Una forza lavoro di cinque generazioni

Molte età, molto valore

Il potere delle diverse identità generazionali dev’essere fonte di apprendimento, non di divisione.

di Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall e Brandon Fogel

Il conflitto tra generazioni è un fenomeno vecchio quanto il mondo. Ma alla fine del 2019, quando su Tik Tok la replica sprezzante "OK, Boomer" è diventata virale, il sarcasmo - sia dei giovani che la pronunciavano sia degli anziani che si sentivano in obbligo di controbattere - era pungente e diffuso.

Quella battuta sarcastica era stata coniata da una generazione più giovane per contestarne una più vecchia che riteneva altezzosa e condiscendente ed è diventata popolare dalla Corea alla Nuova Zelanda, anche se la parola "boomer" viene usata pochissimo al di fuori degli Stati Uniti. Coglieva bene la marcata divisione tra le generazioni praticamente su tutto: attivismo politico, cambiamento climatico, social media, tecnologia, privacy e identità di genere.

Poiché oggi cinque generazioni (Silent Generation, Baby Boomer, Gen X, Millennial e Gen Z) convivono per la prima volta negli ambienti di lavoro negli Stati Uniti, e dinamiche simili sono in atto in altre parti del mondo, le tensioni continuano a crescere. L'ira e la sfiducia che possono causare compromettono la performance dei team limitando la collaborazione, innescando conflitti emotivi e facendo aumentare il turnover dei dipendenti e diminuire la qualità del loro contribuito. Inoltre, la mancanza di consapevolezza e di comprensione dei problemi che si accompagnano alla diversità anagrafica possono portare alla discriminazione nella selezione e nelle promozioni, con rischi elevati di contenzioso giudiziario.

Ma molte organizzazioni non intraprendono azioni concrete per affrontare i problemi generazionali. Anche se le imprese hanno rinnovato recentemente i loro sforzi sul piano della diversità, solo l'8% delle organizzazioni includono l'età nella propria strategia DEI (Diversity, Equity, Inclusion). E tra quelle che lo fanno, la strategia si è limitata spesso a invitare i membri di generazioni diverse a concentrarsi sulle loro affinità o a negare del tutto la realtà delle loro differenze.

È un'occasione persa. I team intergenerazionali sono preziosi perché mettono assieme persone che hanno abilità, competenze, informazioni e network complementari. Se gestiti efficacemente, possono assicurare un processo decisionale più efficace, una collaborazione più produttiva e una performance complessivamente migliore - ma solo se i componenti sono disposti a collaborare seriamente e a imparare dalle loro differenze. Immaginate un team multigenerazionale di sviluppatori di prodotti, che fonde la lunga esperienza e il vasto network di clienti dei suoi membri più anziani con i punti di vista innovativi e i fornitori tecnicamente ultra-aggiornati dei più giovani. Un gruppo di questo tipo può usare la sua diversità anagrafica per realizzare qualcosa che nessuna generazione sarebbe in grado di costruire singolarmente.

Prendete l'Open Sustainability Technology Lab della Michigan Technological University, un team multigenerazionale che ha creato le prime stampanti 3D open source per componenti metallici. L'ex direttore Joshua Pearce attribuisce il successo del team alla disponibilità dei suoi membri a imparare da quelli di altre generazioni. Per sviluppare i loro nuovi prodotti, avevano bisogno delle competenze tecniche di docenti della Gen X, delle capacità di utilizzo del software di laureati Millennial e del talento esperto di ricercatori Boomer. Per esempio, quando uno dei membri più giovani del team si è rivolto ad Amazon per ordinare urgentemente un componente meccanico, è intervenuto un collega più anziano e l'ha costruito con dei pezzi di ricambio più rapidamente di quanto non avrebbe potuto recapitarlo la stessa Amazon. Combinando le diverse abilità, il team ha imparato a stampare alluminio e acciaio in 3D a un costo molto più basso di quanto non fosse possibile in precedenza.

Ecco perché ignorare le differenze generazionali non è la risposta. Nel lavoro che abbiamo svolto con gruppi intergenerazionali nella finanza, nell'assistenza sanitaria, nello sport, nell'agricoltura e nell'R&S, abbiamo scoperto che un approccio più efficace è aiutare le persone a riconoscere, ad apprezzare e a mettere a frutto le proprie differenze - proprio come fanno le organizzazioni con altri tipi di diversity. Le evidenze empiriche dimostrano che quando si usano strumenti DEI ampiamente collaudati per superare i gap generazionali, essi possono ridurre il conflitto, combattere gli stereotipi generazionali e migliorare l'impegno organizzativo, la soddisfazione professionale, il turnover dei dipendenti e la performance organizzativa.

Nel nostro libro, Gentelligence, descriviamo il framework che abbiamo messo a punto per allontanare i colleghi dal conflitto generazionale e orientarli verso un'accettazione produttiva delle differenze reciproche. Il nostro schema comporta l'utilizzo di quattro pratiche. Le prime due, identificate i vostri assunti e adeguate la vostra lente interpretativa, aiutano a superare falsi stereotipi. Le altre due, sfruttate le differenze e promuovete l'apprendimento reciproco, guidano le persone a mettere in comune conoscenze ed expertise per crescere assieme. Ogni pratica include anche un'attività per l'applicazione delle idee su cui si basa. I team che sperimentano un conflitto generazionale dovrebbero partire dalle prime due; le altre due aiuteranno i gruppi ad andare al di là della mera efficienza funzionale per sfruttare l'apprendimento e l'innovazione che possono offrire i team intergenerazionali.

Per introdurre il framework, vediamo cos'è una generazione e come si differenziano le generazioni.

Le generazioni oggi

Una generazione è una coorte anagrafica i cui membri sono nati nello stesso periodo storico e vivono perciò eventi e fenomeni simili nelle stesse fasi della vita. Queste esperienze collettive - come per esempio, una disoccupazione elevata, un boom delle nascite o un cambiamento politico - possono influenzare in un determinato modo i valori e le norme del gruppo. Poiché queste esperienze formative variano da una cultura all'altra, le specificità del mix generazionale potrebbero variare da un Paese all'altro.

Ma, ovunque nel mondo, le diverse prospettive, i diversi atteggiamenti e i diversi comportamenti delle coorti anagrafiche possono causare dei conflitti. Per esempio, in molti Paesi, i lavoratori più anziani, che hanno dominato per decenni gli ambienti di lavoro, restano in servizio più a lungo grazie alle migliori condizioni di salute e alla longevità. I colleghi più giovani, che aspirano al cambiamento e alla mobilità ascendente, spesso non aspettano che vederli andar via. E quando Boomer e nativi digitali lavorano fianco a fianco, possono insorgere dei contrasti sul livello di apprezzamento dei rispettivi contributi. Se il database clienti costruito da un dipendente più anziano viene sostituito da un software automatizzato suggerito da un collega più giovane, l'anziano potrebbe avere la sensazione che il suo contributo venga minimizzato.

Queste frustrazioni generazionali si sono accentuate ulteriormente durante la pandemia. Poiché persone di tutte le età hanno lasciato il lavoro con le Grandi Dimissioni, lavoratori più senior e più junior si contendono posizioni analoghe. Mentre gli anziani hanno più esperienza, gli under 35, stando a un'indagine condotta recentemente sui manager che stanno assumendo nuovi collaboratori, si considerano i più adatti, in termini di preparazione scolastica, competenza e integrabilità culturale, a ricoprire le posizioni vacanti. Anche se durante la pandemia sono passati quasi tutti al lavoro a distanza, generazioni diverse tendevano a trascorrere il tempo su piattaforme diverse - i più maturi su Facebook e i più giovani su TikTok - approfondendo la divisione digitale. I dipendenti della Gen Z, nel frattempo, lavorano in remoto praticamente dall'inizio della vita professionale, per cui molti di loro si sentono ignorati dai colleghi della stessa fascia anagrafica e sottovalutati da quelli più vecchi. E le generazioni più anziane si sono adattate al lavoro da casa meglio di quanto non ci aspettasse, perché la flessibilità ha dato loro una nuova carica psicologica dopo una vita trascorsa in ufficio.

Molte di queste tensioni - e il clamore mediatico che le circonda - hanno fatto calare ulteriormente la fiducia tra le generazioni. Le azioni che suggeriamo nelle quattro pratiche e nelle relative attività sono finalizzate a superare quel gap e ad accrescere la cooperazione intergenerazionale.

Identificate i vostri assunti

Le ipotesi che facciamo automaticamente sui gruppi generazionali (compreso il nostro) possono impedirci di capire il vero sé dei colleghi, nonché le competenze, le informazioni e i contatti che possono mettere a disposizione. Prendere coscienza di questi stereotipi è la prima cosa da fare per combatterli.

Considerate titoli come questo del 2019: "Perché i 'pigri' e 'pretenziosi' millennial non riescono a tenersi un lavoro più di 90 giorni". Come avviene spesso, anche questo stereotipo non regge a una verifica più approfondita. Il Pew Research Center ha scoperto che il 70% dei Millennial, la cui età va attualmente da 26 a 41 anni, restano alle dipendenze dello stesso datore di lavoro almeno 13 mesi; il 69% dei Gen X "duravano" altrettanto nello stesso periodo della loro vita.

Non tutti i pregiudizi sono così manifesti da finire sulle pagine dei giornali. Ma anche delle convinzioni che nutriamo a livello subconscio possono influenzare le nostre interazioni e il nostro processo decisionale, spesso senza che ce ne rendiamo conto. Immaginate per esempio che vi chiedano di indicare alcuni colleghi a cui affidare una campagna promozionale su Instagram. Chi vi verrebbe in mente? Probabilmente qualcuno dei vostri colleghi sui vent'anni. A livello conscio, penserete di scegliere i più qualificati, i più interessati e i più in grado di trarre beneficio da quell'esperienza. A livello inconscio, vi baserete sulla convinzione automatica che i più anziani abbiano in odio la tecnologia o non vogliano imparare nulla di nuovo.

Quando si parla di conflitto nei team intergenerazionali, la gente pensa spesso, con buona ragione, che ci sia di mezzo qualche problema legato all'età, ma assume frequentemente che voglia dire anche qualcos'altro. Vediamo come è venuto fuori questo pregiudizio in un team che abbiamo studiato. Alla Fung Fellowship della University of California, Berkeley, i leader hanno creato team di studenti e pensionati per metterli a collaborare su prodotti per il benessere degli anziani. All'inizio, questi team hanno avuto diversi problemi di relazioni interpersonali. Per esempio, quando i pensionati non rispondevano immediatamente agli SMS inviati dai colleghi più giovani, questi ultimi pensavano che non prendessero sul serio né loro né il progetto. Mentre i pensionati non apprezzavano i loro punti di vista e il loro stile di comunicazione, apparentemente sciatto e irrispettoso. Più i rapporti si facevano tesi, più il lavoro tendeva a rallentare.

Questi team hanno bisogno di uno strumento che li aiuti a riconoscere i pregiudizi anagrafici che potrebbero avere, a capire le tensioni che si sono create e a prevenire il conflitto che sta maturando. Noi raccomandiamo un audit degli assunti.

Attività: audit degli assunti. Invitate i dipendenti a concentrarsi per una settimana sui pregiudizi anagrafici che incontrano nel loro lavoro quotidiano. Chiedete loro di far caso alle proprie azioni oltre che a quelle degli altri. Ciò potrebbe significare, per esempio, notare che un team leader ha liquidato la richiesta di un giovane collaboratore di avere più responsabilità come un "atto di presunzione" o che voi avete escluso dei colleghi senior dal meeting sull'innovazione.

La settimana dopo, fissate un incontro con il gruppo per discutere le sue esperienze, chiedendo a ciascuno di riferire almeno una osservazione. Queste conversazioni potrebbero indurre un atteggiamento difensivo, ma delle regole chiare possono fare molto per prevenirlo. Dite ai partecipanti di riportare ciò che hanno visto e sentito ma senza inferire intenzioni: "L'input dei nostri colleghi più giovani viene scartato subito" anziché "I senior leader ignorano i nostri colleghi più giovani perché pensano che non abbiano nulla da offrire". Invitate tutti ad accettare il feedback e a chiedersi come i pregiudizi anagrafici - parzialmente fondati o totalmente falsi - potrebbero compromettere la coesione, l'impegno organizzativo o la performance del team.

Programmate una riunione di follow-up a qualche settimana di distanza per continuare la conversazione, garantire la responsabilizzazione e creare consapevolezza nel vostro lavoro quotidiano.

Quando i leader del progetto sviluppato dalla Fung Fellowship hanno fatto l'audit degli assunti per capire perché i team composti da studenti e pensionati procedevano a rilento, hanno scoperto che i membri più giovani assumevano che gli SMS inviati fuori orario sarebbero stati considerati urgenti e quindi avrebbero avuto una risposta pressoché immediata. Ma i colleghi più anziani davano per scontato che un SMS potesse aspettare tranquillamente fino al mattino dopo. L'identificazione di questi assunti ha spinto il team a fissare norme condivise sulla comunicazione.

Adeguate la vostra lente interpretativa

Riconoscere i pregiudizi anagrafici è importante, ma i team devono anche combatterli. Gli stereotipi ci inducono spesso ad attribuire erroneamente le divergenze all'età o a supporre intenzioni malevole quando non ci sono affatto. Adeguare la vostra lente interpretativa vuol dire domandarvi se gli assunti che avete identificato sono in linea con la realtà della situazione specifica o se state giudicando le azioni e gli atteggiamenti di qualcuno unicamente in base al vostro schema di riferimento. Cercate di capire perché colleghi di generazioni diverse potrebbero comportarsi diversamente da voi. Per ampliare le vostre vedute in questo modo, fate l'esercizio descrivere-interpretare-valutare.

Attività: esercizio descrivere-interpretare-valutare. Sviluppato negli anni Settanta per preparare i dipendenti a lavorare all'estero, questo esercizio può anche aiutare i membri dei gruppi intergenerazionali a capirsi meglio.

Per prima cosa, fate descrivere a ogni dipendente una frustrazione che prova nei confronti di qualcuno che appartiene a un'altra generazione. Poi chiedetegli di riflettere sulla sua interpretazione iniziale del comportamento di quella persona. Infine, invitatelo a formulare una valutazione alternativa di tale interpretazione, magari con il contributo del gruppo.

Per esempio, recentemente una di noi (Megan) ha tenuto un workshop con un gruppo di professionisti dell'assistenza sanitaria. Una caposala che si è identificata come Baby Boomer ha detto di essere stufa dei giovani pazienti che usavano il telefonino anche durante la conversazione con un'infermiera o con un medico. La sua interpretazione era che quei pazienti - maleducatamente - non dedicavano attenzione al team che li assisteva. Quando Megan le ha chiesto di immaginare spiegazioni alternative, sembrava confusa, incapace anche solo di concepirle. Ma i suoi colleghi - in prevalenza medici e infermiere più giovani – ne avevano tantissime. Forse i giovani pazienti prendevano appunti sulla conversazione o guardavano gli orari delle farmacie per essere sicuri di ottenere il farmaco prima della chiusura. Mentre i colleghi suggerivano queste spiegazioni, la caposala cambiava espressione: adesso riusciva a vedere tali comportamenti sotto un'altra luce e a capire meglio la prospettiva dei pazienti. Nello stesso tempo, i suoi colleghi più giovani prendevano coscienza di come un comportamento che sembrava loro del tutto naturale, come guardare il telefonino nel bel mezzo di una conversazione, potesse offendere colleghi più maturi.

Sfruttate le differenze

Dopo avere stemperato le tensioni generazionali riconoscendo i pregiudizi anagrafici e adeguando le lenti interpretative, potete lavorare allo sviluppo di divergenze produttive con i vostri colleghi di altre generazioni e di soluzioni per trarre vicendevolmente beneficio dalle prospettive, dalle conoscenze e dai network di ognuno.

Per sentirsi a proprio agio con questo tipo di condivisione - in cui si mettono in comune nuove idee o informazioni contrastanti - devono avere un certo grado di sicurezza psicologica, come dimostra la ricerca di Amy Edmondson della Harvard Business School. Ma come abbiamo visto, la competizione generazionale che si percepisce negli ambienti di lavoro, esasperata da titoli acchiappa-clic, ha fatto venir meno la fiducia. Un buon modo per ricrearla è tenere una tavola rotonda in cui si possano riconoscere e apprezzare le diverse prospettive del team.

Attività: tavola rotonda intergenerazionale. I leader dei team intergenerazionali dovrebbero fissare meeting mensili o trimestrali per stimolare idee su come lavorare insieme più produttivamente e senza attriti. Il processo si articola in due fasi.

1. Trovate un terreno comune e delle affinità. Anche se potrebbe apparire illogico focalizzarsi sulle comunanze quando l'obiettivo è sfruttare le differenze, i membri del team devono vedersi anzitutto e soprattutto come collaboratori impegnati in una missione comune, anziché come concorrenti. Le ricerche dimostrano inoltre che avere una finalità comune e degli obiettivi condivisi è fondamentale per la performance del team. I gruppi intergenerazionali possono faticare più di quasi tutti gli altri a trovare un terreno comune. Perciò, nella prima tavola rotonda, chiedete ai membri del team di lavorare assieme per rispondere a domande come "Perché esiste il team?" e "Quali obiettivi comuni vogliamo raggiungere?". Ciò li aiuta a considerarsi uniti nel perseguimento degli stessi interessi e crea sicurezza psicologica. Nelle sessioni successive, ricordate loro queste discussioni.
2. Sollecitate punti di vista specifici. Poi chiedete a ciascuno di rispondere alle seguenti domande:
- Cosa stiamo facendo bene, come team, per raggiungere questi obiettivi condivisi?
- Cosa ci impedisce di raggiungerli?
- Quali opportunità ancora non sfruttate potremmo cogliere?
- Se stesse a te decidere, quali iniziative porteresti avanti, abbandoneresti o avvieresti?
 

Il vostro scopo non è arrivare a conclusioni definitive, ma portare a galla nuove idee che forse in passato erano state scartate o erano rimaste inespresse. Emergeranno inevitabilmente opinioni divergenti e potrebbe addirittura nascere un conflitto - ma va benissimo. Continuate a riportare la conversazione sugli obiettivi condivisi del team e ribadite che le divergenze di opinioni sono contributi apprezzati al perseguimento del vostro successo comune.

Aaron Hornbrook, un customer service manager e vice president di Wells Fargo che abbiamo intervistato, tiene mensilmente tavole rotonde con il suo team multigenerazionale. All'inizio di ciascuna, Hornbrook ricorda a tutti che la loro missione è aiutare i clienti rispondendo alle loro domande sull'uso delle applicazioni per la gestione dei conti correnti e patrimoniali, e che il successo richiederà sia fiducia sia disponibilità ad ascoltare i punti di vista dell'intero gruppo. I suoi sforzi hanno dato buoni frutti: per esempio, i suoi dipendenti Millennial e Gen Z non hanno problemi a esprimere le proprie preoccupazioni per la salute mentale nell'ambiente di lavoro - un argomento che in precedenza era tabù per alcuni dei loro colleghi più anziani. Queste conversazioni hanno aiutato Hornbrook e altri senior leader della banca a capire perché ultimamente le richieste di permessi retribuiti erano tanto aumentate e a trovare soluzioni per ridurre l'ansia dei dipendenti, tra cui chiedere ai capi di tenere riunioni individuali con i riporti diretti in sala riunioni anziché alla loro scrivania. Di conseguenza, collaboratori di tutte le generazioni sono diventati più comprensivi nei confronti di coloro che si prendevano giorni di permesso per problemi di salute mentale.

Creando uno spazio per la discussione delle modalità di funzionamento del gruppo, i manager dimostrano che tutti i punti di vista sono ugualmente apprezzati.

Promuovete l'apprendimento reciproco

Infine, per massimizzare i benefici dei team intergenerazionali, i loro membri devono convincersi di avere qualcosa da imparare dai colleghi di altri gruppi anagrafici. L'obiettivo finale è l'apprendimento reciproco: colleghi di tutte le età che insegnano e imparano a vicenda in un circuito virtuoso permanente.

Un modo per incoraggiare questo processo è attivare iniziative formali di mentoring. Mentre programmi tradizionali di mentoring (colleghi più anziani che istruiscono colleghi più giovani) esistono in molte organizzazioni, varie aziende leader - come GE, Deloitte, PwC, Cisco e Procter & Gamble - hanno sviluppato programmi di "reverse mentoring", in cui persone più giovani insegnano a colleghi senior nuove competenze, quasi sempre in campo tecnologico. Le ricerche dimostrano che questi programmi favoriscono lo sviluppo di competenze e abilità nei dipendenti, e accrescono sia il coinvolgimento individuale sia la motivazione collettiva.

L'apprendimento reciproco può anche avvenire organicamente, quando persone di generazioni diverse sono in buoni rapporti e cercano nuove opportunità. BuildWitt Media, un'azienda di storytelling digitale che abbiamo studiato, aiuta i suoi clienti dei settori edilizio e minerario ad attrarre i migliori talenti. Il fondatore e CEO è il 26enne Aaron Witt; il presidente, Dan Briscoe, ha 53 anni. Anche se l'apprendimento intergenerazionale non è mai stato una ragione esplicita della loro partnership, i due si sono resi conto che l'esperienza trentennale di Briscoe nella leadership, nelle vendite e nel marketing si integra bene con l'energia impulsiva, l'intuito commerciale e la profonda conoscenza dei media per dispositivi mobili di Witt. Per esempio, Briscoe attribuisce a Witt il merito di avergli insegnato a guardare al di là dei titoli accademici e del media dei voti nella selezione dei collaboratori e a tenere più in considerazione il potenziale di leadership e il grado di allineamento dei candidati alla cultura e ai valori dell'azienda. Witt dice che Briscoe è bravissimo a tenere i rapporti con i clienti e a concludere accordi commerciali. Questa partnership ha prodotto una rapida crescita e la possibilità di diversificare i loro servizi.

Attività: mentoring reciproco. Per orientare stabilmente il vostro team al mentoring, create un network informale di mentoring reciproco. Iniziate a chiedere a collaboratori di tutte le età cosa vogliono imparare e cosa vogliono insegnare. I potenziali docenti potrebbero essere sorprendentemente timorosi riguardo alla propria expertise, per cui sarebbe utile mettere in evidenza i loro punti di punti di forza.

Identificate "punti di incontro" naturali: dipendenti che conoscono bene TikTok e dipendenti che vogliono imparare a creare selfie e video, o dipendenti che hanno un parco clienti consolidato e dipendenti che vogliono ampliare il proprio network. Anche se non tutte le coppie devono essere intergenerazionali, fate in modo che tutte le generazioni siano rappresentate sia tra i discenti sia tra i docenti.

Una volta costituite le coppie, tenete una riunione iniziale con l'intero gruppo e chiedete a quattro o cinque mentori di descrivere brevemente la propria area di expertise. Invitate le persone a contattare direttamente i mentori di cui vogliono apprendere le competenze. Spesso sarà l'energia stessa del meeting a facilitare le connessioni, ma potete anche inviare dei memo mensili per ricordare al team di continuare a cercare nuove opportunità di mentoring. Anche questo network informale può aiutare a costruire una cultura dell'apprendimento intergenerazionale.

"OK, BOOMER", "scettici della Gen X", "Millennial pretenziosi", e "pigroni della Gen Z".  Ci siamo talmente abituati a classificare le generazioni - o, all'opposto, a minimizzare le differenze che esistono effettivamente - da esserci dimenticati che ci sono effettivamente dei benefici nella diversità anagrafica. Specie adesso, con tutti i cambiamenti che sono interventi nel nostro modo di lavorare, i leader hanno il dovere etico e professionale di mettere i team intergenerazionali al centro delle politiche DEI e di considerarli un'opportunità da cogliere anziché una minaccia da prevenire.

Megan W. Gerhardt è docente di Management e Director of Leadership Development alla Farmer School of Business della Miami University e Codirector for Business Leadership. È coautrice di Genintelligence: the Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.

Josephine Nachemson-Ewall è vice president, independent compliance and risk management di Citi. È coautrice di Genintelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.

Brandon Fogel è dottorando alla University of Nebraska. È coautore di Genintelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenertional Workforce.

Come si definiscono le generazioni?

Negli Stati Uniti, partecipano attualmente alla forza lavoro ben cinque generazioni: Silent Generation (nati tra il 1928 e il 1945), Baby Boomer (1946-1964), Gen X (1965-1980), Millennial (1981-1996) e Gen Z (1997-2012).

Ognuna ha sperimentato eventi e situazioni che hanno influenzato le opinioni e le carriere dei suoi membri - e alimentato i relativi stereotipi. Per esempio, i membri della Silent Generation hanno avuto nella vita adulta una prosperità sconosciuta ai loro genitori; devono quella definizione all'abitudine di fare ciò che gli veniva detto senza lamentarsi, garantendo un reddito fisso alle loro famiglie. I Boomer hanno vissuto una lunga fase di crescita economica e di opportunità, a fronte di orari di lavoro massacranti che gli hanno procurato la nomea di workaholics. I Gen X hanno avuto più indipendenza rispetto alle generazioni precedenti e quindi più autonomia e più equilibrio tra vita lavorativa e vita personale, che li fanno apparire degli sfaticati agli occhi dei genitori e dei nonni. E i Millennial, il cui sviluppo è stato supportato attivamente dai genitori fin dalla più tenera età, sono arrivati a essere considerati come persone che si aspettano rapidi avanzamenti di carriera.

In altre parti del mondo non si usano necessariamente le stesse definizioni; invece, determinati gruppi anagrafici acquistano spesso un nome quando la loro nascita o la loro infanzia coincide con eventi di particolare rilevanza culturale. Ne sono esempi i "piccoli imperatori" cinesi, nati sotto la politica del figlio unico; i "born free" sudafricani, venuti al mondo dopo la fine dell'apartheid; e gli Uhuru Generation ("generazione della libertà") del Kenya, nati dopo la conquista dell'indipendenza. Nei primi anni Duemila, un politico ha creato un polverone coniando il nome köttberg, o "montagne viventi", per designare i lavoratori nati negli anni Quaranta, che a suo avviso limitavano fortemente l'occupazione dei giovani.

In tutto il pianeta, i membri delle generazioni più recenti (come i Gen Z e i Generation Alpha degli Stati Uniti) sono segnati dalla pandemia da Covid 19. Le loro esperienze iniziali, nella vita personale e scolastica, e nel rapporto con i genitori, sono state contraddistinte dal lockdown e dall'uso della piattaforma Zoom. Dunque, le loro idee e le loro aspettative sull'ambiente di lavoro saranno quasi certamente molto diverse da quelle delle generazioni che li hanno preceduti.

Quel conflitto con il vostro collega deriva veramente dalla differenza d’età?

Darlo per scontato potrebbe voler dire peggiorare la situazione.

di Amy Gallo

Avete notato un fatto increscioso: durante le riunioni con un collega più anziano, lui sembra smettere di ascoltare tutte le volte che suggerite un'idea. Avete l'impressione che controlli sempre il telefonino e che prenda nota raramente, per non dire mai, delle vostre proposte. Alla luce dei commenti sprezzanti che ha fatto su altri dipendenti più o meno della vostra età, assumete che non vi prenda sul serio perché siete più giovani di lui.

O forse la situazione è inversa: avete sorpreso un collega più giovane alzare gli occhi al cielo durante i meeting virtuali su Zoom - apparentemente tutte le volte che riferite la vostra esperienza sull'argomento in discussione. Quel gesto potrebbe essere rivolto a qualcun altro, ma non potete fare a meno di provare la sensazione che il collega vi giudichi rigido e ripetitivo, e ostenti così la sua irritazione.

Ma come potete capire esattamente se questi "incidenti di percorso" tra voi e il vostro collega sono manifestazioni di un conflitto generazionale? E se lo sono, come dovreste affrontare il conflitto? Poiché oggi nelle organizzazioni lavorano fianco a fianco ben cinque generazioni, è facile cedere alla retorica dei conflitti generazionali e prendere la scorciatoia degli stereotipi.

I Boomer sono insensibili e arroganti.

I Gen X sono cinici e distaccati.

I Millennial sono pretenziosi.

I Gen Z sono narcisisti e non hanno tanta voglia di lavorare.

Se questi stereotipi fossero tutti veri, nella maggior parte delle aziende non si farebbe quasi nulla. Del resto, chi vorrebbe lavorare con persone che hanno queste caratteristiche? Ma gli stereotipi non devono essere veri per creare dei conflitti. Credere comunque a queste generalizzazioni - assumendo che un collega di una determinata generazione sia fatto in un certo modo - può causare screzi con i vostri compagni di lavoro.

C'è un altro aspetto che potrebbe acuire la tensione. Se diamo per scontato che i nostri colleghi più anziani o più giovani condividano queste idee preconcette su di noi, potremmo ritrovarci alle prese con conflitti assai spiacevoli. I ricercatori li chiamano meta stereotipi, ossia "ciò che crediamo gli altri pensino di noi in base al nostro gruppo anagrafico".

In realtà non è affatto dimostrato che i membri di generazioni diverse si comportino molto diversamente sul lavoro o che abbiano aspirazioni di carriera significativamente diverse. Le ricerche hanno rivelato, per esempio, che i ventenni tendono a comportarsi da ventenni, quale che sia la generazione a cui appartengono. E benché le persone tendano a lamentarsi di come siano cambiate le cose man mano che invecchiano e progrediscono nella carriera, la convinzione che "i ragazzi di oggi" siano peggiori di quelli di una volta è più illusione che realtà.

Mentre non è un'illusione la tensione che creano nelle vostre interazioni i pregiudizi - sia vostri sia dei vostri colleghi - su altre generazioni. Voi vi sentite giudicati e loro si sentono giudicati. Allora cosa dovete fare se siete impantanati in un conflitto che è stato creato o esacerbato dagli assunti impropri di un collega? Ci sono alcune tattiche che potete usare per evitare reazioni automatiche e migliorare i vostri rapporti interpersonali e quindi anche lavorativi.

Fate caso alle vostre reazioni - e alle loro. Quando qualcosa non funziona nell'ambiente di lavoro - per esempio, un collega non rispetta una scadenza, ritardando il completamento di un progetto importante - raccontiamo a noi stessi una storia su ciò che sta accadendo, sul perché e su cosa succederà dopo. E questi racconti, carichi di emozioni e di critiche, ci sembrano veritieri anche quando potrebbero non esserlo, perché si basano su tentativi di razionalizzazione messi in atto dal nostro cervello anziché su fatti oggettivi. Per risparmiare risorse, il nostro cervello formula giudizi affrettati su ciò che sta accadendo e su come dovremmo reagire. Gli scienziati lo chiamano impegno cognitivo prematuro.

Forse assumete che il collega non abbia rispettato i tempi assegnati perché è un ventenne che non prende il lavoro sul serio quanto voi. Invece di continuare a raccontarvi quella storia, fate un passo indietro e chiedetevi cos'altro potrebbe essere successo. Ecco alcune domande da cui potreste partire:

- La mia interpretazione potrebbe essere sbagliata?
- Quali assunti ho fatto sul mio collega o sulla situazione?
- Come potrei aver contribuito al problema che si è creato tra noi?
- Al di fuori dell'età o della generazione di questa persona, cos'altro potrebbe spiegare il suo comportamento?
Quest'ultima domanda è importante per via di un bias cognitivo che si chiama errore fondamentale di attribuzione - l'inclinazione a osservare il comportamento di un'altra persona e a dare per scontato che abbia più a che fare con la sua personalità che con la situazione in cui si trova. Ecco perché potreste dire a voi stessi che il ritardo nell'avanzamento del progetto era dovuto allo scarso impegno del collega mentre in realtà, a vostra insaputa, lui era alle prese con una crisi familiare o aveva semplicemente troppo da fare. Curiosamente, facciamo l'opposto quando ci siamo di mezzo noi: se siete in ritardo su un progetto, probabilmente vi concentrate su tutte le possibili ragioni del ritardo e non sull'idea di appartenere a una generazione di lavoratori sfaticati.

Prendete coscienza delle tensioni più comuni. Può essere comodo attribuire un conflitto a differenze generazionali, perché alcuni stereotipi hanno un fondo di verità. Convincersi che i Boomer abbiano dimestichezza con le nuove tecnologie può essere difficile se i vostri genitori Boomer, per esempio, non ce l'hanno.

Ma anziché vedere eventuali differenze come difetti dell'altra persona, sarebbe meglio rendersi conto che insorgono regolarmente delle tensioni tra persone di generazioni diverse. Ecco alcune diffuse tensioni che possono scatenare dei conflitti. Sulla sinistra vediamo caratteristiche e valori che vengono attribuiti, frequentemente e in modo stereotipato, a generazioni più giovani e sulla destra caratteristiche e valori che vengono comunemente associati a persone più anziane:

- comunicazione efficiente vs. comunicazione ricca
- alta tecnologia vs. bassa tecnologia
- valori progressisti vs. valori tradizionali
- diritto alla carriera vs. aspirazione alla carriera
- innovazione vs. status quo
- centralità della vita personale vs. centralità del lavoro
- egualitarismo vs. gerarchia
- significato vs. denaro
Ammettere l'esistenza di queste tensioni può aiutare a spersonalizzare il dissenso che avete con un collega. Potete anche fare un passo in più e riconoscere che queste tensioni sono spesso positive, se non addirittura produttive. Invece di stabilire chi "ha ragione" e chi "ha torto", rendetevi conto che le persone vedono il mondo in modo diverso - il che non è solo accettabile ma anche potenzialmente utile per il lavoro che state tentando di portare avanti assieme. Per esempio, se voi volete sperimentare continuamente nuove cose e un collega più anziano tende ad affermare che ciò che funzionava prima andrebbe preservato, il vostro team ha maggiori probabilità di trovare un buon compromesso tra innovazione e conservazione.

Affrontate il problema specifico. Anziché vedere il collega e voi stessi come due fazioni contrapposte che appartengono a due generazioni radicalmente diverse, immaginate che nella situazione siano coinvolte tre entità: voi, l'altra persona e il problema che vi divide. Se il collega ignora il vostro input, il problema da affrontare è questo: evitare di contestare la sua visione del mondo con la scusa dell'età. Oppure, se manca regolarmente i target mettendovi in difficoltà, il problema è questo: trovare la maniera di affrontarlo.

Domandatevi: Qual è il mio obiettivo? Di cosa ho bisogno per portare a termine il lavoro? Se dovete completare una presentazione in tempi brevi, e un giovane collega delle vendite si lamenta della quantità di dati che gli chiedete, non sprecate il vostro tempo esecrando la pigrizia della sua generazione. Concentratevi sull'obiettivo di ottenere i numeri per rispettare la scadenza. Forse dopo potrete spiegargli che impatto hanno avuto su di voi le sue lagnanze e come potreste agevolargli il compito in futuro.

Identificate il pregiudizio e impegnatevi a superarlo. A volte proverete la tentazione di etichettare in qualche modo la dinamica in atto tra voi e un collega: "Potrebbe essere una questione di età ..."o "Apparteniamo a generazioni diverse, perciò ..." Ma affermazioni di questo tipo possono ritorcersi contro di voi, anche se siete animati dalle migliori intenzioni. Le persone si mettono immediatamente sulla difensiva quando ne attribuite i comportamenti, specie uno che vi irrita particolarmente, alla loro intera generazione.

Ciò non significa che non dovreste parlare di differenze generazionali. Identificare le tensioni può essere utile, ma state attenti a non incasellare rigidamente il vostro collega. Invece, potreste citare degli stereotipi, dicendo per esempio: "Stando ai media, la mia generazione è pigra e la tua è conservatrice. Penso che potremmo concordare sul fatto che nessuna delle due cose è vera". Oppure: "So che ci sono tante idee sbagliate su entrambe le nostre generazioni - che quelli della mia età sono insensibili e quelli della tua sono pretenziosi. Non è così che mi vedo o che ti vedo". Potreste addirittura fargli una promessa: "Se avrò un problema o un conflitto potenziale, non lo attribuirò alla tua età o alla tua generazione. Lo affronterò direttamente, e spero che tu faccia la stessa cosa con me".

Enfatizzate le affinità, non le differenze. Tendiamo maggiormente a capire gli altri se ci identifichiamo con loro in qualche modo. Anziché enfatizzare (anche solo nella vostra mente) tutti gli aspetti in cui differite dal vostro collega, trovate la maniera di dimostrargli che vi assomigliate. Chiedete a un collega più giovane cos'ha voluto dire per lui esordire in quel settore o quali sfide lo entusiasmano di più. Chiedete a un collega più anziano cos'ha voluto dire per lui entrare in quel settore o quali ostacoli ha dovuto superare nella sua carriera. Poi ascoltate e intervenite dove potete, mettendo in comune la vostra esperienza. Esprimendo interesse si può allentare la tensione.

Chiedere consigli è un altro modo per colmare un gap percepito. Cos'ha da insegnarvi l'altra persona? In cosa potreste applicare i suoi consigli? Potete dire qualcosa come "So che vediamo spesso le cose un po' diversamente, perciò mi piacerebbe conoscere il tuo punto di vista su questo argomento".

Concentratevi su un obiettivo comune. Analogamente, può essere utile allinearvi al vostro collega. C'è un compito o un progetto che potete affrontare assieme, incanalando positivamente i vostri talenti collettivi e le vostre energie? O c'è un problema che potete aiutarlo a risolvere?

Naturalmente, l'idea di associarvi a un collega che pensate vi stia giudicando potrebbe essere poco attraente. Ma il fatto di avere un obiettivo comune potrebbe stemperare la tensione e farvi andare nella stessa direzione. Ecco alcune forme in cui potreste suggerirlo:

- "So che ci teniamo tutti e due a completare il progetto nei tempi programmati. Possiamo parlare di come lavorare assieme per riuscirci?"
- "Qui possiamo far fare tutti e due bella figura al nostro team".
- "Penso che faremmo un figurone se ci lavorassimo sopra assieme".
Stabilite come lavorerete insieme. È quasi inutile dirlo, ma tantissimi conflitti sono il risultato di un disallineamento sul modo migliore di fare le cose. Un modo per affrontare il conflitto in essere, e prevenirne di nuovi, è stabilire di comune accordo come lavorerete assieme voi e il collega. Il fatto di appartenere allo stesso team e di perseguire il medesimo obiettivo non implica necessariamente che abbiate le stesse preferenze. Perciò prendetevi il tempo che occorre per tenere delle conversazioni sui processi che userete per collaborare e cercate di andare incontro ai desideri del collega. La flessibilità è importantissima. Forse voi siete convinti che gli SMS siano il mezzo più efficiente per gestire i problemi urgenti, ma il vostro collega potrebbe dissentire. O forse voi preferite mandare in giro delle note riassuntive dopo i meeting, anche se il vostro collega non le ritiene necessarie.

Ho interagito professionalmente con persone che mettono nero su bianco le proprie preferenze lavorative in una "guida per l'utilizzatore", in modo da facilitare l'avvio di quelle conversazioni. Il documento spiega tutto, da perché sono vegane (e come quella scelta potrebbe incidere sui pasti in comune) ai loro tipici orari di lavoro e al valore che attribuiscono all'efficienza. Non era un elenco di regole su come lavorare assieme, ma uno strumento per allinearci in termini di comunicazione, di feedback e di interazione.

Una cosa che trovo utile quando lavoro con persone di età diverse è ricordare a me stessa che l'età è solo una fase temporale. Lo so, è un cliché, ma invecchiamo tutti. Per frenare la mia tendenza istintiva a stereotipizzare o a giudicare colleghi di altre generazioni, recito un mantra: "Quello ero io. Quello sarò io". Quando mi spazientisco nei confronti di un collega più giovane che continua a escogitare nuove soluzioni o di un collega più anziano che inizia tutte le frasi con "Quando avevo la tua età ...", tento di ricordare a me stessa che facevo anch'io così, e probabilmente farò anch'io così. Lo faremo tutti.

Amy Gallo è contributing editor della Harvard Business Review, co-conduttrice del podcast Women at Work e autrice di due libri: Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People) e The HBR Guide to Dealing with Conflict. Scrive saggi e tiene seminari sulle dinamiche dell'ambiente di lavoro. Guardate il suo TEDx talk sul conflitto e seguitela su Twitter. @amygallo.

Il pregiudizio generazionale condiziona il vostro ambiente di lavoro?

Gli stereotipi sull'età possono compromettere i vostri programmi, le vostre politiche e i vostri processi decisionali.

di Kristi DePaul e Vasundhara Sawhney

È il 2005. YouTube sta ancora muovendo i primi passi e si sta diffondendo l'utilizzo dei social media. Mariah Carey e Gwen Stefany sono in lizza per la canzone top dell'anno. I primi Millennial stanno entrando nella forza lavoro. E il mondo degli affari ha tante cose da festeggiare: l'economia è in pieno boom, l'occupazione è in costante aumento, e la tecnologia progredisce a ritmi mai visti prima.

In quel momento, la strada sembrava definitivamente spianata per i giovani. Ma si è creato un ostacolo imprevisto: i Millennial venivano guardati con sospetto dai loro datori di lavoro e dai loro colleghi.

Studi e ricerche attestavano l'entità del cambiamento che avrebbero dovuto adottare Baby Boomer e Gen X per gestire la nuova generazione di lavoratori pigri, infedeli e sleali, e avvertivano che questi giovani avrebbero disgregato l'ambiente di lavoro così come lo conoscevamo. I media hanno recepito acriticamente queste generalizzazioni, spiegando che i Millennial volevano più tempo per sé, accettavano solo il sì come risposta e lasciavano assumere ai genitori un ruolo singolarmente attivo nella loro vita professionale.

Di conseguenza, leader aziendali e dirigenti sono cambiati effettivamente, creando processi e politiche che si basavano su queste convinzioni. Tavoli da ping-pong e birra alla spina sono diventati delle priorità, il feedback costante è diventato il gold standard e l'equilibrio tra vita personale e vita lavorativa è diventato più importante della carriera.

Questi cambiamenti hanno aiutato veramente i Millennial ad avere successo nel lavoro? Si direbbe proprio di no. Mentre alcune aziende riferivano livelli di turnover più bassi dopo l'introduzione di orari flessibili, politiche aggressive di coinvolgimento dei dipendenti e programmi di wellness, in realtà la generazione "io, io, io" era in pieno burnout. Molti di loro erano workaholic e tanti Millennial scontenti ripiegavano su attività marginali, attirati dall'esplosione della gig economy e costretti a fare i conti con la pandemia da Covid-19. (Intanto si era capito che quei tavoli da ping-pong non erano necessari).

In quanto Millennial, siamo stati assoggettate anche noi due a una stereotipizzazione pervasiva ("Sono sicuro che preferisci Slack alla posta elettronica") e ad assumption irritanti ("Sei già qui da due anni. Non è ora di cambiare?"). Se fate parte della nostra stessa generazione, probabilmente avrete sperimentato anche voi pregiudizi come questo. È capitato a lavoratori di tutte le generazioni - quando ci sono di mezzo le presunte differenze tra l'uno e l'altro, gli stereotipi la fanno da padroni.

Così ci siamo fatti alcune domande: l'ansia intergenerazionale deriva da differenze effettive? O nasce dalla mera convinzione che esistano certe disparità? E nel secondo caso, cosa possiamo fare per contrastare quegli stereotipi prima di creare ambienti di lavoro male assortiti per le prossime generazioni?

Perché esistono i pregiudizi generazionali nell'ambiente di lavoro

Gli stereotipi sulle generazioni hanno sempre fornito uno schema di riferimento improprio ma comodo per il pensiero manageriale e i processi decisionali. La ricerca che abbiamo condotto in preparazione di questo articolo ha messo in luce alcune delle ragioni per cui persistono.

Classifichiamo le cose per darvi significato. Come spiega Michael Kramer, ex preside del dipartimento di Comunicazione della University of Oklahoma, «Gli esseri umani cercano naturalmente spiegazioni semplificate per il comportamento proprio e altrui attraverso un processo di sensemaking, specie nelle fasi di incertezza. La costruzione e l'adozione di stereotipi è uno di quei processi».

Bobby Duffy, professore e autore di The Generation Myth: Why When You're Born Matters Less Than You Think, è d'accordo. «Ci piacciono i racconti su ciò che siamo e non siamo, e ci piace categorizzare tutto quanto in ciò che è e non è», ci ha detto. Queste narrazioni sono suggestive, specie quando sono vivide e memorabili e si lasciano dietro etichette e aneddoti. «Ed è stato certamente così anche per le etichette generazionali», ha aggiunto.

Tutto ciò ci fa sentire più vicini ai colleghi della nostra generazione. «Abbiamo la sensazione che il periodo in cui siamo nati conti perché c'è un senso di connessione con i nostri coetanei. ... Loro hanno vissuto quello che abbiamo vissuto noi. Ci sembra intuitivo. E funziona veramente bene come comunicazione sintetica nei titoli o quando vogliamo riassumere idee complesse in etichette semplificatrici», ha commentato Duffy.

I manager apprensivi o incerti su come gestire un nuovo gruppo anagrafico - specie quando i media li mettono così tanto in allarme - potrebbero ricorrere a etichette generazionali come scorciatoie per coinvolgere e attrarre quei lavoratori

Duffy ha osservato che a volte i leader usano gli stereotipi come capri espiatori quando qualcosa non funziona. «Quando sei convinto che non dipende da te, perché questa strana generazione è entrata nel mondo del lavoro - e ti sta mettendo in difficoltà con delle pretese irragionevoli - stai scaricando la colpa sui più giovani», anziché capire e affrontare il problema di fondo.

Soffriamo di ottimismo retrospettivo. Lo psicologo cognitivo Gordon Bower ha scoperto che i nostri ricordi vengono ricostruiti quando li richiamiamo alla mente - un processo soggetto per definizione a manipolazione e a errori. Vari tipi di bias mnemonici possono influenzare il nostro processo decisionale sia in senso positivo sia in senso negativo. L'ottimismo retrospettivo, o declinismo, è uno di questi pregiudizi: indica la nostra tendenza a minimizzare le negatività del passato, spingendoci a vederlo più positivamente del presente.

Duffy dice che, di conseguenza, pensiamo che allora le cose andassero meglio di come vanno adesso e ci convinciamo che stia andando tutto a catafascio. «Con il concorso del pensiero generazionale, decidiamo che la situazione attuale è orribile: chiaramente, è colpa della nuova generazione che sta cambiando tutto», spiega ironicamente. Quando cerchiamo qualcuno da colpevolizzare, una nuova generazione potrebbe fare proprio al caso nostro.

Ma se pensate che i giovani lavoratori di oggi siano troppo esigenti (perché vogliono un'infrastruttura tecnologica migliore o solo perché vogliono esibire tatuaggi e barbe incolte), probabilmente vi dimenticate che a quell'età lo eravate anche voi, anche perché stavate costruendo faticosamente la vostra identità. O come recitava un titolo esemplificativo. "Gli hippy di fine anni Sessanta sono diventati gli yuppy in giacca e cravatta degli anni Ottanta".

I datori di lavoro si contendono i collaboratori di talento con tutti i mezzi a disposizione. Considerate Google, con le sue cuccette anatomiche per il pisolino, la lavanderia interna e le poltrone multicolori a sacco. Quella che era nata come strategia di reclutamento e selezione basata sull'analisi dei dati – enfatizzare la capacità di essere "cool" dell'azienda per creare un ricco bacino di candidati con le carte in regole e allungare i tempi di permanenza dei dipendenti - è diventata in fretta un benchmark di settore su cui altri misuravano gli sforzi di branding.

Più recentemente, le imprese hanno usato suggestioni popolari per "apparire meno tradizionaliste". Si presentano culturalmente eterogenee (i Millennial si aspettano un ambiente di lavoro diversificato), mettendo a disposizione contesti collaborativi (i Millennial lavorano meglio in gruppo che da soli) e orari flessibili (i Gen Z tengono molto all'equilibrio tra vita personale e vita lavorativa), e tenendo aggiornati i loro profili Instagram (un social network amatissimo da entrambe le generazioni) per attrarre persone più giovani. Le aziende stanno facendo anche indagini a tappeto per fare emergere le priorità di generazioni specifiche - molte delle quali non sono poi così specifiche, come una retribuzione più soddisfacente e un lavoro ricco di significato.

Gli stereotipi generazionali hanno fatto nascere un settore di nicchia. Dai libri ai podcast e alla consulenza, ci sono valide ragioni economiche per sostenere che le differenze generazionali esistono davvero e hanno un ruolo centrale nell'ambiente di lavoro. «C'è un'intera industria intorno alle generazioni», ci ha detto Cort Randolph, uno psicologo industriale e organizzativo che insegna alla Saint Louis University, le cui ricerche si concentrano sul lavoro e sulla discriminazione anagrafica.

Poiché vengono indotti a credere di dover adattare i loro approcci alle diverse generazioni - e non sanno bene come farlo - i manager chiedono spesso indicazioni e direttive. Perciò «le aziende ingaggiano esperti di psicologia sociale che dovrebbero risolvere i conflitti intergenerazionali», dice Rudolph. E non costa poco. Pochi anni fa, alcuni consulenti chiedevano da 20 a 30.000 dollari l'ora e Source Global Research ha stimato che, solo nel 2015, le aziende americane abbiano speso tra 60 e 70 milioni di dollari in consulenza generazionale. Il successo di questi sforzi nel lungo termine è tutto da vedere (stiamo ancora cercando di capire se i Millennial riusciranno mai a ottenere l'ambiente di lavoro che desiderano), ma nel frattempo ha preso piede la consulenza generazionale sulla Gen Z.

Andare al di là del pensiero generazionale

Ma è veramente così sbagliato che le imprese tentino di sfruttare dei luoghi comuni per accontentare tutte le generazioni che compongono la loro forza lavoro? Beh, sembra proprio di sì. «Nell'ambiente di lavoro, basiamo tante decisioni pratiche, tante politiche e tanti approcci su una scienza piuttosto dubbia», ha spiegato Rudolph. Ed è una scelta che può penalizzare i dipendenti. In effetti, nel preparare questo articolo abbiamo postato un sondaggio su LinkedIn per chiedere ai partecipanti se l'appartenenza a una determinata generazione influenza negativamente il modo in cui vengono trattati sul lavoro. Il 60% ha risposto in senso affermativo.

Spesso ciò che avviene - che è meno intenzionale della discriminazione anagrafica vera e propria - si riflette in pratiche organizzative che, per quanto bene intenzionate, non vengono applicate a tutti nella stessa misura. Rudolph citava come esempio la diffusa credenza che i membri di generazioni più giovani vogliano più flessibilità. «Se sono un manager, leggerò questa notizia e poi lascerò ai dipendenti vari livelli di flessibilità in funzione dell'età. Ne verrà fuori una politica che sembra fondata su ciò che desidera un certo sottosegmento della popolazione aziendale - mentre, in realtà, tutti apprezzano la flessibilità»

Questi assunti possono influenzare tutto quanto, dalle modalità di inserimento dei nuovi collaboratori a come vengono addestrati o sviluppati, e persino al modo in cui collaborano e comunicano i team - e la disparità di trattamento può mettere a repentaglio l'inclusività anagrafica dell'azienda e la performance dei dipendenti. Un esperimento ha rivelato che gli addestratori assegnati ai dipendenti per l'esecuzione di un lavoro al computer avevano aspettative più basse e fornivano un addestramento peggiore quando erano convinti che il loro "allievo" fosse più anziano.

Ma come possiamo progettare politiche e processi in grado di proteggerci da comportamenti condizionati da pregiudizi anagrafici, anziché affidarci a preconcetti e stereotipi?

Considerate spiegazioni alternative per affinità e differenze tra dipendenti. «È veramente difficile distinguere la componente generazionale da altri tipi di influenza che si sommano nel tempo», ha osservato Randolph. Ognuno di noi ha più cose in comune con colleghi più anziani e più giovani di quanto non potremmo immaginare, il che si può attribuire a effetti del ciclo vitale, ossia a come cambiano le nostre preferenze e i nostri atteggiamenti man mano che invecchiamo. Per esempio, i professional più giovani - che hanno quasi sempre meno vincoli familiari - sono più inclini a sperimentare nuove opzioni lavorative e ad assumersi dei rischi per trovare la strada giusta rispetto ai loro omologhi più senior, che sono tendenzialmente più "stabili". Curiosamente, un rapporto dello U.S. Bureau of Labor Statistics dimostra che intorno ai vent'anni i Boomer cambiavano lavoro molto più frequentemente di quanto non facessero i Millennial alla stessa età.

Ci sono anche altri tipi di effetti che ci condizionano. Un rapporto del 2020 ha rivelato che le persone nate nello stesso anno o negli stessi anni potrebbero avere delle affinità (effetti coorte) anche se hanno esperienze e prospettive molto diverse in base a fattori socioeconomici o alla provenienza geografica. Le persone vengono influenzate anche da effetti periodo, ossia eventi e cambiamenti (una pandemia, una guerra, una recessione) che prima o poi incontrano tutti. Attribuire il comportamento di qualcuno a un determinato effetto quando è dovuto maggiormente a un altro effetto può causare dei malintesi.

Per esempio, Millennial e Gen Z sono noti per lo stereotipo di cambiare continuamente lavoro. Potrebbe sembrare un effetto coorte - oggi ai giovani piace cambiare spesso, forse perché non si sentono particolarmente legati ai loro datori di lavoro. Ma tenete presente che entrambe le generazioni hanno trascorso i loro anni di formazione durante la recessione - un effetto periodo. I membri che hanno accesso a ruoli ben pagati e conoscenze adeguate, o vivono in zone ad alta occupazione, potrebbero cavarsela bene. Ma molti altri non hanno accumulato ricchezza come avevano fatto i loro predecessori e hanno traiettorie di reddito comparativamente lente. Hanno avviato meno imprese a causa di condizioni economiche meno favorevoli. Questi fattori, combinati con piani pensionistici ormai superati e con il fatto che di solito nell'azienda in cui sono non si prospettano miglioramenti significativi, hanno spinto molti lavoratori più giovani a cambiare continuamente posto per guadagnare di più - e quindi risparmiare di più in vista della pensione.

Rendetevi conto che i bisogni dei giovani sono spesso universali. Jessica Kriegel, esperta di cultura organizzativa e autrice di Unfairly Labeled: How Your Workplace Can Benefit from Ditching Generational Stereotypes, ci ha descritto un meeting aziendale che è degenerato quando il CEO ha affermato che i Millennial apprezzano l'equilibrio tra vita personale e vita lavorativa più della retribuzione. Quello che credeva essere un commento innocuo - o addirittura un complimento - ha scatenato un putiferio. «I Millennial dicevano che lo stipendio è importante per loro e temevano che l'azienda avesse offerto loro meno soldi in base a questo pregiudizio», ci ha spiegato la Kriegel. «E i dipendenti più anziani ribadivano che l'equilibro tra vita personale e vita lavorativa era importante anche per loro. In genere le persone hanno una reazione negativa quando si dice loro chi sono e cosa apprezzano».

Ma se manager e leader dovessero smettere di usare le generazioni come riferimento per la creazione di politiche customizzate, cosa dovrebbero usare invece? Rudolph suggerisce di focalizzarsi su differenze reali, identificabili e rilevanti adottando una prospettiva che abbraccia tutto l'arco della vita riguardo alla maturazione anagrafica e psicologica nell'ambiente di lavoro - ossia focalizzandosi sulle differenze che si creano tra i dipendenti e sui cambiamenti che intervengono nel loro modo di pensare e di agire man mano che invecchiano.

Per esempio, potreste basare le vostre politiche sull'assunto che solo i Millennial tengano all'equilibrio tra vita personale e lavoro, all'autonomia o agli orari flessibili. Ma quando adottate una prospettiva estesa su tutto l’arco di vita, vi rendete conto che qualunque caregiver le troverebbe attraenti, quale che sia la generazione a cui appartiene. Offrire politiche tagliate su misura non è solo un uso inefficiente del tempo, perché alcuni dipendenti potrebbero non volerle; drena anche risorse che verrebbero molto apprezzate da coloro che ne hanno veramente bisogno.

Tenete conto dei cambiamenti sociali in atto quando elaborate delle politiche. I cambiamenti che si vogliono introdurre nell'ambiente di lavoro devono riflettere trend sociali di più vasta portata e fattori universalmente apprezzati, come la trasparenza retributiva (i dipendenti vogliono ridurre il gap di genere) o una migliore integrazione tra lavoro e vita personale (il lavoro non è l'unica cosa a cui vogliono dedicare il proprio tempo).

Per esempio, molte coppie decidono di aspettare ad avere figli o di non averne. Di conseguenza, Zomato - la app più diffusa in India per la consegna di cibo a domicilio - ha introdotto un congedo parentale di 26 settimane che si applica a tutti i dipendenti, inclusi genitori surrogati e adottivi, nonché genitori dello stesso sesso. «Le esigenze dei nostri dipendenti sono più legate alle loro fasi di vita e ai ruoli che ricoprono sul lavoro e a casa, che non alla generazione a cui appartengono», ha spiegato Daminee Sawhney, responsabile risorse umane dell'azienda.

Naturalmente, queste politiche non dovrebbero essere create in astratto. Zomato si basa su una combinazione tra la sua cultura e il feedback che riceve dai dipendenti in merito a ciò che si aspettano dall'organizzazione nel lungo termine. «Non ci affidiamo a studi generazionali o a consulenti. Consentiamo invece ai nostri collaboratori di operare in un clima improntato alla responsabilizzazione e alla fiducia, e crediamo che sia importante valutare costantemente le nostre pratiche operative e abbandonare quelle che non rispondono più alle nostre esigenze collettive», ha aggiunto Sawhney.

«A Pledge to Flex è un ottimo esempio di come abbiamo recepito le prospettive di dipendenti che rappresentavano varie figure professionali su ciò che significavano per loro lavoro ibrido e flessibilità, e ha retto alla prova del tempo», ci ha detto Shraddhanjali Rao, il direttore risorse umane dell'azienda. «Oggi abbiamo un manuale operativo che rispetta l'individualità e lascia i nostri dipendenti liberi di scegliere la propria forma di lavoro ibrido, tenendo conto di quelle che sono le specificità dei loro team e del contesto di business».

Come il passaggio epocale al lavoro da casa, alcuni cambiamenti che stanno cominciando a profilarsi nella società saranno facili da identificare e difficili da ignorare. Altri richiederanno più attenzione a come nuove politiche pubbliche potrebbero incidere sui lavoratori del vostro settore, o a cosa offrono altre organizzazioni ai dipendenti, come i benefit connessi ai figli o il rimborso delle spese di formazione. Mantenere un dialogo aperto nei forum aziendali può aiutare i leader a identificare ulteriormente i supporti più apprezzati dalla loro forza lavoro.

Queste raccomandazioni potrebbero non affrancare del tutto la vostra organizzazione dai pregiudizi generazionali. Ma possono aiutarvi a capire quando concentrarvi sulle differenze generazionali potrebbe non servire. Solo allora potrete iniziare a costruire programmi e processi in grado di supportare adeguatamente una forza lavoro altamente diversificata sul piano anagrafico.

Kristi DePaul è fondatrice e direttrice di Nuance, una società di consulenza specializzata nello sviluppo della leadership intellettuale negli executive, nonché CEO di Founders, un'agenzia totalmente virtuale che studia il futuro dell'apprendimento e il futuro del lavoro.

Vasundhara Sawhney è senior editor della Harvard Business Review.

Il lavoro oltre la pensione

La longevità è un'opportunità per le imprese - ma solo se riusciranno a superare il pregiudizio culturale verso gli anziani.

di Susan Wilner Golden

QUANDO PENSATE AI LAVORATORI ULTRACINQUANTENNI, potreste immaginare persone ormai prossime alla pensione e fuori luogo negli uffici di oggi, anche perché generalmente considerate come poco interessate a conoscere nuovi strumenti e nuove tecnologie.

Vi sbagliereste. I lavoratori più anziani non sono invalidi o relitti del passato. Il segmento più senior della forza lavoro, in realtà, non è un unico segmento; la sua composizione demografica include tanti tipi di lavoratori - con background, esperienze e desideri diversi - che potete aspettarvi di vedere ancora per molto tempo negli uffici, nei supermercati e persino nelle fabbriche.

Quasi ovunque nel mondo, la popolazione sta diventando molto più vecchia di quanto non sia mai avvenuto prima. Nel 1950 gli ultrasessantacinquenni erano il 5% della popolazione mondiale, ma stando ai dati diffusi da World Population Prospects e aggiornati al 2019, questa percentuale dovrebbe arrivare al 16% entro il 2050. Nei soli Stati Uniti, 10.000 persone tagliano ogni giorno il traguardo dei 65 anni, e il numero degli americani over 65, che erano circa 13 milioni nel 1950, si aggira attualmente sui 58 milioni, che dovrebbero diventare quasi 95 entro il 2060. La durata media della vita si è allungata sensibilmente dall'inizio del XX secolo, fatta eccezione per la strage di anziani causata dal Covid-19 a partire dai primi mesi del 2020. Oggi, un sessantacinquenne in buona salute può aspettarsi di vivere fin quasi a 90 anni. Gli esperti di longevità sono convinti che i bambini nati in questo secolo debbano prepararsi a vivere quasi un 100 anni.

Ma soprattutto, si stanno allungando anche gli health span - un termine usato per indicare gli anni che si possono vivere senza bisogno di assistenza. E siccome arrivano mediamente in buone condizioni di salute fino a 60, 70 e persino 80 anni, le persone lavorano molti più anni di prima. Per la precisione, tra soli due anni, quasi il 25% della forza lavoro sarà over 55. Alcuni di questi lavoratori scelgono liberamente di lavorare fino a tarda età, mentre altri continuano a farlo perché tra i 20 e i 65 anni non possono guadagnare abbastanza da sostenersi economicamente fino a 90 anni. I costi finanziari a carico di chi vive 90 anni sono molto maggiori rispetto a quelli che gravano su chi vive solo 70 anni.

Gli over 55 rappresentano il segmento più in crescita della forza lavoro americana, ma vengono grossolanamente fraintesi. Miti e stereotipi persistenti, insieme al pregiudizio culturale nei confronti degli anziani, pervadono le nostre conversazioni sui lavoratori più stagionati.

Dobbiamo modificare i nostri paradigmi.

La longevità dei lavoratori non è un problema, ma un'opportunità. Ma per trarre beneficio dall'esperienza e dall'energia di questi individui, la vostra organizzazione dev'essere "age-ready" – e questo significa costruire infrastrutture e sistemi per supportarli e coinvolgerli.

Persistenza dell'ageism

Vari studi confermano che la discriminazione nei confronti degli anziani è largamente diffusa nell'ambiente di lavoro. Durante la Grande Recessione, i lavoratori anziani sono stati tra i più colpiti: gli over 55 hanno sperimentato la disoccupazione di lungo termine in misura percentualmente più elevata rispetto ai lavoratori più giovani, sono rimasti disoccupati più a lungo e avevano maggiori probabilità di rientrare nella forza lavoro a uno stipendio più basso di prima.

Ma c'è dell'altro:

- Più di nove lavoratori anziani su dieci considerano la discriminazione nei confronti del loro gruppo anagrafico piuttosto o molto comune.
- Tre lavoratori anziani su cinque riferiscono di aver visto o subito forme di discriminazione anagrafica nell'ambiente di lavoro.
- Un terzo di coloro che temono di perdere il posto di lavoro nell'anno successivo indicano nella discriminazione anagrafica una ragione primaria o secondaria della loro giustificata preoccupazione.
- Tra chi ricerca un impiego, il 44% dei candidati più senior si sono sentiti chiedere informazioni relative all'età durante il processo di selezione.
- Solo il 3% dei lavoratori dichiarano di aver denunciato formalmente la discriminazione anagrafica a un responsabile, a un rappresentante della funzione risorse umane, a un'altra organizzazione o a un'agenzia governativa.
- Quasi sei lavoratori senior su dieci sono favorevoli a un inasprimento delle norme di prevenzione della discriminazione anagrafica.
 

In uno studio sull'argomento, i coautori, Ashley Martin della Stanford Graduate School of Business e Michael S. North della New York University, definiscono l'ageism l'ultimo ismo comunemente diffuso. I ricercatori hanno identificato due miti comuni che contribuiscono ad alimentare questo fenomeno.

Mito n. 1: i lavoratori più anziani costano di più e non creano valore aggiunto. Questo mito deriva anche dalla diffusa convinzione che stipendi e benefit dei dipendenti senior eccedano quelli dei colleghi più giovani. Un'altra percezione radicata è che i lavoratori esperti siano meno produttivi e creino meno valore aggiunto.

In realtà, i lavoratori più anziani fanno diminuire i costi a carico dei datori di lavoro e creano valore aggiunto con modalità che altri dipendenti non sono in grado di emulare. Durante la pandemia da Covid-19, per esempio, decine di migliaia di professionisti dell'assistenza sanitaria in pensione sono tornati a lavorare negli ospedali, dimostrandosi, come scrivevano i giornali, esperti, saggi, essenziali e affidabili. Il loro valore si può vedere anche nella ricerca della società di consulenza Mercer, la quale ha rivelato che questi lavoratori danno un contributo più elevato in termini di intelligenza emotiva; e riducono i costi perché sono meno inclini ad andarsene spontaneamente e fanno registrare livelli di turnover più bassi nei team che dirigono. I lavoratori senior sono cruciali per creare ambienti di lavoro caratterizzati dalla condivisione delle conoscenze e dal mentoring, e le ricerche dimostrano che la loro presenza migliora la coesione dei gruppi, la collaborazione e la resilienza. Essi contribuiscono anche all'innovazione. Il business dei prodotti e dei servizi per gli anziani è quello in maggiore crescita del mondo, con un fatturato stimato in 22.000 miliardi di dollari a livello globale, di cui quasi 8.000 negli Stati Uniti. Praticamente in tutti i settori, le aziende devono mettere a punto una strategia per attrarre clienti più maturi e i dipendenti senior possono aiutarle a concettualizzare e sviluppare prodotti e servizi e a immetterli sul mercato. Un cambiamento di strategia è già in atto in aziende come Warby Parker, che è nata come distributore diretto di montature per giovani adulti, ma ha generato una crescita enorme quando è entrata nel mercato delle lenti progressive per anziani. Il cambiamento di strategia ha imposto all'azienda di sviluppare una strategia specifica per questo mercato, che prevede il coinvolgimento e la consulenza di consumatori-target. L'azienda ha scoperto cosa desiderano i longevity customer (adulti più maturi) - montature alla moda a prezzi accessibili - diversamente dagli assunti predominanti su ciò che volevano questi clienti. Nel mercato della longevità c'è un'espressione che descrive bene i prodotti anonimi creati nell'assunto improprio che gli adulti più anziani siano indifferenti alla moda e al look visuale: big, beige, and boring.

Mito n. 2: i lavoratori più anziani non hanno dimestichezza con la tecnologia e con le nuove competenze organizzative. Questa convinzione viene rinforzata da alcune campagne di marketing per prodotti tecnologici, ma l'immagine di un vecchio barcollante incapace di usare il telefonino è solo uno stereotipo anagrafico. Molti lavoratori più anziani padroneggiano la tecnologia e la pandemia ha fatto dato un fortissimo impulso all'acquisizione di competenze digitali tra gli adulti senior che, come tutti noi, si sono trovati di colpo in un mondo dominato da Zoom. Anche il lavoro da remoto potrebbe essere diventato un grande equalizzatore, perché tutti i lavoratori hanno preso più dimestichezza con la tecnologia necessaria per avere successo nel nuovo ambiente organizzativo.

Dove esistono ancora, i gap di competenze si possono colmare. La realtà non è che i lavoratori esperti non sono in grado di imparare nuove skill; semmai, è meno probabile che siano già stati esposti a queste competenze e a queste tecnologie, come suggerisce la ricerca di Mercer. Mentre i giovani adulti tendono più degli anziani a sperimentare nuove tecnologie, nel decennio scorso c'è stato un incremento nell'adozione di tecnologie critiche da parte dei gruppi anagrafici più maturi. Ma soprattutto, gli adulti più anziani vogliono imparare nuove tecnologie, proprio come i membri di altre generazioni.

Le organizzazioni dovrebbero smettere di focalizzarsi su ciò che non sanno i lavoratori più anziani, e chiedersi invece che tipo di formazione e di addestramento possono offrire per massimizzare il desiderio dei dipendenti di apprendere e contribuire. Aziende come BMW, Best Buy, Salesforce e Google danno a dipendenti di tutte le età la possibilità di restare aggiornati sulle tecnologie digitali, e hanno visto una reazione molto positiva da parte dei senior. AARP e Google stanno collaborando per aiutare i lavoratori over 50 a basso reddito - specie donne e persone di colore - a migliorare le proprie competenze digitali. Il programma verrà lanciato in otto stati, prima di essere esteso a tutto il Paese.

Il futuro della longevità

Gli esperti di longevità amano dire che questi sforzi di confutazione dei miti stanno "trasformando la discriminazione degli anziani in promozione della loro saggezza". Questi esperti sono convinti che le organizzazioni debbano riconoscere, premiare e sfruttare il valore che possono apportare i dipendenti più stagionati grazie alle loro esperienze di vita e alle loro conoscenze. Le aziende dovrebbero recepire questo punto di vista nelle stanze dei bottoni, nella forza lavoro e nelle campagne pubblicitarie e di marketing. Visto il numero senza precedenti di adulti più anziani che nei prossimi anni saranno sia dipendenti sia consumatori, sarebbe insensato non farlo.

Susan Wilner Golden è autrice del libro di prossima uscita Stage (Not Age), sulle opportunità create dall'allungamento della vita media. Coordina le iniziative di impatto sociale dello Stanford Distinguished Careers institute, ed è lecturer alla Stanford Graduate School of Business.