Quando la pianificazione degli scenari fallisce

NEGLI ULTIMI DECENNI i leader sono ricorsi alla pianificazione degli scenari per identificare i rischi futuri per le loro aziende. Analizzando elementi come i ricavi o i margini delle varie sedi a livello globale, questo metodo consente ai gruppi direttivi di progettare piani flessibili a lungo termine a fronte di una serie definita di eventi ed esiti esterni alternativi. I risultati possono spesso includere previsioni finanziarie a breve termine e una pianificazione aziendale di tipo "scenario base/scenario migliore/scenario peggiore".

Ma questo metodo funziona meglio per i rischi prevedibili e le incertezze regolari come le previsioni sui tassi di inflazione o la probabilità che un nuovo concorrente o un prodotto sostitutivo entrino nel mercato. Spesso fallisce in modo spettacolare quando le aziende vengono colpite da shock che fuoriescono dal campo visivo dei leader. Oggi i dirigenti si trovano sempre più spesso di fronte a eventi significativi, e talvolta esistenziali, che sei mesi prima non avrebbero neppure preso in considerazione. Come ci ha detto un manager, «ci sono forti motivi per essere umili. La pandemia e la guerra non erano affatto sulla mappa dei rischi prima che accadessero».

È possibile aggiornare la pianificazione di scenario per queste nuove realtà? Cos’altro devono fare le organizzazioni per prepararsi all’imprevisto?

La pianificazione di scenario incontra i nuovi rischi

Il nostro gruppo di ricerca - che comprende un ex amministratore delegato di un’azienda pubblica oggi presidente di diversi consigli di amministrazione, dei consulenti strategici e un professore della Harvard Business School - voleva capire come le aziende, in particolare quelle dei Paesi nordici, stessero sviluppando i modelli decisionali e di scenario di fronte ai nuovi rischi. I leadership team nordici rappresentano un interessante punto di riferimento a livello globale per due motivi;

in primo luogo, poiché la pianificazione degli scenari è abbastanza efficace per i rischi prevedibili e per le incertezze stabili e di minore entità, il metodo è stato a lungo ben adattato a decenni di globalizzazione relativamente regolare per le aziende nordiche. I leader hanno imparato, strada facendo, a fare attenzione ai rari eventi del tipo "cigno nero", ma le organizzazioni si sono comportate piuttosto bene, avendo considerato nei loro processi di pianificazione una serie di scenari che coprivano la maggior parte degli esiti. In secondo luogo, le aziende nordiche sono state eccezionalmente esposte a entrambi i recenti eventi sismici: la pandemia e, a causa della loro vicinanza geografica, l’invasione russa dell’Ucraina.

Abbiamo intervistato e sondato più di 40 top leader di 14 aziende globali di diversi Paesi nordici, che spaziano dal trasporto aereo alla produzione industriale fino ai settori al consumo. Il nostro sondaggio e molte delle interviste si sono svolti nel primo trimestre del 2022, quando la variante Omicron ha causato nuovi blocchi e la Russia ha invaso l’Ucraina. La maggior parte di queste aziende nordiche aveva importanti attività in Russia e tutte sono state colpite da fattori come ad esempio i prezzi dell’energia. Ulteriori verifiche si sono susseguite per tutto il 2022, quando i leader si sono adattati e hanno fatto progredire le loro organizzazioni.

I nostri intervistati hanno suggerito che gli ultimi anni hanno presentato sfide uniche piuttosto che condizioni più severe. Hanno usato spesso parole come "ambiguo" e "poco chiaro" quando hanno parlato di quelli che i professori Robert S. Kaplan, Herman B. "Dutch" Leonard e Anette Mikes chiamano rischi nuovi: rischi che "derivano da eventi imprevisti, da combinazioni complesse di eventi apparentemente di routine e da eventi apparentemente familiari che si verificano con una portata e una velocità senza precedenti". Questa mancanza di chiarezza ha messo i dirigenti in difficoltà nel definire i parametri chiave da inserire negli scenari; hanno inoltre constatato l’impossibilità di suddividere il futuro in scenari discreti secondo il metodo tradizionale.

Le organizzazioni e i dirigenti si sono trovati in difficoltà e un leader ha dichiarato: «L’ideologia del piano B è diventata uno stato permanente dell’essere». Tuttavia, i leader non volevano abbandonare la pianificazione degli scenari (e nemmeno noi). La buona notizia è che, per quanto i leader che abbiamo studiato abbiano lottato, abbiamo anche visto molti progressi nel modo in cui hanno adattato la pianificazione di scenario alla loro nuova realtà. Abbiamo organizzato le risposte in quattro livelli.

Livello 1: ampliare gli scenari presi in considerazione

Non sorprende che la maggior parte dei leader abbia dichiarato di aver aumentato il numero di scenari da studiare per coprire un insieme più ampio e diversificato di situazioni. Le discussioni riguardano ora eventi un tempo ritenuti impensabili, come un’invasione del proprio Paese o una guerra tra Stati Uniti e Cina per Taiwan. Questa visione allargata è stata la misura più comunemente adottata e quella che tutte le aziende dovrebbero fare: pandemie e guerre sono infatti già accadute in passato e si ripeteranno.

Tuttavia, c’è stato un notevole colpo di scena. I dirigenti hanno riferito che il processo decisionale successivo all’invasione dell’Ucraina è stato più complesso rispetto a quello della pandemia, a causa dell’accresciuto ruolo dei valori morali dell’azienda, degli azionisti e dei clienti nelle decisioni. I consigli di amministrazione sono stati maggiormente coinvolti. Mentre alcuni leader sono apparsi a proprio agio con questa situazione - e forse persino sollevati - altri si sono sentiti frustrati. «Non si potevano prendere decisioni aziendali sensate», ha detto un leader. Pertanto, la pratica di allungare gli scenari in esame deve essere accompagnata da una discussione su quali criteri saranno cruciali nel caso in cui si verifichi uno scenario di tipo simile.

Livello 2: utilizzare le vulnerabilità come prisma per esaminare gli scenari

A un livello più alto, i leader hanno cercato di sostenere la pianificazione degli scenari studiando meglio gli impatti sulle parti chiave dell’azienda, in particolare le vulnerabilità.

Ad esempio, un leader ha osservato: «Nel lavoro di strategia, le crisi non sono una cosa importante di per sé; l’impatto maggiore si ha attraverso le loro conseguenze, come la carenza di materie prime». Seguendo questo esempio, i leader possono sviluppare (e mantenere) un rigoroso elenco di lavoro delle loro principali vulnerabilità. Alcune, come le catene di approvvigionamento da un’unica fonte, possono essere attenuate. Altre vulnerabilità non sono riducibili: due delle aziende che abbiamo intervistato erano state progettate intorno a operazioni in Russia che non potevano essere riposizionate senza far saltare la struttura dei costi dell’impresa. Un’azienda sarà più preparata ad affrontare il prossimo shock, indipendentemente dalla sua origine, sapendo quale tipo di vulnerabilità sarà esposta e come si propagherà nell’organizzazione.

Allo stesso modo, i dirigenti che abbiamo intervistato hanno spesso lamentato o applaudito la capacità finanziaria della loro organizzazione di agire in modo aggressivo durante la pandemia e la guerra. Sebbene i nuovi shock possano arrivare da punti inaspettati, le aziende dovrebbero essere in grado di calcolare facilmente le riserve finanziarie necessarie per sopravvivere a tre mesi con un calo del 50% dei ricavi. Di conseguenza, alcuni leader intervistati hanno deciso di richiedere l’inclusione degli scenari peggiori in tutti i piani e i bilanci delle divisioni. Un’azienda ha valutato gli eventi in base alla previsione che lo shock e la ripresa seguissero una forma a "V, U, Y o L".

I dirigenti dovrebbero anche avere gli occhi aperti sulle potenziali vulnerabilità che potrebbero non voler ammettere. Per esempio, l’abbandono di talenti chiave può aggravare una crisi in modo devastante e le organizzazioni con legami deboli con i dipendenti possono innescare un esodo. In una crisi passata, un leader si è lamentato del fatto che "ai lavoratori non importava nulla di ciò che stava accadendo". In un altro esempio, la maggiore vulnerabilità era anche il principale vantaggio strategico dell’azienda. Quest’organizzazione si è vista sottrarre il suo vantaggio competitivo nella logistica a causa delle ritorsioni della Russia alle sanzioni occidentali, costringendo a rivedere completamente la strategia aziendale.

Livello 3: costruire solide linee guida per le azioni e la comunicazione interna

I leader che abbiamo intervistato hanno spesso notato come le azioni e i ruoli predefiniti stiano diventando più importanti delle descrizioni ordinate degli scenari. Invece di cercare di definire scenari dettagliati e set di azioni corrispondenti, molte aziende sono passate a utilizzare "linee guida generali su come gestire tutti i tipi di scenari", come ha spiegato un dirigente. Un altro ha osservato che: «La chiave è scoprire quali azioni fare... piuttosto che determinare specificamente quale sia lo scenario. Il nostro obiettivo è che le implicazioni siano già state tratteggiate e che la fase di implementazione possa essere avviata rapidamente».

In molte di queste linee guida d’azione, la pandemia ha favorito la velocità a livello locale rispetto a un processo decisionale centralizzato spinto verso l’esterno. Ad esempio, mentre i consigli di amministrazione sono stati inizialmente molto coinvolti nelle decisioni operative nel 2020, i nostri intervistati raccomandano di coinvolgere il consiglio di amministrazione meno frequentemente e con un’attenzione particolare agli aggiornamenti, al fine di prendere decisioni più rapide nel caso in cui si ripetano eventi simili. «È meglio prendere 10 decisioni in fretta e lasciare che alcune vadano male, piuttosto che non prenderne affatto», ha affermato un leader. I vertici devono comunque comunicare "la direzione generale delle azioni da intraprendere", ma le linee guida per le azioni possono guidare il comportamento in altro modo. È importante notare che questo approccio, per avere successo, richiede una chiara definizione delle responsabilità di tutte le parti in causa.

L’invasione russa dell’Ucraina, tuttavia, è stata vista in modo diverso. I leader hanno sottolineato che era in gioco la reputazione dell’azienda e che era necessario che tutte le parti dell’organizzazione si attenessero a un messaggio coerente e comune. Il ruolo del consiglio di amministrazione era quello di guidare le decisioni e di essere deliberato nel processo, e la prima azione chiave del team di gestione era quella di fornirgli le informazioni necessarie. Un leader ha raccomandato di "esigere una comprensione profonda" per questo tipo di situazioni prima che si trasformino in azioni. Pertanto, quando si sviluppano i piani d’azione, i leader devono definire le caratteristiche di una crisi che richiede questa modalità più deliberativa.

Livello 4: integrare la gestione delle crisi nella struttura dell’organizzazione

Distaccandosi dalla pianificazione di scenario tradizionale e centralizzata, la maggior parte delle aziende che abbiamo studiato ha delegato il potere decisionale alle aree geografiche locali come parte della risposta alla pandemia. Queste politiche sono rimaste inalterate e un leader ha commentato: «Si è passati da una mentalità basata sulla gerarchia manageriale a un approccio più basato sulla localizzazione». Altri dirigenti hanno affermato che le operazioni decentralizzate hanno fornito alle loro aziende vantaggi in termini di informazioni, minore esposizione a rischi specifici e un’uscita più rapida dalla Russia in caso di necessità. A livello interno, la maggior parte dei dirigenti ritiene che l’azienda sia più meritocratica e meno politica rispetto al 2019 a seguito di questi cambiamenti.

Oltre alla localizzazione, le aziende sono risultate piuttosto diversificate in termini di allineamento organizzativo aggiuntivo per la gestione delle crisi. Circa la metà ha gestito questi eventi all’interno delle strutture e dei processi organizzativi preesistenti, di solito assegnando a un membro del gruppo dirigente la responsabilità delle misure contro la pandemia o la guerra. La maggior parte delle altre aziende ha sviluppato una nuova task force per questi eventi; spesso, quelle temporanee per la pandemia sono diventate permanenti dopo la seconda crisi.

È interessante notare che alcune aziende hanno costruito la loro risposta su strutture e processi già esistenti prima degli shock, adattandoli poi in modo creativo. Un buon esempio è rappresentato da un’azienda che disponeva di un team di pianificazione e previsione aziendale già esistente e dedicato alla gestione della grande volatilità del settore. L’unità era composta da esperti di pianificazione delle rotte e di gestione della capacità, e disponeva anche di una solida serie di linee guida e processi su come affrontare le emergenze. Di conseguenza, il top management non ha dovuto essere coinvolto nelle decisioni operative. «Per noi le emergenze sono ordinaria amministrazione», ha osservato il dirigente che abbiamo intervistato.

Quando la pandemia ha colpito, il direttore operativo e il suo team hanno iniziato a supervisionare l’unità e i suoi processi e le sue pratiche sono diventati la base per una risposta aziendale più ampia. L’unità è cresciuta ed è stata riorganizzata per gestire ulteriormente gli effetti della guerra in Ucraina. Se dovesse ripetersi un evento imprevisto, questa squadra è pronta a intervenire. Soluzioni come queste possono essere un buon modo per le aziende di gestire nuovi rischi in futuro.

LA PIANIFICAZIONE DEGLI SCENARI non è morta, ma i leader devono riflettere sulla sua utilità. Le aziende globali devono affrontare una gamma sempre più ampia di shock esterni, che si susseguono uno dopo l’altro. Queste condizioni richiedono un kit di strumenti più ampio, che integri i piani su misura con una capacità più generalizzata di riconoscere come le caratteristiche di un nuovo rischio/shock interagiranno con le vulnerabilità e i punti di forza dell’azienda. Le organizzazioni leader svilupperanno ulteriormente le comunicazioni e le strutture interne per guidare le azioni di risposta in tutti i casi. Il piano B non dovrebbe essere uno stato permanente, ma la risposta non sta nel prevedere meglio un futuro inconoscibile. La risposta sta invece nell’essere meglio preparati ad affrontare gli shock.

Kalle Heikkinen è fondatore e presidente del Boston iLab LLC e socio amministratore della società di consulenza strategica NAG. William Kerr è professore alla Harvard Business School e condirettore del progetto Harvard’s Managing the Future of Work. Mika Malin è cofondatore e partner della società di consulenza direzionale Helsinki Boston Group. Panu Routila è presidente del consiglio di amministrazione di Patria e Fortaco. Ha conseguito un DBA presso Aalto ed è stato in precedenza CEO di Konecranes. Eemil Rupponen è consulente strategico presso NAG.