Non è una questione di framework

Mettetevi nei panni di un imprenditore che si trova di fronte a un bivio. Avete lavorato duramente per costruire una nuova piattaforma e pensate che sia ora di portarla sul mercato. Ma il venture capitalist (VC) che siede nel vostro board dice che il prodotto richiede almeno altri tre mesi di sviluppo e che raccomanderà un ulteriore investimento solo se definirete una chiara strategia di accesso al mercato e presenterete un piano dettagliato per implementarla. Dovete seguire il suo consiglio? In assenza di dati empirici sui risultati conseguiti da piccole aziende imprenditoriali comparabili alla vostra, è impossibile sapere quale corso di azione sarebbe più idoneo per la vostra start-up.

Nel suo libro The Lean Startup, frutto dell’esperienza che aveva maturato nella costituzione di un’azienda di software, Eric Ries dice ai lettori che co-progettare i prodotti insieme ai clienti è molto più utile che scrivere un business plan. Ciò avvalora una tesi sostenuta da Steve Blank e Bob Dorf in The Startup Owner’s Manual: il compito principale di una start-up è cercare un’opportunità scalabile – un processo di apprendimento totalmente esperienziale che non è assoggettabile a una strategia prestabilita. Entrambi i libri consigliano agli imprenditori di sviluppare un “prodotto di base”, ridotto alle sue caratteristiche essenziali, per ottenere il feedback dei clienti il più presto possibile.

Joshua Gans, Erin Scott e Scott Stern affermano che seguire il consiglio di Ries, Blank e Dorf sarebbe quasi sempre un errore, perché l’assenza di un framework strategico per valutare le opzioni porta a scelte strategiche disinformate. Io non sono d’accordo.  Per spiegare perché, partirò da una riflessione su come è iniziato lo studio dell’imprenditorialità.

L’INDUSTRIA DELL’IMPRENDITORIALITÀ

Fino agli anni Ottanta, nessuno ha mai insegnato veramente l’imprenditorialità, e gli studiosi di economia aziendale non mostravano alcun interesse per le modalità con cui venivano effettivamente a esistenza le imprese. Il loro obiettivo era preparare gli studenti a far carriera in grandi aziende del settore bancario, dell’industria manifatturiera, del trasporto e dei beni di largo consumo. Poi sono arrivati Bill Gates e Steve Jobs. Sognando di emularli, sempre più studenti dell’MBA chiedevano corsi e seminari su quella che è stata poi chiamata imprenditorialità. (In inglese, la parola “entrepreneur” iniziava proprio allora a entrare nell’uso comune).

Il programma didattico conseguente, tratto dalle discipline della strategia e della finanza (il venture capital era una nuova tipologia di investimento), si cristallizzava intorno a quell’esercizio pedagogico innovativo - scrivere il business plan per una start-up immaginaria. Di lì a poco è emerso un format caratterizzato da elementi comuni che riflettevano i criteri applicati dai possibili investitori. Le università avevano scoperto un’area didattica nuova e popolare, che permetteva gare competitive tra gli atenei. Oggi la Rice University ospita ogni anno il Super Bowl dei business plan, che mette in palio più di tre milioni di dollari.

È facile immaginare l’attrattiva di questo approccio. Tutti noi, per natura, cerchiamo di ridurre il rischio di eventi futuri - un impulso che cresce con la complessità di un progetto e con il costo potenziale dell’insuccesso. Lo sviluppo di una strategia e di un piano d’azione fa apparire più prevedibile e più certo l’avvio di un business. Inoltre, non è difficile sostenere che il principio della sperimentazione non può essere applicato a quasi tutte le nuove iniziative imprenditoriali: anche se ricevono una grandissima attenzione, le aziende di software e dell’alta tecnologia che hanno ispirato il movimento lean start-up non sono più del 3% di tutte le nuove imprese. Per mettersi a vendere skateboard servono un negozio fisico (o l’infrastruttura digitale che supporta il commercio elettronico), delle attrezzature, un magazzino, una forza vendita e la pubblicità. È abbastanza evidente che un’iniziativa imprenditoriale di questo tipo richiede una strategia e un piano.

Se solo tutto si riducesse a questo.

IL PROBLEMA DEI PIANI

La disciplina dell’imprenditorialità, così come viene insegnata in molte business school, si fonda su un assunto profondamente sbagliato: che al processo di avviamento di un’azienda si possa applicare una logica uniforme – una logica che si può descrivere e che, se viene seguita, farà aumentare le probabilità di successo per la start-up. Ma questo assunto non è mai stato messo adeguatamente alla prova: anche se hanno studiato e raccontato i primi anni di vita di molte grandi imprese di oggi, gli storici dell’economia non hanno mai messo assieme dati approfonditi sulle modalità con cui si sono formate, definito nei dettagli le caratteristiche che accomunano le start-up, né descritto un comportamento imprenditoriale che si possa replicare. Solo da poco gli economisti hanno cominciato a costruire questa documentazione.

Gli studiosi dell’imprenditorialità si affidano invece alla casistica delle start-up di successo. Ma questi resoconti sono spesso assai sospetti. Di solito gli imprenditori non tengono diari e tracce documentali in tempo reale; significa che dobbiamo basarci su ricostruzioni a posteriori, condizionate fatalmente dal pregiudizio confermativo e da altri bias. Per giunta, le start-up fallite si lasciano dietro poche tracce e, nonostante una diffusa mitologia che vorrebbe il contrario, gli imprenditori falliti hanno meno probabilità di successo nei tentativi successivi. Dunque non siamo in grado di stabilire credibilmente in modo empirico quella che alcuni esperti definiscono “la scienza delle start-up”.

Le evidenze che abbiamo a disposizione indicano che l’ortodossia predicata dalle business school è a dir poco discutibile. Nessuna delle aziende per le quali si preparavano tradizionalmente gli MBA, tra cui Alcoa, Disney, GE, IBM, PepsiCo, P&G, Macy’s, United Airlines e Walmart, ha iniziato a operare con dei piani. Non l’hanno fatto nemmeno aziende iconiche più giovani – Apple, Cisco, Facebook, Google, Nike, Uber e Yahoo – a cui guardano gli imprenditori di oggi. Le ricerche di Anthony K. Tjan e di Julian Lange e colleghi indicano che i piani non fanno alcuna differenza statisticamente significativa nel successo delle start-up. Ciò potrebbe spiegare perché solo alcuni vincitori di competizioni sui business plan avviano delle imprese. Uno studente che aveva vinto 125.000 in tre concorsi, oltre a un MBA gratuito, mi ha detto scherzosamente che l’unica attività imprenditoriale che avrebbe mai pensato di avviare in futuro poteva avere per oggetto la formulazione e la stesura di piani strategici.

Non condivido neppure la tesi secondo cui un’impresa “reale” (ossia non digitale) possa ridurre sensibilmente il rischio per il semplice fatto di avere un business plan. Gans, Scott e Stern dicono che la Tesla di Elon Musk ha avuto più successo di Better Place di Shai Agassi perché la prima comportava una pianificazione più “deliberativa e graduale”. Ma il progetto Tesla era veramente una “fat start-up” assai rischiosa, che richiedeva capitali enormi. Il prodotto non poteva venire testato in modo incrementale. A parte il colossale investimento in engineering, Musk ha dovuto costruire una supply chain complessa, una fabbrica apposita, una rete di concessionari e una partnership pubblico-privato per mettere a disposizione le necessarie stazioni di ricarica. Per fare tutto ciò, doveva avere un piano d’azione. Ma l’esistenza del piano non avrebbe fatto una grossa differenza rispetto all’alea iniziale. Avrebbe potuto rendere più agevole il lancio della Tesla, ma non ne avrebbe accresciuto le probabilità di successo.

IL PIANO CHE NON SI CHIAMA PIANO

Il business plan tradizionale che era il pane quotidiano degli studenti negli anni Novanta e Duemila ha ceduto il passo a nuovi approcci. Ma la mia impressione è che queste nuove alternative non rappresentino un grosso passo avanti. I tentativi di Alan Gleeson e Steve Blank di ribattezzare i business plan “modelli” si basano su una distinzione nominalistica. E in Business Model Generation, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur propongono un processo in cui gli aspiranti fondatori creano un’immagine visuale dell’impresa che hanno in mente. Lo paragonano alla creazione di un bel dipinto, che richiede un perfetto equilibrio tra le varie componenti – nel caso di specie infrastruttura, bisogni dei clienti, canali e risorse finanziarie. Un altro framework, “l’imprenditorialità disciplinata” di Bill Aulet, prescrive un percorso in 24 fasi che, se vengono messe in atto correttamente, fanno aumentare le probabilità di un avvio positivo. Insomma, nessuno di questi sforzi sfugge alla linearità del processo di pianificazione; ogni fase è propedeutica a tutte quelle che vengono dopo.

La bussola della strategia imprenditoriale suggerita da Gans, Scott e Stern è un po’ la stessa cosa. Gli autori affermano che le imprese di nuova formazione trarranno beneficio da una valutazione sistematica di quattro strategie di accesso al mercato in competizione tra loro: tutelare la proprietà intellettuale della start-up, disgregare i concorrenti, lavorare all’interno della catena del valore preesistente o creare una value chain completamente nuova. È triste che a 30 anni dall’inizio della cosiddetta “rivoluzione imprenditoriale”, i consigli fornito dagli accademici non siano andati oltre questo.

IMPARARE FACENDO

In mancanza di dati che permettano consigli prescrittivi, in realtà l’imprenditore può solo imparare facendo – una pratica che affonda le sue radici nella fenomenologia, la scuola di pensiero filosofico che annovera tra i suoi rappresentanti più autorevoli Hegel, Heidegger e Derrida. La fenomenologia è una reazione agli assunti cartesiani su cui si fonda l’analisi strategica convenzionale – ma anche il pensiero lineare che governa tuttora le nostre scelte di business.

Secondo la teoria fenomenologica, le persone imparano a conoscere il mondo attraverso l’esperienza diretta. Anziché analizzare dati pregressi ne creano di nuovi e sulla base di ciò che scoprono vivono nuove esperienze, sviluppando progressivamente una conoscenza individualizzata del mondo. È l’approccio adottato da una delle aziende di maggior successo del mondo, Apple, che usa un processo di apprendimento sul campo denominato “apprendimento basato sulle sfide” nel suo progetto Classrooms of Tomorrow. Questo format, che impiega la sperimentazione per tentativi, si è dimostrato particolarmente efficace nell’avvio di business incentrati sulle app.

È anche l’unica soluzione pratica a disposizione dell’imprenditore. Prevedere la reazione dei consumatori, una determinante critica del successo, è praticamente impossibile senza andare per tentativi, perché l’opinione esperta su ciò che dovrebbe funzionare si rivela costantemente inesatta. Come spiegare altrimenti il rapporto 1:7 che caratterizza gli investimenti di successo nei fondi di venture capital, molti dei quali hanno quattro o cinque decenni di esperienza a cui attingere? Nel 2001, quando il Segway è stato presentato alla televisione nazionale, gli esperti l’hanno salutato come una rivoluzione del trasporto personale che avrebbe cambiato faccia alle città, mandando in obsolescenza i parcheggi. I VC ci hanno investito una quantità di soldi. Oggi l’innovazione che avrebbe dovuto essere “più straordinaria di Internet” viene usata quasi esclusivamente dagli addetti alla sicurezza dei centri commerciali.

In buona sostanza, gli imprenditori sanno che avviare un business è un’attività gravida di rischi che possono gestire solo loro. Devono prendere una decisione dopo l’altra in circostanze imprevedibili. Man mano che si susseguono, gli eventi (determinati spesso da decisioni precedenti) presentano opportunità o pericoli che non si possono valutare prima di fare una scelta. Il lancio e gestione di una start-up non sarà mai riducibile a un framework strategico. Mi ha detto Ted Farnsworth, un imprenditore seriale che oggi è presidente di Helios e Matheson, proprietaria del servizio di abbonamento scontato ai cinema MoviePass: «Per ogni nuova azienda c’è solo una cosa da fare: ideare un nuovo prodotto e immetterlo sul mercato. Poi si può rispondere alle sole due domande che contano: ci sono dei clienti? Quanto saranno disposti a pagare? Nel mio ruolo di imprenditore, reimparo costantemente le risposte».

Ricordatevi il dilemma ipotetico che vi siete posti all’inizio di questo articolo. Nel 1998 Michael Levin, che aveva fatto di Titan Steel un leader globale nell’acquisto e nella vendita di metalli, ha lanciato una piattaforma digitale per il trading B2B. Prima del lancio è stato obbligato da alcuni grandi VC a scrivere un business plan per la sua start-up. Ma a un certo punto il business ha iniziato a ristagnare e Levin ha scelto di prendere le distanze dal piano. Ha incontrato una tale resistenza che ha deciso di rilevare le quote degli investitori per salvare l’azienda. E ha concluso spiritosamente: «Per creare un’impresa di successo bisogna allacciarsi in un tango sensuale con i clienti, non restare inutilmente attaccati a un business plan».

Carl Schramm è professore alla Syracuse University, dove insegna innovazione. Investitore attivo nel settore del venture capital, è stato CEO della Kauffman Foundation per dieci anni. Il suo nuovo libro è Burn the Business Plan: What Great Enterpreneurs Really Do (Simon & Schuster, 2018).