Perché serve un capo dello staff

Quando entrano in carica con un mandato di cambiamento, i nuovi CEO dedicano di norma parecchio tempo a ridefinire la strategia e a identificare il tipo di cultura che occorre per avere successo. Quelle scelte guidano altre decisioni, tra cui la selezione dei senior manager e i criteri di allocazione del loro tempo.

Quasi tutti i nuovi CEO dedicano scarsa attenzione a un fattore critico che contribuirà a determinarne l’efficacia: il sistema amministrativo che governa l’operatività quotidiana dei loro uffici. Questo sistema garantisce che i leader facciano il miglior uso possibile del loro tempo limitato, che le informazioni arrivino al punto giusto del loro processo decisionale e che il follow-up sia automatico. Molti nuovi CEO si adeguano passivamente al sistema che hanno ricevuto in eredità, anche se è inadatto al loro stile o ai cambiamenti che devono apportare al modello operativo. C’è spesso un modo migliore per gestire il flusso informativo che deve supportare il successo di un CEO, e in molti casi un responsabile dello staff (Chief of Staff – CoS) può avere un ruolo decisivo.

Nei 25 anni che ho trascorso in una società di consulenza e sviluppo software – di cui una decina come presidente e CEO – ho avuto anch’io un responsabile del coordinamento. Nel doppio ruolo di consigliere e membro del board, ho raccomandato a svariate decine di executive di aggiungere quella posizione ai loro team e a volte li ho aiutati a strutturarla e a selezionare i candidati.

Anche se ogni leader dovrebbe tagliare la posizione su misura per le proprie esigenze, il CoS dovrebbe svolgere alcuni compiti principali, focalizzati tutti quanti sull’obiettivo di rendere più produttivi il tempo, le informazioni e i processi decisionali. Patrick Aylward, vice president e CoS di Horizon Blue Cross Blue Shield of New Jersey, suddivide concettualmente la posizione in cinque ruoli: “controllore del traffico” per il leader e per il gruppo dirigente; integratore che raccorda flussi di lavoro altrimenti destinati a restare separati; comunicatore che tiene costantemente in contatto il gruppo dirigente con l’organizzazione nel suo complesso; mediatore onesto e portatore di verità quando il leader deve sviluppare una visione ad ampio raggio senza lasciarsi influenzare da interessi di parrocchia; e confidente che non ha interessi di parte da difendere. Aylward osserva che «mentre gli altri riporti diretti di un CEO enfatizzano tipicamente la propria area funzionale, un bravo CoS può tenere adeguatamente in conto i bisogni dell’intera organizzazione”.

I chief of staff più sofisticati aiutano i CEO anche a sviluppare e a definire delle politiche, e a fare in modo che vengano implementate. Prevedono i problemi e sono particolarmente sensibili alle questioni che richiedono diplomazia. Fungono da orecchie e da occhi in più, mettendo in luce nodi politici che potrebbero sfuggire ai loro capi (specie se sono appena arrivati in azienda). Ma soprattutto, il responsabile del coordinamento agisce con l’imprimatur implicito del CEO, il che richiede umiltà, maturità e sensibilità organizzativa.

Il ruolo del CoS è molto diverso da quello della segretaria di direzione (executive assistant, EA) del CEO. Diversamente dall’EA, il responsabile del coordinamento lavora autonomamente, non gestisce la corrispondenza di routine e non organizza l’agenda quotidiana del leader. I CoS di più alto livello dovrebbero essere membri a pieno titolo del gruppo dirigente, pur non avendo né la qualifica né la retribuzione di un senior leader.

Indipendentemente dalle sue responsabilità specifiche, il CoS può aiutare un leader a conseguire incrementi significativi nella produttività e nell’impatto. Prendete per esempio un executive che chiamerò Joe, promosso da direttore commerciale a presidente di una media azienda acquisita da poco, che doveva riportare perciò a un chairman e CEO fisicamente lontanissimo, il che aggiungeva complessità politica al suo lavoro. Pochi mesi dopo, era già in difficoltà. «Non ero più me stesso», ricorda. «Ero sempre un passo indietro. Facevo orari molto più massacranti di prima, ma non combinavo altrettanto, e non dedicavo abbastanza tempo a ciò che contava di più».

Così Joe ha assunto un responsabile del coordinamento, una persona che ricopriva già quel ruolo in un’azienda più grande dello stesso settore. Nel giro di tre mesi Joe arrivava più preparato alle riunioni ed era più di disposto a delegare (perché si fidava pienamente del suo CoS). Dopo sei mesi dal suo insediamento, le comunicazioni che inviava all’organizzazione erano diventate più frequenti e chiare. Aveva costruito un rapporto migliore con la sede centrale. E, cosa ancora più soddisfacente, aveva più tempo per riflettere sulle decisioni strategiche grazie all’aiuto del CoS che era diventato il suo interlocutore più affidabile. «È il miglior ascoltatore che abbia mai avuto alle mie dipendenze», dice Joe. «Non mi dà la risposta, ma le nostre discussioni la fanno apparire più chiara».

In alcune grandi aziende, anche i dirigenti che riportano al CEO decidono di avere un CoS. Un direttore delle risorse umane ne ha avuti cinque negli ultimi dieci anni (il quinto è ancora con lui), mentre lavorava in due aziende della classifica Fortune 500. «Il beneficio più visibile per me era il tempo», spiega. «Avevo a disposizione un terzo della giornata in più, e potevo fare di più. Cosa non meno importante, i miei CoS hanno creato un sistema che mi permette di restare focalizzato sul mio CEO e sul board, sapendo che la routine quotidiana non viene trascurata». Per lui, quello del CoS è un incarico a rotazione che dura da due a quattro anni. Ed è molto ambito perché costituisce di solito un trampolino di lancio: tre dei suoi ex chief of staff sono poi diventati, rispettivamente, chief learning officer, responsabile della selezione e della pianificazione del personale, e responsabile del compensation.

Vi serve veramente un chief of staff?

Il ruolo di CoS è nato nelle forze armate e nel Governo, e risale a centinaia di anni fa. Cicerone, il politico e oratore romano, usava uno schiavo di nome Tirone che, secondo il biografo di Cicerone Zach Bankston, gli faceva da segretario, amministratore e stratega politico. Il libro di Andrew Roberts Napoleon: A Life descrive il ruolo fondamentale che ebbe Louise-Alexandre Berthier nell’assistere Napoleone al massimo del suo potere. Gli storici Ron Chernow e Joseph Ellis hanno illustrato dettagliatamente il ruolo di CoS che Alexander Hamilton ricopriva per George Washington. Queste persone non vanno confuse con i segretari o con gli aiutanti di campo che pure tutti quei leader avevano. Erano consiglieri ascoltati che gestivano le questioni strategiche più delicate e sono poi divenuti uomini di fiducia.

Negli ultimi tempi la posizione di responsabile del coordinamento è diventata più comune nelle aziende. Stando a Tyler Parris, autore di Chief of Staff: The Strategic Partner Who Will Revolutionize Your Organization, nel 2015 c’erano 68.000 CoS in organizzazioni non militari e non governative degli Stati Uniti, la stragrande maggioranza dei quali operavano in grandi imprese. Parris ha scoperto che metà delle aziende usano un modello a rotazione in cui si adibiscono a questo ruolo alti potenziali per un periodo prefissato (di solito due anni), per poi assegnarli a una posizione di line. Nelle aziende che non impiegano un modello rotativo, i CoS restano in carica cinque o più anni.

Non tutti gli executive hanno bisogno di un responsabile del coordinamento e questo ruolo non si addice a tutte le culture aziendali. Liza Wright, che è stata a capo del personale addetto alla presidenza con George W. Bush e ha poi co-fondato una società di executive search specializzata in posizioni di alta complessità (tra cui quella di CoS), cerca tre indicatori che potrebbero segnalare l’utilità di questa figura: preoccupazioni in merito alla produttività, flussi informativi inadeguati che generano processi decisionali troppo lenti, e troppo tempo perso in discussioni inutili e follow-up. Dice: «Se il leader sperimenta queste aree di insoddisfazione, un chief of staff del tipo giusto potrebbe essere la soluzione migliore».

Se volete accrescere la vostra efficacia nel ruolo di executive, queste sette domande vi aiuteranno a stabilire se un CoS potrebbe esservi d’aiuto:

·      Dedicate abbastanza tempo ai temi fondamentali (A) della vostra agenda, o dovete dedicarne troppo ad argomenti meno importanti, classificabili come B o C?

·      Avete abbastanza “spazio libero” in agenda per prendere in considerazione nuove opportunità, oppure dovete reagire prevalentemente a ciò che è già accaduto?

·      Quando riflettete su decisioni che potete prendere solo voi, avete sempre le migliori informazioni disponibili? Dopo aver preso una decisione, restate sorpresi da nuove informazioni che avreste dovuto avere prima?

·      Vi capita spesso di sentirvi impreparati per meeting o decisioni importanti? Ricevete informazioni abbastanza tempestivamente da poter riflettere a fondo sulle conseguenze prima di dover agire?

·      I problemi vengono identificati abbastanza presto da poter intraprendere azioni prima che facciano danni, o capita spesso che si presentino inaspettatamente grossi problemi? In questi casi, scoprite che erano impreparati anche alcuni dei vostri collaboratori di più alto livello?

·      Ci sono fattori politici o culturali – come problemi relazionali tra collaboratori di alto profilo o giochi politici distruttivi tra funzioni contrapposte – che ostacolano i progressi? La cultura aziendale favorisce la resistenza al cambiamento o la formazione di silos funzionali, anziché incoraggiare nuove soluzioni migliorative?

·      Quando ordinate una determinata azione o chiedete dati su una questione specifica, vi capita sovente di non ricevere feedback finché non li chiedete ai vostri sottoposti? Quando i manager vi dicono che vi terranno informati, siete convinti che lo faranno?

Anche in queste situazioni, alcuni CEO sono restii a creare la posizione di responsabile del coordinamento. La riluttanza potrebbe derivare dalla scarsa familiarità con il ruolo: non avendo mai visto in azione un CoS competente, può essere difficile avere un’idea precisa di quello che potrebbe essere il suo valore aggiunto. A volte è più legata alle apparenze e al timore che questa nuova figura possa fare apparire il leader “imperiale” o desideroso di un “entourage”. Sono considerazioni comprensibili. Ma quando viene strutturata correttamente, la posizione di CoS può facilitare enormemente la soluzione dei problemi che ha di fronte un leader con una missione di cambiamento.

Strutturare la posizione in funzione del bisogno

Le mie osservazioni empiriche sull’evoluzione di questo ruolo nelle imprese indicano che comporta tre livelli di responsabilità.

Livello 1. Il CoS di livello 1 è quasi sempre un’ex segretaria di direzione. Un tipico esempio è Susan, che era la più senior tra le due EA del CEO di una grande azienda energetica prima di diventarne la responsabile del coordinamento. Adesso riportano a lei la sua sostituta e l’altra segretaria. Oltre a supervisionare gli impegni del CEO e a fare in modo che si concentri sulle questioni più importanti, Susan coordina progetti speciali per il CFO e per il direttore delle risorse umane. Prepara anche la documentazione, cura il follow-up e partecipa a quasi tutte le riunioni del comitato direttivo. Susan lavora lì da quasi vent’anni, è stata alle dipendenze di tre CEO e conosce bene la cultura aziendale. Ha buone capacità di project-management, è molto apprezzata da ognuno dei riporti del CEO ed era chiaramente sottoutilizzata nel ruolo di segretaria di direzione.

Livello 2. Greg è il tipico CoS di livello 2. È entrato in una grande azienda di biotecnologie come chief of staff dopo aver conseguito il PhD e l’MBA in atenei prestigiosi e aver lavorato in una società di consulenza strategica di cui era cliente il suo capo attuale. Greg lavora a stretto contatto con i capi dell’R&S e del business development su progetti di alleanze e acquisizioni, e con il direttore delle risorse umane nella ricerca di collaboratori scientifici di talento. Dedica gran parte del suo tempo ai rapporti con i partner scientifici e allo studio delle forze che impattano sulla strategia dell’azienda, come la ricerca accademica, i progressi della medicina e l’attività dei concorrenti. Interagisce inoltre con gli enti regolatori per ottenere l’approvazione dei nuovi prodotti. Greg non ha dipendenti diretti, ma ha responsabilità importanti e un portafoglio in continua evoluzione di progetti che richiedono competenze sofisticate.

Livello 3. I CoS di livello 3 si trovano quasi sempre in grandi organizzazioni complesse che sono alle prese con un profondo cambiamento strategico, operativo e culturale, specie quando il leader si è insediato da poco al posto di comando. Questo ruolo è il più simile a quello dei CoS influenti che si incontrano nel Governo e nelle forze armate. È esemplificato da una donna che chiamerò Carol.

Dopo le lauree in economia, psicologia e management, Carol ha lavorato dodici anni in una multinazionale della consulenza tecnologica e operativa, specializzata nell’integrazione delle acquisizioni e nella gestione delle alleanze. Poi è stata per diversi anni CoS del capodivisione di una grande azienda globale, nonché responsabile della pianificazione e della business analysis. Infine, è stata assunta come CoS per la nuova CEO di un grande fornitore di tecnologia in forte crescita.

In questo ruolo, Carol gestisce l’ufficio della CEO e cura l’implementazione della sua agenda, un lavoro che include il time management e il coordinamento dei flussi informativi, oltre alla costante preparazione/sensibilizzazione della CEO, in modo che non si trovi quasi mai di fronte a sorprese sgradite. Carol coordina anche progetti speciali e prepara presentazioni e altri materiali per i board meeting, gli incontri con gli investitori e le assemblee del personale. Dirige un’unità di analysis/program management e viene coinvolta in alleanze e acquisizioni, il che la porta a lavorare spesso con i responsabili della strategia, dell’M&A, delle HR e del centro d’innovazione dell’azienda. Fa parte del comitato esecutivo, il che le da modo di costruire relazioni e di diventare ancora più credibile agli occhi di altri collaboratori diretti della CEO. Carol si è conquistata la fiducia della CEO, diventando una consigliera interna importante e una “mediatrice onesta” che mette in luce i pro e i contro di situazioni complesse, pur mantenendo la massima obiettività.

I compiti svolti ai livelli 1 e 2 non sono nuovi; la novità è che a coloro che li svolgono viene assegnato sempre più frequentemente il titolo di chief of staff. Il ruolo di livello 3 è uno sviluppo relativamente nuovo nelle imprese. Il lavoro di Carol si distingue da quelli di Susan e di Greg per la sua profondità e perché si concentra sulle massime priorità dell’azienda, quelle ad alto impatto strategico. Ecco un’altra differenza: Carol trascorre due o tre ore alla settimana in colloqui riservati con la CEO e viaggia spesso insieme a lei. (Greg e Susan, per contro, stanno con i rispettivi CEO due o tre ore al mese e non viaggiano insieme a loro).

Un altro elemento distintivo è costituito dalle prospettive di ciascuna posizione. Lo step successivo di Susan potrebbe essere una posizione manageriale nella pianificazione finanziaria o nella gestione dei benefit. Greg verrà probabilmente nominato district manager per fargli fare un’esperienza sul campo, e poi andrà a dirigere la strategia o il business development. L’iter di carriera di Carol potrebbe portarla a capo del marketing o delle operations per culminare nella posizione di chief operating officer.

Il livello del CoS di cui ha bisogno un leader dipende da tutta una serie di fattori. Se il leader governa un ambiente stabile, ha bisogno di aiuto prevalentemente nel time management e nella gestione dei flussi informativi, e magari ha anche un’EA che è pronta ad assumere maggiori responsabilità, un CoS di livello uno potrebbe essere la scelta giusta. Un CEO appena arrivato dall’esterno che ha di fronte sfide più complesse – come implementare una nuova strategia o una trasformazione culturale, migliorando nel contempo i risultati operativi in un contesto instabile – trarrà quasi certamente beneficio da un CoS di livello tre. I CEO la cui situazione si colloca in una posizione intermedia e hanno bisogno di ricerche, analisi e program management potrebbero prendere in considerazione una figura di livello due.

Ci sono tuttavia delle considerazioni che esulano dal contesto specifico. Il livello di responsabilità che dovrebbe avere un responsabile del coordinamento dipende anche dalle competenze e dalle ambizioni della persona assegnata a quel ruolo, nonché dalla chimica del rapporto e dalla fiducia che si crea tra il CoS e il CEO. In alcuni casi un CoS di livello due potrebbe assumere con il tempo responsabilità di livello tre, man mano che crescono la fiducia e le competenze, e la relazione si approfondisce.

Ogni livello richiede le stesse competenze di base. Una è il possesso di competenze ben sviluppate di project-management accompagnate da spirito organizzativo e senso di disciplina, attenzione ai dettagli e ostinazione nel perseguire i risultati giusti. Un’altra è il senso del business, che include una buona conoscenza del mercato, dei competitor e della tecnologia, nonché di cosa occorre per una performance sostenuta nel tempo. Una terza è la capacità di identificare le pressioni che gravano su un leader impegnato in una missione di cambiamento e di trovare soluzioni per attenuarle. Una quarta è la capacità di comprendere che le relazioni sono fondamentali per la realizzazione dei programmi del leader e di aiutarlo a consolidarle. Infine, le capacità di comunicazione sono cruciali, perché il CoS deve contribuire ad affinare il messaggio del leader e fare in modo che venga compreso dai pubblici giusti (Ecco perché molti CoS sono ex speechwriter).

I leader arrivati da poco alla guida un’organizzazione – con o senza un mandato di cambiamento – chiederanno ancora di più al CoS: la capacità di immaginare la cultura che il CEO vuole creare e un mix sofisticato di intelligenza emotiva, buon senso, discrezione, diplomazia e senso politico, che gli permetta di interagire alla pari con i primi riporti del CEO e con il board. Per via delle responsabilità aggiuntive che si richiedono a un CoS di livello tre, è essenziale che il suo programma di inserimento preveda un esame approfondito della cultura aziendale, inclusi i rapporti di influenzamento, lo stile e la personalità del leader, e le aspettative di cambiamento del board.

Quando si crea ex novo la posizione di CoS, bisogna anche preparare l’organizzazione. La segretaria di direzione del CEO dovrebbe capire il ruolo di CoS, perché si trova a monte del flusso informativo e continuerà a svolgere compiti di routine che ne supportano le attività. Ancora più importante è fare in modo che gli altri riporti diretti del leader capiscano perché è stata creata quella posizione, che benefici arrecherà a loro e all’azienda, e cosa si aspetta da loro il CEO in termini di supporto. Se questi aspetti vengono ignorati, inserire un CoS può alterare l’equilibrio dei rapporti operativi al livello più senior dell’azienda – dove status, potere e accessibilità sono quasi sempre aspetti delicati e vanno calibrati accuratamente.

Altri due fattori aiuteranno a stabilire se l’inserimento di un CoS nell’ufficio del CEO sarà veramente benefico. Primo, il leader è disposto ad apportare alcuni cambiamenti alla propria routine dopo l’arrivo del nuovo collaboratore? Se il CEO è abituato a fare il CoS di se stesso e continua ad agire nello stesso modo dopo averne assunto uno, nemmeno il migliore del mondo avrà successo. Secondo, tra i due si creerà una relazione che permetterà uno scambio produttivo di feedback? Il CEO dovrebbe stringere fin da subito un patto con il nuovo CoS: se affinerà la sua capacità di dare feedback, il capo azienda lo accetterà e lo ascolterà con la massima attenzione. La relazione che ne deriverà migliorerà la performance e farà aumentare la soddisfazione reciproca.

Tutti i leader hanno bisogno di aiuto per realizzare appieno il proprio potenziale e per mantenere nel tempo lo sforzo necessario per guidare un’organizzazione complessa. Il chief of staff giusto può essere una fonte importante di supporto per i leader che vogliono migliorare la propria performance e quella della loro organizzazione.

Dan Ciampa è stato chairman e CEO, consigliere di board e di amministratori delegati, e autore di cinque libri, tra cui Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed (con David L. Dotlich, Wiley, 2015) e Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (con Michael Watkins, Harvard Business Review Press, 1999; tr. it. Leader sin dall’inizio, Etas, Milano, 2000).