LO STRAORDINARIO POTERE DELLE DOMANDE

La giornata lavorativa di un executive viene spesa in gran parte a chiedere informazioni ad altre persone - per esempio a un team leader sullo status di un progetto o a una controparte nel corso di un negoziato difficile. Ma diversamente da professionisti come avvocati, medici e giornalisti, che vengono addestrati fin dall’inizio della carriera a fare domande, pochi dirigenti considerano il questioning una competenza che si può affinare - o si chiedono come le risposte che essi stessi danno alle domande possono rendere più produttive le conversazioni.

È un’occasione persa. Il questioning è uno strumento straordinariamente efficace per liberare valore nelle organizzazioni: promuove l’apprendimento e lo scambio di idee, supporta l’innovazione e il miglioramento della performance, crea empatia e fiducia tra i membri dei team. E può attenuare il rischio di business mettendo in luce insidie e azzardi.

Per alcuni, fare domande è facilissimo. La loro curiosità naturale, la loro intelligenza emotiva e la loro capacità di entrare in sintonia con le persone li mette in condizione di porre regolarmente le domande ideali. Ma la maggior parte di noi non fa abbastanza domande e non presenta le richieste di informazioni in modo ottimale.

La buona notizia è che facendo domande, miglioriamo naturalmente la nostra intelligenza emotiva, il che ci rende a sua volta più efficaci nel porre le domande. In questo articolo, attingiamo alle indicazioni dell’economia comportamentale per cercare di capire come il modo in cui formuliamo le domande e decidiamo di rispondere ai nostri interlocutori può influenzare l’esito delle conversazioni. Offriamo suggerimenti sulla scelta del tipo, del tono, della sequenza e della formulazione ottimale delle domande, e sulla selezione - qualitativa e quantitativa - delle informazioni da mettere in comune per trarre il massimo beneficio dalle nostre interazioni, non solo per noi stessi ma anche per le nostre organizzazioni.

SE NON SI CHIEDE, NON SI OTTIENE

“Ascoltate attivamente”, suggeriva Dale Carnegie nel suo capolavoro del 1936 How to Win Friends and Influence People. “Fate domande a cui l’altra persona sarà lieta di rispondere”. Più di ottant’anni dopo, quasi tutti fanno ancora fatica a seguire il saggio consiglio di Carnegie. Parecchi anni fa, quando una di noi (Alison) ha iniziato a studiare le conversazioni che si tenevano alla Harvard Business School, è arrivata ben presto a una conclusione fondamentale: le persone non fanno abbastanza domande. In effetti, due delle lamentele più comuni che si sentono dopo una conversazione - un’intervista, un primo appuntamento galante o una riunione di lavoro - sono: “Vorrei che [lui/lei] mi avesse fatto più domande” e “Non non mi spiego come mai non mi abbia fatto nessuna domanda”.

Perché siamo così restii a chiedere informazioni? Le ragioni sono tante. Le persone possono essere egocentriche - vogliono impressionare gli altri con le loro riflessioni, con i loro racconti con le loro idee (e non le sfiora nemmeno l’idea di fare domande). Possono essere apatiche - non sono abbastanza interessante da fare domande, o prevedono di essere annoiate dalle risposte. Potrebbero fare un eccessivo affidamento sulle proprie conoscenze e convincersi di conoscere già le risposte (a volte è così, ma di solito non lo è). Oppure temono di porre la domanda sbagliata e di apparire scortesi o incompetenti. Ma il più grosso inibitore, a nostro avviso, è il fatto che non si rendono conto di quanto possa essere benefico un questioning efficace.

Se lo capissero, concluderebbero molte meno frasi con un punto finale - e molte di più con un punto interrogativo.

Fin dagli anni Settanta, le ricerche indicano che le persone tengono conversazioni per raggiungere due obiettivi principali in varie combinazioni tra loro: scambio di informazioni (apprendimento) e gestione delle impressioni (apprezzamento). Ricerche più recenti dimostrano che facendo domande si raggiungono entrambi gli obiettivi. Alison e i colleghi di Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson e Francesca Gino hanno esaminato migliaia di conversazioni naturali tra partecipanti che volevano conoscersi, in chat online o in appuntamenti di persona. I ricercatori hanno detto ad alcuni di loro di fare tante domande (almeno nove in 15 minuti) e ad altri di farne pochissime (non più di quattro in 15 minuti). Nelle chat virtuali, le persone incaricate sulla base di una selezione casuale di fare tante domande venivano apprezzate maggiormente dai partner di conversazione e traevano maggiori informazioni sui loro interessi. Per esempio, quando venivano intervistate sulle preferenze dei loro partner riguardo ad attività come leggere, cucinare e fare esercizio fisico, avevano maggiori probabilità di rispondere esattamente. Negli incontri di persona, quelli che facevano più domande avevano maggiori probabilità di ottenere un secondo appuntamento. In effetti, porre una sola domanda in più in ogni incontro voleva dire convincere una persona in più (su 20 primi appuntamenti) a uscire nuovamente con loro.

Le domande sono strumenti così efficaci da poter essere benefiche - forse soprattutto - nelle situazioni in cui farne va contro le norme sociali. Le ricerche di Dan Cable, della London Business School, e Virginia Kay, della University of North Carolina, indicano tuttavia che quasi tutti si autopromuovono eccessivamente nei colloqui di lavoro. E quando gli intervistati cercano di autopromuoversi, tendono a non fare domande - sull’intervistatore, sull’organizzazione, sul lavoro - che farebbero sentire il selezionatore più coinvolto e più incline ad apprezzare il candidato, e potrebbero aiutare quest’ultimo a capire se la posizione offrirebbe un lavoro soddisfacente. Per i candidati, fare domande come “Cosa dovrei chiederle ancora?” può segnalare competenza, può favorire la costruzione di un rapporto interpersonale e può fare emergere informazioni critiche sulla posizione da ricoprire.

Molti non si rendono conto che fare tante domande facilita l’apprendimento e migliora le relazioni interpersonali. Negli studi di Alison, per esempio, anche se erano perfettamente in grado di ricordare quante domande erano state poste nelle loro conversazioni, le persone non intuivano il legame tra domande e apprezzamento. In quattro studi, in cui erano impegnati in conversazioni o leggevano le trascrizioni di conversazioni altrui, i partecipanti tendevano a non rendersi conto che le domande avrebbero influenzato - o avevano influenzato - il livello di intimità psicologica tra i conversatori.

IL NUOVO METODO SOCRATICO

La prima cosa da fare per diventare una persona più efficace nel porre domande è semplicemente fare più domande. Naturalmente, il numero delle domande non è l’unico fattore che influenza la qualità di una conversazione: contano anche il tipo, il tono, la sequenza e la formulazione.

Nei corsi che teniamo alla Harvard Business School, facciamo un’esercitazione in cui chiediamo a coppie di studenti di impegnarsi in una conversazione. Chiediamo ad alcuni di fare il minor numero possibile di domande e ad altri di farne il maggior numero possibile. Tra le coppie nelle quali entrambi gli studenti fanno il minor numero di domande, i partecipanti riferiscono quasi sempre che è un’esperienza simile al gioco parallelo dei bambini: si scambiano affermazioni ma non riescono ad avviare un dialogo interattivo, piacevole e produttivo. Le coppie nelle quali entrambi gli studenti fanno il massimo numero possibile di domande scoprono che anche troppe domande possono creare una dinamica artificiosa. Ma le esperienze delle coppie high-low sono in chiaroscuro. A volte chi fa domande viene a sapere molte cose sul conto del partner, chi risponde si sente ascoltato, ed entrambi escono da quell’incontro con un senso di intimità molto maggiore. Altre volte, uno dei partecipanti potrebbe sentirsi a disagio nel suo ruolo o incerto sulla quantità di informazioni da mettere in comune, e la conversazione può diventare una sorta di interrogatorio.

Le nostre ricerche suggeriscono vari approcci che possono accrescere il potere e l’efficacia delle domande. L’approccio più adeguato per una determinata situazione dipende dagli obiettivi dei conversatori - e in particolare dalla tipologia della discussione: se è cooperativa (per esempio, i due stanno cercando di costruire una relazione o di svolgere assieme un compito), competitiva (le parti cercano di strapparsi vicendevolmente informazioni sensibili o di portare avanti i propri interessi), o una combinazione delle due forme. (Si veda il box “Gli obiettivi della conversazione contano”).

Favorite le domande di follow-up. Non tutte le domande sono uguali. La ricerca di Alison, che impiegava una codifica umana e il machine learning, ha fatto emergere quattro tipi di domande: domande introduttive (“Come stai?”), domande-specchio (“Io sto bene; e tu?”), domande divergenti (quelle che spostano completamente l’argomento) e domande di follow-up (quelle che sollecitano maggiori informazioni). Benché ogni tipo sia presente in abbondanza nella conversazione naturale, le domande di follow-up sembrano avere un’efficacia particolare. Segnalano al vostro partner nella conversazione che lo ascoltate, che siete interessati a lui o a lei e che volete sapere di più. Chi interagisce con un partner che fa tante domande di follow-up tende a sentirsi rispettato e ascoltato.

Un beneficio inatteso delle domande di follow-up è che non richiedono una grossa riflessione né una grossa preparazione – anzi, sembrano venire naturali agli interlocutori. Negli studi di Alison, le persone a cui si diceva di fare più domande usavano più domande di follow-up che di tutti gli altri tipi, senza avere ricevuto istruzioni in questo senso.

Imparate a capire quando fare domande aperte. Sentirsi sotto interrogatorio non piace a nessuno - e alcuni tipi di domande possono mettere nell’angolo chi deve rispondere, obbligandolo a dire di sì o di no. Le domande aperte possono contrastare questo effetto, e quindi fare emergere informazioni o imparare qualcosa di nuovo. Sono autentiche fonti di innovazione - che deriva spesso dalla scoperta di quella risposta occulta o inattesa a cui nessuno aveva pensato prima.

Svariate ricerche sulla progettazione dei sondaggi hanno evidenziato i pericoli che comporta limitare le opzioni a disposizione dei rispondenti. Per esempio, domande “chiuse” possono introdurre pregiudizio e manipolazione. In uno studio in cui si chiedeva a un campione di genitori quale ritenevano essere “la cosa più importante da insegnare ai figli per prepararli ad affrontare con successo la vita”, il 60% dei rispondenti hanno scelto “pensare con la propria testa” tra una serie di possibili opzioni. Ma quando la stessa domanda è stata formulata in modo aperto, solo il 5% dei genitori hanno risposto spontaneamente più o meno negli stessi termini.

Naturalmente, le domande aperte non sono sempre ottimali. Per esempio, se siete impegnati in un negoziato difficile o avete a che fare con persone che tendono a tenere le carte coperte, eventuali domande aperte possono lasciare loro troppo spazio di manovra, invitandole a eluderle o a mentire per omissione. Per esempio, una ricerca effettuata da Julia Minson, da Eric VanEpps della University of Utah, da Jeremy Yip della Georgetown e da Maurice Schweitzer della Wharton, indica che le persone sono meno inclini a mentire se gli intervistatori fanno ipotesi pessimistiche (“Tra tra poco questa azienda dovrà rinnovare i macchinari, non è vero?) anziché ottimistiche (“Le macchine sono in perfetta efficienza, non è vero?)

A volte le informazioni che ricercate sono così sensibili che le domande dirette non possono funzionare, anche se vengono formulate nel migliore dei modi. In questi casi, una tattica investigativa può favorire la scoperta. Nella ricerca che ha condotto insieme ad Alessandro Acquisti e a George Loewenstein della Carnegie Mellon University, Leslie ha scoperto che le persone erano più disponibili quando le richieste di informazioni sensibili venivano “imboscate” in un altro compito – nel caso di specie, valutare l’eticità dei comportamenti antisociali come barare nella dichiarazione dei redditi o lasciare che un amico ubriaco torni a casa alla guida della propria macchina. Ai partecipanti si chiedeva di valutarne l’eticità con una scala di misurazione se avevano messo in atto un determinato comportamento e con un’altra se non l’avevano fatto - denunciando così i propri comportamenti antisociali. Anche se è una tattica che a volte può rivelarsi utile a livello organizzativo - possiamo immaginare che i manager predispongano un questionario anziché interrogare direttamente i lavoratori su aspetti delicati come le aspettative retributive - noi consigliamo una certa moderazione nell’uso di questo strumento. Se pensano che stiate tentando di indurle con l’inganno a rivelare qualcosa, gli interlocutori potrebbero perdere fiducia in voi, facendo diminuire la probabilità che condividano nuovamente informazioni in futuro, con il rischio di compromettere le relazioni organizzative.

Applicate la sequenza giusta. L’ordine ottimale delle vostre domande dipende dalle circostanze specifiche. Nei colloqui problematici, la scelta di fare subito domande difficili può indurre l’interlocutore ad aprirsi maggiormente. Leslie e i suoi coautori hanno scoperto che le persone sono più disposte a rivelare informazioni sensibili quando le domande vengono poste in ordine decrescente di inopportunità. Quando si parte con una domanda particolarmente imbarazzante, come “Ha mai sognato di fare del male a qualcuno?” – domande successive, come “Si è mai dato malato in ufficio mentre in realtà stava benissimo?” appaiono, al confronto, meno importune, e quindi tendiamo a diventare più disponibili. Naturalmente, se la prima domanda è troppo sensibile, correte il rischio di offendere la controparte. Si tratta chiaramente di un equilibrio delicato.

Se l’obiettivo è costruire dei rapporti, l’approccio opposto – aprire la discussione con domande meno sensibili e aumentare lentamente il livello di “sensibilità” – sembra particolarmente efficace. In un celebre studio seriale (i cui risultati hanno fatto il giro del mondo dopo una recensione apparsa nella rubrica “Modern Love” del New York Times), lo psicologo Arthur Aron ha riunito nel suo laboratorio degli sconosciuti, li ha divisi in coppie e ha presentato loro un elenco di domande. Ai partecipanti stato detto di scorrere l’elenco, partendo da domande relativamente superficiali per passare progressivamente a domande più autorivelatrici, come “Qual è il suo più grande rimpianto?” Alle coppie del gruppo di controllo si chiedeva semplicemente di interagire tra di loro. Quelle che hanno seguito la struttura prescritta si apprezzavano vicenda più delle copie di controllo. Questo effetto è così forte che è stato formalizzato in un compito intitolato “induzione alla prossimità relazionale”, uno strumento utilizzato dai ricercatori per costruire un senso di comunità tra i partecipanti agli esperimenti.

Gli interlocutori efficaci si rendono conto che le domande poste in una fase precedente della conversazione possono influenzare le domande future. Per esempio, Norbert Schwarz della University of South California e i suoi coautori hanno scoperto che quando la domanda “Quanto è soddisfatto/a della sua vita” era seguita dalla domanda “Quanto è soddisfatto/a del suo matrimonio?”, le risposte erano altamente correlate: i rispondenti che dicevano di essere soddisfatti della propria vita dicevano anche di essere soddisfatti del proprio matrimonio. Quando le domande che gli venivano poste in quest’ordine, le persone pensavano implicitamente che la soddisfazione esistenziale “dovesse essere” strettamente legata al matrimonio. Ma quando le stesse domande venivano poste nell’ordine inverso, le risposte erano meno strettamente correlate.

Usate il tono giusto. Le persone sono più aperte quando le domande gli vengono poste in modo informale, anziché in un tono formale e ufficiale. In uno degli studi di Leslie, ai partecipanti è stata posta una serie di domande sensibili nel corso di un’indagine online. Per un gruppo di partecipanti, l’interfaccia per l’utente del sito appariva divertente e frivola; per un altro gruppo, il sito appariva freddo e formale. (Al gruppo di controllo veniva presentato un sito dall’aspetto neutro). I partecipanti erano due volte più inclini a rivelare informazioni sensibili sul sito informale, rispetto agli altri due.

Le persone tendono a essere più aperte anche quando nella conversazione gli viene offerta una “via di fuga”. Per esempio, se gli dicono che possono modificare le loro risposte quando vogliono, tendono ad aprirsi maggiormente - anche se non finiscono quasi mai per modificarle. Ciò potrebbe spiegare perché team e gruppi trovano così produttive le sessioni di brainstorming. In presenza di una lavagna a muro, dove tutto si può cancellare e il giudizio è sospeso, le persone sono più propense a rispondere sinceramente alle domande e a dire cose che altrimenti non potrebbero dire. Naturalmente, ci saranno delle occasioni in cui un approccio informale è inappropriato. Ma in generale, un tono eccessivamente formale tende a inibire la disponibilità delle persone a mettere in comune le informazioni.

Fate attenzione alle dinamiche di gruppo. Le dinamiche di conversazione possono cambiare drasticamente dal dialogo alla “polifonia”. La disponibilità a rispondere alle domande risente della presenza di altre persone, e i membri di un gruppo tendono a omologarsi. In un altro studio sequenziale, Leslie e i suoi coautori hanno posto ai partecipanti una serie di domande sensibili, alcune delle quali riguardavano la situazione finanziaria (“Ha mai emesso un assegno scoperto?”) e il sesso (“In età adulta, non ha mai provato desiderio sessuale per un/una minorenne?”) Ai partecipanti si diceva o che quasi tutti i loro “colleghi” erano, o non erano, disposti a fornire risposte sincere ancorché imbarazzanti. I partecipanti a cui si diceva che gli altri erano stati sinceri avevano il 27% di probabilità in più di fornire risposte sensibili, rispetto a quelli a cui era stato detto che gli altri erano stati reticenti. In una riunione o in un gruppo, bastano poche persone reticenti per far perdere alle domande il loro potere investigativo. È vero anche l’opposto: appena una persona comincia ad aprirsi, il resto del gruppo tende a imitarlo.

Le dinamiche di gruppo possono incidere anche sul modo in cui viene percepito chi fa le domande. La ricerca di Alison rivela che i partecipanti a una conversazione gradiscono le domande e tendono ad apprezzare più chi le fa di chi risponde a esse. Ma quando alla stessa conversazione assistono osservatori esterni, allora preferiscono chi risponde. È abbastanza logico: chi fa solo domande tende a rivelare pochissimo di se stesso o dei suoi pensieri. A chi ascolta una conversazione, coloro che fanno domande potrebbero apparire difensivi, invadenti o invisibili, mentre coloro che rispondono sembrano più interessanti, presenti o memorabili.

LA RISPOSTA OTTIMALE

La conversazione è una danza che richiede sincronia ai partner – è un tira e molla che si svolge nel tempo. Così come il modo in cui facciamo domande può facilitare un clima di fiducia e la messa in comune di informazioni – anche il modo in cui rispondiamo alle domande può facilitare un clima di fiducia e la messa in comune di informazioni.

Per rispondere alle domande bisogna fare delle scelte in merito a dove posizionarsi su un continuum tra privacy e trasparenza. Dovremmo rispondere alla domanda? Se rispondiamo, quanto dovremmo essere aperti? Cosa dovremmo fare quando ci pongono una domanda che, se rispondiamo sinceramente, potrebbe rivelare un fatto imbarazzante o metterci in una condizione di svantaggio strategico? Ogni estremo dello spettro – massima opacità e massima trasparenza – ha benefici e negatività. La scelta di tener segrete le informazioni può farci sentire liberi di sperimentare e di apprendere. Nelle trattative, tener segrete informazioni sensibili (come il fatto che le vostre alternative sono deboli) può aiutarvi a portare a casa risultati più soddisfacenti. Nello stesso tempo, la trasparenza è essenziale per la costruzione di legami significativi. Anche nel contesto negoziale, la trasparenza può facilitare accordi che creano valore; mettendo in comune le informazioni, i partecipanti possono identificare elementi che sono relativamente importanti per una parte ma importanti per l’altra – il fondamento di un risultato reciprocamente vantaggioso.

E tenere i segreti ha dei costi. Una ricerca di Julie Lane e Daniel Wegner, della University of Virginia, indica che nascondere dei segreti durante le interazioni sociali causa la ricorrenza intrusiva di pensieri segreti, mentre la ricerca di Michael Slepian, Jinseok Chunk e Malia Mason della Columbia dimostra che tenere dei segreti – anche al di fuori delle interazioni sociali – ci impoverisce sul piano cognitivo, interferisce con la nostra capacità di concentrarci e di ricordare le cose, e danneggia persino la salute e il benessere di lungo termine.

In un contesto organizzativo, le persone eccedono spesso in privacy – e sottostimano i benefici della trasparenza. Quante volte ci rendiamo conto che avremmo potuto fare veramente amicizia con un collega solo quando è andato a lavorare in un’altra azienda? Perché accordi più vantaggiosi si trovano spesso quando si è già messo nero su bianco, la tensione si è allentata e i negoziatori si mettono a chiacchierare liberamente?

Per massimizzare i benefici che comporta rispondere alle domande – e minimizzarne i rischi – dovete stabilire, prima che inizi la conversazione, quali informazioni volete mettere in comune e quali volete tenere riservate.

Decidere cosa mettere in comune. Non ci sono regole empiriche su quante – o quali - informazioni si dovrebbero condividere. In realtà, la trasparenza è un mezzo di socializzazione così potente che a volte non conta cosa si rivela - anche informazioni che non ci mettono in buona luce possono avvicinare il nostro pane di conversazione. Nella ricerca che ha condotto con i collaboratori dell’HBS Kate Barasz e Michael Norton, Leslie ha scoperto che per quasi tutti sarebbe meno pregiudizievole rifiutarsi di rispondere a una domanda potenzialmente in grado di rivelare informazioni negative - per esempio “Sei mai stato rimproverato sul lavoro?”- che rispondere affermativamente. Ma questa idea istintiva è sbagliata. Quando hanno chiesto ai partecipanti di mettersi nei panni di un selezionatore e di scegliere tra due candidati (equivalenti in tutto tranne nel modo in cui rispondevano a questa domanda), quasi il 90% hanno preferito il candidato che “ha giocato a carte scoperte” e ha risposto alla domanda. Prima di iniziare una conversazione, domandatevi se rifiutarsi di rispondere a domande difficili non farebbe più male che bene.

Decidere cosa tenere riservato. Naturalmente, in certi casi voi e la vostra organizzazione fareste meglio a tenere le carte coperte. Nei nostri corsi di negoziazione, insegniamo strategie per gestire le domande difficili senza mentire. Eluderle, ossia rispondere a una domanda che avreste voluto che vi facessero, può essere efficace non solo nell’aiutarvi a proteggere informazioni che vorreste tenere per voi ma anche a costruire un buon rapporto con il partner di conversazione, specie se parlate in modo persuasivo e coinvolgente. In uno studio diretto da Todd Rogers della Kennedy School di Harvard, ai partecipanti sono stati mostrate clip di candidati elettorali che affrontavano le domande dei giornalisti rispondendo a tono o eludendole. Gli elusori brillanti piacevano più dei risponditori impacciati, ma solo quando l’elusione non veniva scoperta. Un’altra strategia efficace è cambiare discorso, o rispondere a una domanda investigativa con un’altra domanda o con una battuta. I risponditori possono usare questo approccio per portare la conversazione in un’altra direzione.

“METTETE IN DISCUSSIONE TUTTO”, diceva Albert Einstein. Creatività personale e innovazione organizzativa si basano sulla disponibilità a ricercare informazioni originali. Domande e risposte dirette promuovono interazioni più agevoli e più efficaci, rafforzano il rapporto interpersonale e il clima di fiducia, e guidano i gruppi verso la scoperta. Tutte queste cose emergono chiaramente dalle nostre ricerche. Ma siamo convinti che domande e risposte abbiano un potere che va ben oltre la performance. La fonte di tutte le domande è la meraviglia, ossia la curiosità accompagnata dalla capacità di stupirsi. Facciamo domande, e rispondiamo alle domande, nella convinzione che la magia di una conversazione produrrà un tutto ciò che è maggiore alla somma delle sue parti. L’impegno personale e la motivazione - nella vita e nel lavoro - presuppongono la piena consapevolezza del potere trasformativo che si accompagna alle domande e alle risposte.

Alison Wood Brooks è assistente, e Leslie K. John è professore associato, della Harvard Business School.