priorità strategiche, smettete immediatamente”. Questo scioccava le persone e le induceva a ripensare a ciò cui stavano lavorando e a rivalutare il loro contributo alla strategia.

Accendere il motore dell’innovazione. Le distrazioni possono spesso essere il segno che si stanno spendendo troppi sforzi nella gestione del core business. Questo lascia poco spazio all’efficienza (miglioramento dei processi), alla sostenibilità (espansione in nuovi mercati) e all’innovazione trasformazionale (nuovi modelli di business).

Per risolvere questo problema, occorre sviluppare un approccio più sistematico attraverso la progettazione, la sperimentazione e la scalabilità di nuove idee. Impiegate più capitale in attività di esplorazione che possono diventare future fonti di crescita. Incoraggiate le persone ad adottare una mentalità di crescita, perseguendo nuovi modi di realizzare la strategia come parte di una continua reinvenzione. In questo modo, l’attenzione e l’energia che potrebbero essere deviate verso le distrazioni vengono incanalate in modo più produttivo.

I gruppi dirigenti dovrebbero dedicare il 20-40% del loro tempo alle attività di innovazione. I manager dovrebbero trascorrere più tempo “fuori dall’edificio” con i clienti e aumentare la mobilità delle persone all’interno e all’esterno dell’organizzazione per sviluppare e condividere nuove idee e mitigare i pregiudizi di conferma e il pensiero di gruppo.

Interpretare i segnali in modo sistematico. È facile sentirsi sopraffatti, soprattutto in un’organizzazione ricca di dati e in un ambiente in rapida evoluzione. Una nuova intuizione o un nuovo evento possono portare a distrarsi mentre si cerca di capire cosa significa e cosa fare.

Stabilite un quadro chiaro e strutturato per raccogliere, analizzare e agire sulle nuove informazioni, inserendo indicatori anticipatori e previsioni sugli scenari futuri. Ciò riguarda gli sviluppi esterni (con clienti, concorrenti, fornitori, investitori o autorità di regolamentazione) che indicano la possibilità di un cambiamento del vostro vantaggio competitivo. Lo stesso vale per le dinamiche interne all’organizzazione che indicano un cambiamento nella coesione e nell’impegno dei dipendenti.

La leadership dell’azienda deve condividere la propria prospettiva sugli sviluppi critici con il resto dell’organizzazione per ridurre il rischio di distrazioni. Dovrebbe inoltre dare alle unità di business la possibilità di monitorare i segnali critici, gli indicatori e i KPI più rilevanti per loro e agire di conseguenza in linea con la strategia, evidenziando i cambiamenti sostanziali che richiedono una rivalutazione della strategia per il proprio gruppo o per l’organizzazione in generale.

Inserire la strategia nelle pratiche quotidiane. Le distrazioni nascono da una disconnessione tra gli individui e la strategia, quando non la capiscono o non la sentono. Per ricostruire questa connessione, invitate le persone a riflettere sul loro senso individuale di scopo. Ciò dovrebbe comportare la definizione del loro ruolo in modo da contribuire meglio alla strategia, ad esempio cambiando il loro focus o assegnando loro maggiori responsabilità decisionali.

Poi, occorre introdurre una maggiore disciplina nelle routine quotidiane. Strutturate le riunioni in base alle priorità strategiche. Costruite reti di partner responsabili - all’interno dei team, con i colleghi e in reti più ampie - che possano ascoltare, consigliare e aiutare. Progettate orari che prevedano un tempo sufficiente per le pause, in modo da poter raggiungere il picco nei momenti più adatti ai vostri ritmi.

Nitin Govila, Chief Sales & Marketing Officer e SVP di Serge Ferrari, tiene a portata di mano un taccuino per annotare le idee che gli vengono in mente e sviluppa dei framework per valutarne il potenziale. Sonia Brown, vicepresidente di Visa, dedica un tempo specifico a far crescere il proprio pensiero strategico, ben sapendo che, altrimenti, la sua agenda, che si estende su più fusi orari, si riempie facilmente di incontri con clienti, persone e collaboratori.

L’APERTURA ALLA SPERIMENTAZIONE, all’apprendimento e all’adattamento è una caratteristica essenziale di un processo strategico efficace. Tuttavia, è facile farsi distrarre dagli sviluppi e dalle opportunità sia esterne che interne. Per ridurre questo rischio, evitate la tentazione di micro-gestire e di imporre sempre il vostro controllo. Rafforzate, invece, l’intento strategico, migliorate il legame dei singoli con la strategia e incoraggiate una maggiore disciplina, incanalando le energie in attività di innovazione più produttive.

David Lancefield è stratega e coach di leadership. Ha fornito consulenza a più di 40 amministratori delegati e centinaia di dirigenti, è stato senior partner di Strategy& ed è docente alla London Business School.