Oltre la famiglia: come il fractional management può salvare la governance delle PMI dalla complessità globale

A meno di due mesi dall’insediamento del nuovo presidente degli Stati Uniti, il contesto geopolitico globale appare già profondamente mutato. Per molti imprenditori e manager europei, me compreso, sembra sia passata un’epoca. Le certezze che per decenni hanno rappresentato punti fermi per l’economia italiana e continentale si stanno sgretolando sotto la pressione di una nuova configurazione internazionale, tanto intensa quanto rapida.

La Germania ha annunciato un piano di investimenti pubblici da oltre un trilione di euro, destinati sia a infrastrutture civili sia al comparto militare, con ricadute sistemiche che si faranno sentire per almeno un decennio. Gli Stati Uniti, sotto la nuova amministrazione, stanno riorientando la propria politica estera in maniera decisa, contribuendo all’instabilità percepita nei mercati e obbligando molte aziende europee a rivedere strategie di approvvigionamento, gestione del magazzino, esposizione finanziaria e presenza internazionale.

Parallelamente, il resto del mondo risponde con dinamiche altrettanto complesse: i BRICS rafforzano la loro coesione, il Medio Oriente tenta nuovi equilibri geopolitici, l’Iran si avvicina all’Arabia Saudita e la Cina intensifica la propria influenza in Africa, territorio sempre più strategico anche per le imprese italiane, specialmente nell’ottica del Piano Mattei. Di fronte a questo scenario multipolare, frammentato e in continua evoluzione, la governance delle imprese italiane si trova esposta a una pressione crescente. E le PMI a conduzione familiare, che rappresentano la colonna portante del tessuto industriale nazionale, sono tra le realtà più vulnerabili.

Le aziende familiari custodiscono valori profondi, una forte identità e una capacità di visione intergenerazionale che spesso le rende resilienti. Ma queste stesse caratteristiche possono trasformarsi in fattori di rigidità e fragilità quando la complessità esterna si somma a dinamiche interne non sempre razionalizzate. In questo contesto si inserisce il valore strategico del fractional management, un modello che consente di introdurre competenze manageriali elevate con flessibilità, sostenibilità economica e orientamento ai risultati.

Uno dei principali nodi critici nelle imprese familiari riguarda la sovrapposizione tra sfera aziendale e interessi familiari. Non è raro che scelte gestionali siano condizionate da logiche personali, emozionali o patrimoniali. Decisioni importanti possono essere prese senza considerare adeguatamente le competenze, ma sulla base dei legami familiari, con effetti negativi sull’efficienza operativa e sul clima organizzativo. Un manager esterno, se inserito con equilibrio, può fungere da facilitatore, contribuendo a sviluppare le risorse interne in modo più oggettivo, riducendo conflittualità e allineando gli interessi verso obiettivi comuni.

Un altro elemento di criticità ricorrente è la scarsa definizione dei ruoli. In molte PMI la distinzione tra ambiti decisionali è labile, e ciò genera confusione, sovrapposizioni e scarsa accountability. In queste situazioni, l’ingresso di una figura manageriale, dotata di ruolo e responsabilità ben definiti, può rappresentare un punto di riferimento in grado di riorganizzare i processi decisionali e dare struttura alla governance.

Tra i momenti più delicati per qualsiasi impresa familiare figura il passaggio generazionale. Il ricambio alla guida aziendale è spesso vissuto come un trauma, anziché come un’opportunità. La mancanza di pianificazione e la presenza di più eredi con visioni divergenti può innescare dinamiche disfunzionali, mettendo a rischio la continuità aziendale. In un sistema industriale come quello italiano, fortemente frammentato e costituito da filiere composte da molte PMI interconnesse, il fallimento di un singolo anello può compromettere l’intera catena. Anche in questo ambito, il contributo di uno o più fractional manager con competenze complementari può garantire un supporto concreto nel processo di transizione, favorendo un approccio strutturato e orientato alla sostenibilità.

Alle criticità strutturali della governance familiare si aggiungono le disfunzioni che emergono con l’evolversi delle dinamiche relazionali interne. Una di queste riguarda la comunicazione. All’interno delle famiglie, le interazioni avvengono spesso in modo informale, basandosi su codici relazionali impliciti che possono risultare opachi o inefficaci in un contesto aziendale strutturato. Quando l’impresa raggiunge una dimensione rilevante, tale modalità comunicativa può diventare un limite. L’introduzione di un manager esterno può promuovere una cultura della comunicazione più trasparente, tracciabile e orientata al processo.

Un tema altrettanto cruciale è quello della tensione tra tradizione e innovazione. Le imprese familiari sono spesso portatrici di una forte identità storica, che da un lato è un asset prezioso, ma dall’altro può trasformarsi in resistenza al cambiamento. Le nuove generazioni cercano di introdurre soluzioni tecnologiche, nuovi modelli organizzativi o innovazioni di prodotto, ma si scontrano frequentemente con l’inerzia o il conservatorismo della generazione precedente. Anche in questo caso, la presenza di un attore neutrale e competente all’interno del board, capace di mediare e valorizzare entrambe le visioni, può risultare determinante per il successo del processo evolutivo.

La gestione del patrimonio aziendale è un ulteriore fattore di tensione interna. Le decisioni su investimenti, acquisizioni o espansione in nuovi mercati possono dividere il board familiare, specialmente quando convivono diverse sensibilità rispetto al rischio. L’inserimento di un fractional CFO, con esperienza in contesti internazionali e complessi, può favorire un’analisi più oggettiva e strategica, aiutando la famiglia a prendere decisioni più consapevoli e meno influenzate da logiche impulsive.

In conclusione, la crescente complessità del contesto esterno, unita alle fragilità intrinseche del modello familiare, impone una riflessione seria sulla struttura della governance nelle PMI italiane. Il fractional management si propone come un modello ibrido ed efficace, capace di coniugare il rispetto dell’identità familiare con l’iniezione di competenze tecniche e gestionali di alto livello. Non si tratta di sostituire la famiglia alla guida dell’impresa, ma di affiancarla con strumenti nuovi, professionisti esperti e approcci manageriali in grado di affrontare le sfide di oggi e di domani con maggiore lucidità e solidità.

ANDREA PIETRINI, laurea all‘Università Bocconi, MBA Executive alla LUISS Business School, ha svolto ruoli significativi nel settore dell’M&A, prima in KPMG, dove si è occupato, tra l’altro, di acquisition due diligence, poi in IBM South Europe, dove nell’ambito dell’Alliance department ha lavorato su operazioni transnazionali, per poi passare come investment manager in FinTech, joint venture tra i gruppi Telecom Italia ed MCC – Medio Credito Centrale (Gruppo Banca di Roma, poi Capitalia).

È stato Consigliere di Amministrazione di numerose aziende italiane ed estere. Per alcuni anni ha svolto il ruolo di Group CFO del Gruppo Terasystem, una della più importanti realtà tecnologiche italiane, partecipata della multinazionale EMC2 e dal fondo di Private Equity, Euroqube SA.

Nel 2012 ha fondato yourCFO Consulting Group, la prima società italiana di CFO Service e finanza operativa, e negli anni successivi i progetti paralleli di yourHR, per le professionalità delle risorse umane e yourDIGITAL, nel campo della digital transformation, yourCEO, yourCPO, yourCMO, yourCLO, yourCOO e yourNEXT, che si sono consolidati nel 2019 nella creazione di YOURgroup, per promuovere in Italia il modello del Fractional Executive.

Nel 2024 è stato insignito del prestigioso premio Le Fonti Awards, XIV edizione, come CEO dell'Anno per i Servizi Professionali alle Aziende nella categoria Innovazione & Leadership.

È autore del libro Fractional Manager - una nuova professione per imprese che evolvono (https://lnkd.in/d_6gN-Gw) edito da Egea Editore, la casa editrice dell’università Bocconi.

È membro del Corporate Advisory Board di Rome Business School e dell’Executive MBA – Roma di POLIMI Graduate School of Management e John Cabot University.

A fianco a questa attività, svolge quella di Business Angel, sia come investitore indipendente sia, come socio di IAG, Italian Angels for Growth; è Presidente dell’associazione nazionale Charta Nova che sostiene i temi della trasparenza e meritocrazia, socio di AICEO – Associazione Italiana CEO, fondatore e tesoriere della Fondazione Homo ex Machina, che promuove l’utilizzo della tecnologia a scopi filantropici e organizza il premio Tecnopia destinato a giovani tra i 6 e i 18 anni.