Individuare i talenti nel 21º secolo

Alcuni anni fa mi hanno chiesto di cercare un nuovo CEO per un'azienda familiare specializzata nella distribuzione di prodotti elettronici che voleva professionalizzare il management ed espandere l'attività. Ho lavorato a stretto contatto di gomito con il CEO uscente e con il board per identificare le competenze necessarie e poi cercare e valutare i candidati. Il dirigente che abbiamo assunto aveva tutte le credenziali giuste: aveva frequentato le migliori business school, aveva lavorato per alcune delle migliori organizzazioni del settore ed era l'apprezzato country manager di una delle aziende più ammirate del mondo. E, cosa ancora più importante, superava il livello-target per ognuna delle competenze che avevamo identificato. Ma nessuno di quei fattori contava più di tanto. Nonostante il suo eccellente background e la piena aderenza ai requisiti della posizione, non è riuscito ad adeguarsi ai grandi cambiamenti tecnologici, competitivi e normativi in corso all'epoca in quel mercato. Dopo tre anni di risultati deludenti, è stato invitato a dimettersi.

Confrontate questa vicenda con un'altra che risale all'inizio della mia carriera nell'executive search. Dovevo assumere un project manager per una piccola azienda birraria del gruppo Quinsa, che allora dominava il mercato della birra nel cono meridionale dell'America Latina. All'epoca non avevo ancora sentito parlare di "competenze". Lavoravo in un ufficio aperto da poco senza avere un supporto per la ricerca (Internet non c'era ancora) e Quinsa era l'unico player regionale di dimensioni consistenti nel settore delle bevande; perciò non sono proprio riuscito a mettere assieme un pool adeguato di persone in possesso del background tecnico e funzionale necessario. Alla fine ho contattato Pedro Algorta, un dirigente che avevo conosciuto nel 1981, quando studiavamo entrambi alla Stanford University. Sopravvissuto miracolosamente al tragico incidente aereo del 1972 sulle Ande, ricostruito in diversi libri e nel film Alive, Algorta era certamente un candidato interessante. Ma non aveva nessuna esperienza nei beni di largo consumo; non conosceva la provincia di Corrientes, dove si trovava la fabbrica di birra; e non aveva mai lavorato nel marketing o nelle vendite, aree critiche di expertise. Eppure sentivo che avrebbe avuto successo; e Quinsa ha deciso di assumerlo. Algorta è stato promosso rapidamente a direttore generale del birrificio di Corrientes e poi a CEO della fabbrica-simbolo di Quilmes. È diventato anche un membro insostituibile del team che ha trasformato Quinsa da azienda familiare in grande e prestigiosa conglomerata, il cui gruppo dirigente era allora considerato tra i migliori dell'America Latina.

Perché il CEO dell'azienda distributrice di prodotti elettronici, che sembrava perfetto per quella posizione, ha fallito così miseramente? E perché Algorta, totalmente privo dei requisiti necessari, ha avuto successo così spettacolare? La risposta sta nel potenziale, ossia nella capacità di adattarsi e di crescere in ruoli e in ambienti sempre più complessi. Algorta ce l'aveva, l'altro no.

Avendo dedicato trent'anni alla valutazione e al monitoraggio dei dirigenti, nonché allo studio dei fattori che ne determinano la performance, mi sono ormai convinto che il potenziale sia il fattore predittivo più importante del successo, a tutti i livelli, dal junior management all'alta direzione e al board. Ho imparato a identificare le persone che lo possiedono ad aiutare le aziende a svilupparle e a utilizzarle nel migliore dei modi. Con questo articolo voglio condividere le lezioni che ho appreso. Poiché il business diventa sempre più instabile complesso, e il mercato globale dei top manager si restringe, mi sono convinto che le organizzazioni e i loro leader debbano adottare un nuovo modello per identificare i talenti - in cui le nostre valutazioni l’uno dell’altro non si basino più sull'energia, sull'intelligenza, sull'esperienza o sulle competenze, ma sul potenziale.

Una nuova era

La prima era di identificazione dei talenti è durata dei millenni. Per migliaia di anni, gli esseri umani si sono scelti a vicenda sulla base delle caratteristiche fisiche. Se si voleva costruire una piramide, scavare un canale, combattere una guerra o mietere un raccolto, si sceglievano le persone più robuste, più sane e più forti che si riuscivano a trovare. Quelle caratteristiche erano facili da valutare, e nonostante la loro sempre maggiore irrilevanza, continuiamo inconsciamente a ricercarle: i CEO delle aziende che compongono la classifica Fortune 500 sono mediamente alti 6 cm. più dell'americano medio; e le statistiche sui leader militari e sui presidenti nazionali dicono più o meno la stessa cosa.

Io sono nato e cresciuto durante la seconda era, che enfatizzava l'intelligenza, l'esperienza e la performance pregressa. Per quasi tutto il 20º secolo, il QI - nelle sue componenti verbale, analitica, matematica e logica - si considerava legittimamente un fattore importante nei processi di selezione (specie per le posizioni impiegatizie), adeguatamente rappresentato dal curriculum scolastico e dai risultati dei test. Il lavoro si era ormai largamente standardizzato e professionalizzato. Molte tipologie di lavoratori si potevano certificare con sicurezza e trasparenza; e siccome la maggior parte dei ruoli organizzativi erano relativamente simili tra un'azienda e l'altra e tra un settore e l'altro, nonché da un anno all'altro, la performance pregressa si considerava un indicatore affidabile. Se cercavate un ingegnere, un contabile, un legale, un designer o un CEO, avreste selezionato, intervistato e assunto l'ingegnere, il contabile, il legale, il designer o il CEO più intelligente e più esperto.

Ho cominciato a lavorare nell'executive search negli anni Ottanta, all'inizio della terza era di identificazione dei talenti, ispirata dal movimento per le competenze che prevale ancora oggi. Il saggio pubblicato nel 1973 da David McClelland - "Testing for Competence Rather than for Intelligence" - suggeriva di valutare i candidati, in particolare i manager, su caratteristiche e competenze specifiche che contribuivano a predire una performance eccellente nei ruoli per cui venivano assunti. Era il momento giusto per adottare quella politica, perché l'evoluzione tecnologica e la convergenza dei settori avevano reso le mansioni molto più complesse, togliendo spesso significato all'esperienza maturata e alla performance ottenuta nelle posizioni occupate in precedenza. Di conseguenza, scomponevamo le mansioni in competenze e andavamo alla ricerca di candidati che le possedessero nella combinazione giusta. Anche per i ruoli di leadership abbiamo cominciato a dare credito alle ricerche da cui risultava che l'intelligenza emotiva era ancora più importante del QI.

Oggi siamo all'alba di una quarta era, in cui l'attenzione si deve spostare sul potenziale. In un ambiente instabile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA è l'acronimo inglese di volatile, uncertain, complex e ambiguous, ripreso dal vocabolario militare), le valutazioni e le nomine che si basano sulle competenze sono sempre più insufficienti. Ciò che oggi assicura il successo in un determinato ruolo potrebbe non assicurarlo più domani se l'ambiente competitivo si modifica, se la strategia aziendale cambia o se chi lo ricopre deve collaborare con, o dirigere un, diverso gruppo di colleghi. Dunque la domanda da porsi non è se i dipendenti e i leader della vostra azienda hanno le competenze giuste; è se hanno il potenziale che occorre per apprenderne di nuove.

La scarsità dei migliori talenti

Sfortunatamente, il potenziale è molto più difficile (ma non impossibile, come spiegherò più avanti) da identificare rispetto alle competenze. Inoltre, la vostra organizzazione dovrà ricercarlo in quello che tra poco diventerà uno dei mercati del lavoro più difficili della storia - per i datori di lavoro, ma non per i candidati all'assunzione. Il clamore levatosi recentemente intorno agli alti tassi di disoccupazione che si registrano negli Stati Uniti e in Europa nasconde dei segnali importanti: tre forze – globalizzazione, trend demografici e inadeguatezza dei piani di successione – renderanno i talenti senior ancora più scarsi negli anni a venire.

Nel 2006 ho lavorato insieme a Nitin Nohria, oggi preside della Harvard Business School, e con i miei colleghi di Egon Zehnder, su questo problema, raccogliendo dati analitici e intervistando i CEO di 47 aziende che avevano nel loro insieme una capitalizzazione di mercato di due trilioni di dollari, un fatturato superiore a un trilione di dollari e più di tre milioni di dipendenti. Erano aziende di successo che rappresentavano tutti i settori principali e tutte le maggiori aree geografiche, godevano di un'ottima reputazione e avevano pratiche consolidate ed efficaci di gestione del personale. Eppure abbiamo scoperto che avrebbero sofferto tutte quante di una grave penuria di talenti. Otto anni dopo, la situazione delle imprese è altrettanto negativa se non addirittura peggiore.

Esaminiamo i tre fattori uno per uno. La globalizzazione obbliga le imprese a uscire dai mercati nazionali e a competere per le persone che possono aiutarle a internazionalizzarsi. Le maggiori aziende globali che hanno partecipato alla nostra ricerca del 2006 prevedevano entro il 2012 un incremento dell'88% nella quota dei ricavi provenienti da regioni in via di sviluppo. È stato così, ma il Fondo Monetario Internazionale e altre istituzioni prevedono già che tra oggi e il 2016 un 70% della crescita economica mondiale verrà dai mercati emergenti. Nello stesso tempo, le aziende dei Paesi in via di sviluppo lottano anch'esse per i talenti, oltre che per i clienti, in tutto il mondo. Pensate alla Cina, che ha ormai 88 aziende nella classifica globale Fortune 500, contro le otto del 2003, anche grazie alla crescita internazionale. Hauwei, azienda leader nel mercato cinese delle telecomunicazioni, occupa più di 70.000 persone, il 45% delle quali lavorano in centri di ricerca e sviluppo che si trovano anche in Germania, in Svezia, negli Stati Uniti, in Francia, in Italia, in Russia e India. Esempi analoghi riguardano aziende che hanno il quartier generale in Paesi emergenti come l'India e il Brasile.

Anche l'impatto dei trend demografici è innegabile. La fascia di età ideale per il reclutamento di senior manager in ascesa è compresa tra i 35 e i 44 anni, ma la percentuale di candidati che rientrano in quella fascia anagrafica si sta riducendo sensibilmente. Nella nostra ricerca del 2006, abbiamo calcolato che la riduzione del 30% prevista nei ranghi dei giovani leader, combinata con la crescita del business, dimezzerà il numero dei candidati a ruoli di senior leadership che rientrano in quel gruppo anagrafico ideale. Mentre una decina di anni fa questo mutamento anagrafico interessava principalmente gli Stati Uniti e l'Europa, ora del 2020 molti altri Paesi, tra cui la Russia, Canada, Corea del Sud e Cina, avranno più neopensionati che giovani in cerca di lavoro.

Il terzo fenomeno è correlato e altrettanto rilevante, ma molto meno noto: le aziende non curano adeguatamente lo sviluppo dei futuri leader e i piani di successione. Nell'indagine effettuata da PricewaterhouseCoopers nel 2014 sui CEO di 68 Paesi, il 63% dei rispondenti hanno detto di essere preoccupati per la futura disponibilità di competenze critiche a tutti i livelli. Il Boston Consulting Group cita una ricerca esclusiva da cui risulta che il 56% dei dirigenti vedono dei grossi limiti nella capacità di riempire ruoli manageriali di alto profilo negli anni a venire. Il professor Boris Groysberg della Harvard Business School ha rilevato preoccupazioni analoghe nell'indagine che ha effettuato nel 2013 sui partecipanti al programma di executive development: gli intervistati hanno assegnato ai piani di successione delle proprie aziende un punteggio medio di 3,2 su 5, rispetto a un punteggio medio di 4 per i CEO in carica e di 3,8 per i gruppi dirigenti in essere. Altrettanto preoccupanti erano le risposte ad altre domande incluse nell'indagine: nessuna funzione di talent management ha ottenuto un punteggio superiore a 3,3 e ad attività fondamentali di sviluppo dei collaboratori, come la job rotation, veniva attribuito un misero 2,6. In altre parole, pochi dirigenti pensano che le proprie aziende siano brave a identificare e a sviluppare dei leader con le carte in regola. Le interviste effettuate recentemente dai miei colleghi su un campione di alti dirigenti confermano che questa sensazione è assai diffusa. Solo il 22% degli 823 leader che hanno partecipato all'indagine ritengono promettenti le proprie "riserve" di futuri executive e solo per il 19% è facile attrarre i migliori talenti.

Ho scoperto che in molte aziende, specie quelle che hanno il quartier generale in Paesi sviluppati, metà dei senior leader raggiungeranno i requisiti per il pensionamento nei prossimi due anni; e metà di essi non hanno un successore già pronto o in grado di assumerne le responsabilità. Come spiega Groysberg, «Forse oggi le aziende non si preoccupano, ma tra cinque o dieci anni, man mano che i dirigenti andranno in pensione o verranno promossi, da dove verrà la nuova generazione di leader?»

Presi separatamente, la globalizzazione, i trend demografici e l'inadeguatezza dei piani di successione creerebbero già una fortissima domanda di talenti nel prossimo decennio. Il ritmo della globalizzazione non è mai stato più veloce; lo squilibrio numerico tra vecchi e giovani non è mai stato così forte; le opinioni sulla disponibilità di successori qualificati non sono mai state più negative; e le valutazioni sulle pratiche di sviluppo organizzativo che emergono dai sondaggi sono le più basse che abbia mai visto. Mettete insieme questi fattori e avrete una guerra per i talenti che porrà una sfida enorme, forse insormontabile, a quasi tutte le organizzazioni. Ma per quelle che impareranno a identificare il potenziale, a trattenere i collaboratori di qualità e a creare programmi di sviluppo in grado di aiutare i migliori a diventare ancora più bravi, la situazione offrirà invece un'opportunità straordinaria.

Selezione più accurata

Il primo passo è inserire le persone giuste nella vostra organizzazione. Come ha detto nel 1998 il CEO di Amazon Jeff Bezos, «Fissare in alto l'asticella dell'approccio alla selezione dei collaboratori è stato, e continuerà a essere, l'elemento più importante del nostro successo». Quando valutate i candidati all'assunzione (e rivalutate i dipendenti in servizio), come misurate il potenziale?

Molte aziende hanno programmi consolidati di sviluppo degli "alti potenziali", attraverso i quali mettono i manager promettenti su una corsia privilegiata in termini di crescita e di promozioni. Ma in realtà sono quasi sempre programmi destinati agli "high performer", popolati da persone che hanno fatto bene in passato e che dovrebbero perciò fare bene anche in futuro - ma in ambienti VUCA questa non è più una previsione attendibile. L'80% dei partecipanti ai miei corsi di executive development dicono che le loro aziende non usano un modello validato empiricamente per la valutazione del potenziale. Sono il primo a riconoscere che questo tipo di valutazione è molto più difficile rispetto alla misurazione del QI, della performance pregressa e persino di varie competenze. Ma si può fare - con un'accuratezza predittiva intorno all'85%, stando ai dati sulle carriere di migliaia di dirigenti che abbiamo analizzato in Egon Zehnder utilizzando un modello sviluppato e affinato negli ultimi due decenni.

Il primo indicatore di potenziale di cui andiamo alla ricerca è la motivazione del tipo giusto: una volontà assoluta di eccellere nel perseguimento di obiettivi altruistici. Gli alti potenziali sono particolarmente ambiziosi: vogliono lasciare il segno, ma mirano anche a realizzare obiettivi importanti di natura collettiva, a mostrare una profonda umiltà personale e a investire nel miglioramento di tutto ciò che fanno. Noi mettiamo la motivazione al primo posto perché è una caratteristica stabile - e quasi sempre inconscia. Se una persona è guidata unicamente da motivazioni egoistiche, probabilmente non cambierà mai atteggiamento.

Poi prendiamo in considerazione altre quattro caratteristiche che stando alle nostre ricerche sono segni distintivi del potenziale:

CURIOSITÀ: l'inclinazione a ricercare nuove esperienze, nuove conoscenze e un feedback sincero, e la disponibilità all'apprendimento e al cambiamento;

INTUITO: la capacità di raccogliere e interpretare informazioni che fanno intravedere nuove possibilità;

IMPEGNO: l'orientamento innato a usare l'emotività e la logica per comunicare una visione stimolante e a entrare in sintonia con le persone;

DETERMINAZIONE: le risorse psicologiche che occorrono per perseguire obiettivi ambiziosi nonostante le difficoltà e per superare le avversità.

Ripensandoci, mi rendo conto che Pedro Algorta ha avuto successo in Quinsa perché possedeva tutte quelle caratteristiche e non perché aveva una determinata serie di skill e di competenze. E quelle caratteristiche gli sono state di grandissimo aiuto per sopravvivere al tragico schianto dell'aereo sulle Ande. Ha dimostrato la sua motivazione interpretando un ruolo critico ma umile - sostentando gli esploratori che alla fine sarebbero riusciti a salvare i superstiti. Faceva sciogliere la neve per dissetarli e tagliava piccoli pezzi di carne dai cadaveri delle vittime per poi essiccarli e usarli come cibo. Anziché cedere alla disperazione, Algorta provava curiosità per l'ambiente che lo circondava e in particolare per l'acqua che veniva fuori dal ghiaccio. Fluiva verso est, facendogli intuire - soltanto a lui – che il pilota morente aveva riferito in modo errato la loro posizione: si trovavano sul versante argentino delle Ande, non su quello cileno. In quei 72 giorni sono emersi chiaramente anche il suo coinvolgimento e la sua determinazione. Ha assistito assiduamente l'amico moribondo Arturo Nogueira, che aveva più fratture alle gambe, tentando di alleviarne le sofferenze. Ha incoraggiato i suoi compagni di sventura a conservare la speranza e li ha convinti tutti a consentire l'uso "alimentare" del proprio corpo in caso di decesso, definendolo "un atto d'amore".

Anche se quello che ha fatto nel ruolo di CEO non aveva alcuna somiglianza con la drammatica esperienza che ha vissuto su quella montagna, le stesse caratteristiche gli sono servite in Quinsa. Il miglior esempio della purezza delle sue motivazioni si è avuto probabilmente alla fine dei dieci anni che ha trascorso in azienda quando, per ragioni strategiche ineccepibili, ha consigliato al board di abbandonare il progetto di diversificazione nell'agribusiness che stava portando avanti, autocondannandosi alle dimissioni. Era anche un manager curioso, costantemente impegnato a incontrare consumatori, clienti e dipendenti di tutti i livelli e ad ascoltare delle voci che restavano quasi sempre inascoltate. Di conseguenza, ha accettato e supportato iniziative rivoluzionarie di marketing, che hanno consentito a Quilmes di moltiplicare per otto il fatturato ottenendo nel contempo una profittabilità-record. Ha mostrato un grandissimo intuito sia nella selezione dei collaboratori – aveva assunto personalmente i futuri CEO di Quilmes e di Nestlé - sia nelle decisioni strategiche: per esempio, l'audace mossa di dismettere tutti gli asset non essenziali in modo che l'azienda potesse investire i proventi per espandere la produzione di birra a livello regionale. Il suo impegno ha trasformato la cultura inefficace e persino crudele di Quilmes; la sua pretesa che i capi e i collaboratori partecipassero insieme a delle riunioni informali ha creato un precedente che poi si è esteso all'intero gruppo. Infine, Algorta ha messo in mostra una straordinaria determinazione in Quinsa. Quando il progetto per cui era stato assunto - la costruzione di un nuovo birrificio – si è trovato a corto di fondi, non ha neanche preso in considerazione l'ipotesi di andarsene; ha insistito per ottenere i capitali necessari. E alcuni mesi dopo, quando l'Argentina è stata scossa dalla svalutazione e dall'iperinflazione, ha continuato a insistere; la fabbrica è stata costruita e messa in funzione in 15 mesi.

Come potete stabilire se un candidato che avete appena incontrato - o un dipendente già in forza - ha del potenziale? Analizzando la sua storia personale e professionale, come ho appena fatto con quella di Algorta. Tenete colloqui approfonditi o interviste di carriera, verificando a fondo le referenze per fare emergere degli episodi da cui si può capire se la persona ha (o non ha) queste caratteristiche. Ad esempio, per valutare la curiosità, non limitatevi a chiedere: "Lei è curioso?" Cercate invece dei segnali da cui si possa desumere che crede nell'automiglioramento, apprezza veramente l'apprendimento ed è in grado di riprendersi dai passi falsi. Domande come queste possono essere d'aiuto:

Come reagisce quando qualcuno la mette in discussione?
Come richiede l'input dei suoi collaboratori?
Cosa fa per arricchire il suo pensiero, la sua esperienza o il suo sviluppo personale?
Come promuove l'apprendimento nella sua organizzazione?
Quali azioni intraprende per esplorare l'ignoto?
 

Chiedete sempre degli esempi concreti e scendete altrettanto in profondità nell’analisi della motivazione, dell'intuito, dell'impegno e della determinazione. Le conversazioni che tenete con i capi, i colleghi e collaboratori diretti della persona dovrebbero essere ugualmente dettagliate.

Nel vostro ruolo di leader, dovete anche cercare di estendere queste tecniche di intervista all'intera organizzazione. I ricercatori hanno scoperto che mentre le valutazioni effettuate dai migliori intervistatori hanno una correlazione positiva molto alta con la performance effettiva dei candidati, le opinioni di alcuni intervistatori sono meno affidabili del lancio di una monetina. Eppure, pochi manager apprendono tecniche efficaci di valutazione nelle business school o dai loro datori di lavoro; nelle indagini che ho effettuato sui partecipanti ai programmi di talent management per dirigenti, ho scoperto che solo un 30% ritiene di aver ricevuto una formazione adeguata in questo campo. Quasi tutte le organizzazioni, a quanto pare, pullulano di manager che tendono ad apprezzare i candidati sbagliati e a scartare quelli giusti.

Per contro, le aziende che enfatizzano il tipo giusto di selezione migliorano enormemente le proprie chance. Amazon, per esempio, ha centinaia di selezionatori interni specializzati, ottimi programmi di formazione alla valutazione e persino una serie di valutatori ultra competenti certificati che hanno mansioni operative a tempo pieno in tutta una serie di reparti ma possono partecipare - con potere di veto -  alla valutazione di candidati all'assunzione in altre aree.

Il gruppo minerario brasiliano Companhia Vale do Rio Doce, più nota come Vale, ha adottato un approccio ugualmente disciplinato, in collaborazione con Egon Zehnder, durante il mandato decennale (2001-2011) del CEO Roger Agnelli. Sotto la sua supervisione, nessun ruolo senior veniva occupato senza una valutazione obiettiva, indipendente e professionale di tutti i candidati interni ed esterni. I manager venivano invitati a favorire quelli motivati, curiosi, intuitivi, impegnati  e determinati anche se non avevano un esperienza specifica nel campo o nella funzione per cui era in corso la selezione. «Non avremmo mai scelto una persona che non condividesse appieno la nostra strategia di lungo termine e i nostri ambiziosi obiettivi», spiega Agnelli. Circa 250 dirigenti sono stati assunti o promossi in questo modo, in tutto il mondo, e la strategia ha pagato abbondantemente. Vale è diventata un player globale dell'industria mineraria, superando nettamente i concorrenti sia a livello nazionale sia a livello regionale.

Ritenzione intelligente

Una volta assunti dei veri alti potenziali e identificati quelli che avete già in casa, dovreste concentrarvi sull'obiettivo di trattenerli. Se non lo farete, tenteranno di soffiarveli dei concorrenti che sono alle prese con lo stesso difficile mercato dei talenti. Agnelli dice che il risultato di cui andava più orgoglioso in Vale non era la fortissima crescita intervenuta nei ricavi, nei profitti e nel prezzo delle azioni sotto il suo mandato, ma la migliore qualità dei leader sviluppati dall'interno. «Dopo cinque o sei anni, tutti i manager promossi ai livelli più elevati venivano dall'interno», spiega; e aggiunge che la capacità di costruire e trattenere dei team di prim'ordine è "la chiave" per il successo di qualunque leader o di qualunque organizzazione.

In effetti, nel 2011 quando il governo brasiliano ha usato la quota di controllo del 61% che deteneva in Vale per imporre anticipatamente l'uscita di Agnelli, inducendo alle dimissioni sette componenti del comitato direttivo su otto nel giro di un anno, l'azienda ha perso in pochissimo tempo quasi metà del suo valore. La crescente disillusione per le azioni brasiliane e per le commodity in generale ha avuto indubbiamente il suo peso. Ma poiché i principali concorrenti di Vale, Rio Tinto e BHP Billinton, hanno fatto registrare un calo molto meno sensibile nello stesso periodo, sembra chiaro che gli investitori hanno reagito anche alla perdita di un gruppo dirigente straordinario.

Come potete emulare la Vale del periodo d'oro sotto la direzione di Agnelli ed evitarne il destino successivo? Chiedendovi che cosa vogliono principalmente da voi i vostri alti potenziali. Come spiega Daniel H. Pink in Drive, quasi tutti noi (in particolare i knowledge worker) veniamo motivati da tre fattori principali: l'autonomia – la libertà di gestire la nostra vita; la professionalità - l'aspirazione a eccellere; e la finalità – il desiderio che il nostro lavoro abbia un'utilità che va oltre la nostra individualità.

La retribuzione conta, ovviamente. Tutti i dipendenti, specie quelli più apprezzati, si aspettano che la retribuzione rifletta il loro contributo o il loro impegno e sia comparabile a quella dei loro omologhi. Ma nella mia esperienza, mentre una retribuzione inadeguata può certamente demotivare, sopra un certo livello i soldi contano molto meno di quanto non si creda. Studiando i candidati assunti attraverso la nostra società di consulenza che hanno avuto successo nelle nuove posizioni ma se ne sono andati nel giro di tre anni, ho scoperto che l'85% di loro erano andati a ricoprire posizioni più senior da un'altra parte, a conferma del fatto che erano persone competenti e dotate di potenziale. Ma solo il 4% indicavano nella retribuzione la ragione principale della propria uscita. Ragioni più comuni erano capi insopportabili, risorse limitate e assenza di prospettive di crescita.

Dunque pagate bene le vostre star, idealmente al di sopra della media. Ma date loro anche la necessaria autonomia su quattro dimensioni che iniziano con la "T": task (quello che fanno), tempo (quando lo fanno), team (con chi lo fanno) e tecnica (come lo fanno). Aiutateli ad accrescere la professionalità fissando obiettivi difficili ma raggiungibili ed eliminando le distrazioni. E impegnatevi a raggiungere un obiettivo più ampio che coinvolge il team, l'azienda o la società nel suo complesso. Bezos e gli altri leader di Amazon sono esperti in questo campo. Lo erano anche Agnelli e il suo team di Vale. Ma le condizioni operative che si erano determinate in azienda dopo la sua uscita non potevano motivare nello stesso modo i leader rimasti e molti di loro hanno deciso di andarsene.

Sviluppo spinto

L'ultimo compito che vi attende è fare in modo che le star utilizzino concretamente l'alto potenziale che avete identificato in loro, tramite opportunità di sviluppo che le facciano uscire dalla zona di comfort. Jonathan Harvey, un alto dirigente delle risorse umane di ANZ, una banca australiana che opera in 33 Paesi, la mette in questi termini: «Nello sviluppo dei dirigenti destinati a incarichi di leadership, cerchiamo costantemente di individuare il livello ottimale di disagio nella ruolo o nel progetto successivo, perché è qui che si determina il grosso dell'apprendimento. Non vogliamo che le persone vengano messe alla prova al di là dei loro limiti. Ma vogliamo dei leader a tutto tondo e orientati ai valori che vedano il mondo attraverso il grandangolo; e degli incarichi che comportano il giusto livello di disagio aiutano veramente le persone a diventarlo».

Per illustrare le conseguenze della mancata sottoposizione degli alti potenziali a incarichi sfidanti, cito spesso il Giappone. Nel 2008 Kentaro Aramaki, della Egon Zehnder di Tokyo, e io abbiamo mappato il potenziale dei senior manager giapponesi (misurandone obiettivamente la capacità di assumere ruoli e responsabilità di più alto livello, in base agli indicatori descritti in precedenza) in relazione alle loro competenze (ossia alla valutazione obiettiva delle otto competenze di leadership elencate nel box "Cos'altro dovreste ricercare?"). Quando abbiamo confrontato quei punteggi con i punteggi medi di tutti i dirigenti inseriti nel nostro database mondiale, abbiamo scoperto un grande paradosso. I manager giapponesi avevano un potenziale superiore e competenze inferiori rispetto alla media globale. A fronte di una materia prima eccellente, c'era un prodotto finale modesto. Il problema era, ed è ancora, il processo di sviluppo usato in Giappone. Benché le istituzioni educative del Paese e la forte etica del lavoro che è insita nella cultura giapponese diano ai manager un'ottima base di partenza, la loro crescita viene frustrata quando cominciano effettivamente a lavorare. Il tipico leader aziendale giapponese cresce nella stessa divisione o nella stessa azienda, attendendo pazientemente delle promozioni che di solito arrivano solo quando è il candidato più senior per la posizione da ricoprire.

Una conglomerata globale che ha la sede principale a Tokyo ci chiesto recentemente di valutare i suoi senior leader, una decina, tutti di età compresa tra i 55 e i 60 anni. Quest'azienda, che opera in vari settori e in vari mercati, avrebbe dovuto essere un terreno ideale di formazione per i dirigenti. Ma solo uno dei manager che abbiamo valutato aveva lavorato in più di una sola linea di business. Il tempo che ognuno di loro aveva trascorso lavorando fuori dal Giappone era di appena un anno in media. E avevano tutti una conoscenza dell'inglese alquanto limitata. Di conseguenza, nessuno era un candidato idoneo alla successione del CEO. E dire che erano partiti tutti con il piede giusto! Erano ingegneri, con un'esperienza media di oltre vent'anni nell'R&S, nella strategia di prodotto e del marketing - ma quel potenziale era andato sprecato.

Facendo crescere verticalmente gli alti potenziali, cioè aumentandone le responsabilità, i budget e gli organici, si continua a promuoverne la crescita, ma non la si accelera. Possono accelerarla invece dei ruoli eterogenei, sfidanti e "scomodi". Non molto tempo fa, quando abbiamo chiesto a 823 manager internazionali di ripensare alla propria carriera e di dirci che cosa li aveva aiutati maggiormente a liberare il proprio potenziale, la risposta più comune, citata dal 71% dei rispondenti, era: "Degli incarichi problematici". Al secondo posto si piazzavano a pari merito, con il 49% dei rispondenti, la rotazione delle mansioni e il mentoring.

Come potete assicurarvi che i membri della vostra organizzazione ottengano gli incarichi sfidanti e la rotazione delle mansioni di cui hanno bisogno? Torniamo per un momento ad ANZ. Dopo aver assunto un gran numero di dipendenti tra il 2007 e il 2010 per supportare l'espansione commerciale in corso in Asia, la banca australiana deciso di affinare il suo processo di sviluppo della leadership. L'iniziativa si accentra su quelli che definisce ruoli critici per il business: i ruoli che danno un contributo fondamentale alla definizione dei piani strategici; richiedono una serie di competenze particolarmente scarse; producono risultati altamente variabili in funzione delle capacità individuali; e se sono vacanti, pongono una minaccia significativa alla continuità del business e alla sostenibilità della performance.

ANZ si impone di valutare il potenziale di tutti i suoi manager e di collocare quelli a più alto potenziale nei ruoli critici per il business. Altre iniziative di sviluppo includono il Generalist Bankers Program, che offre ogni anno a 10-15 collaboratori ultra selezionati la possibilità di trascorrere due anni nei diversi rami di attività per sviluppare un'ampia conoscenza del settore e dell'azienda. Poi queste persone assumono ruoli permanenti con l'obiettivo di acquisire un'esperienza geografica, culturale, di prodotto e di interazione con i clienti, tra cui un periodo obbligatorio nell'audit interno per conoscere i meccanismi di controllo della banca. Il programma copre un  periodo di 15 anni, con l'obiettivo finale di formare dei CEO nazionali.

Questo approccio disciplinato sembra già dare dei frutti. Mentre tre anni fa il 70% dei ruoli più senior di ANZ erano occupati da candidati esterni, oggi nelle posizioni top le assunzioni dall'esterno non superano il 20%. Le indagini sul clima interno dimostrano che il coinvolgimento del personale è passato dal 64% al 72%, mentre "l'eccellenza della performance nello stesso periodo" (un indicatore dell'impegno dei dipendenti al customer service e alla qualità dei prodotti) è salita dal 68% al 78%. E il business ne ha tratto beneficio anche in altri modi. Nel 2013 ANZ è stata giudicata la quarta azienda internazionale della regione Asia-Pacifico per il secondo anno consecutivo dalla prestigiosa indagine Greenwich sui clienti, mentre nel 2008 si collocava al 12º posto.

LA GEOPOLITICA, il business, i settori e le mansioni stanno cambiando così rapidamente che non possiamo prevedere le competenze necessarie per avere successo nemmeno di qui a pochi anni. Diventa perciò imperativo identificare e sviluppare le persone che hanno il potenziale più elevato. Selezionate quelle che hanno una forte motivazione a eccellere nel perseguimento di obiettivi particolarmente ambiziosi, oltre all'umiltà che occorre per mettere il gruppo davanti ai bisogni individuali; una curiosità insaziabile che le spinge a vedere delle connessioni dove gli altri non le vedono; un forte impegno nei confronti del proprio lavoro e di coloro che le circondano; e la determinazione che le aiuta a superare battute d'arresto e ostacoli. Ciò non significa dimenticarsi di fattori come l'intelligenza, l'esperienza, la performance e le competenze specifiche, specie quelle che attengono alla leadership. Ma assumere in base al potenziale e trattenere e sviluppare efficacemente i collaboratori che ce l'hanno - a tutti i livelli dell'organizzazione - dovrebbe essere la vostra priorità numero uno.

Claudio Fernández-Aráoz è senior adviser della società internazionale di executive search Egon Zehnder e autore di It's Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014), su cui si basa questo articolo.