Il dilemma del capitalista

Come una vecchia macchina che emette un rumore nuovo e inquietante, la cui origine è incomprensibile anche per i meccanici più esperti, l'economia mondiale si sta riprendendo faticosamente dalla recessione del 2008. Date un'occhiata a quello che sta accadendo negli Stati Uniti: ancora oggi, 60 mesi dopo la fine ufficiale della recessione, l'economia americana continua ad arrancare, facendo registrare una bassa crescita e un incremento marginale dell'occupazione.

Una considerazione importante è che nonostante dei tassi di interesse ai minimi storici, le imprese continuano a tenere una liquidità gigantesca e non investono in innovazioni che potrebbero promuovere la crescita. Di qui una serie di domande: cosa determina questo comportamento? Mancano veramente le opportunità o sono i dirigenti che non riescono a vederle? E come si collega questo tipo di comportamento alla debolezza complessiva dell'economia? Che cosa inibisce la crescita?

Quasi tutte le teorie della crescita vengono sviluppate a livello macroeconomico – a 10.000 metri di altitudine. Quella prospettiva permette di identificare delle correlazioni tra innovazione e crescita. Ma per capire cosa induce la crescita, bisogna guardare all'interno delle imprese - e nella mente di coloro che le finanziano e le gestiscono. Questo articolo (che si ricollega a un editoriale pubblicato da Clay sul New York Times nel 2012) è un tentativo di sviluppare ex novo una teoria della crescita, partendo dall'esperienza concreta delle aziende.

Più o meno un anno fa, abbiamo invitato gli allievi e gli ex allievi del nostro corso HBS "Building and Sustaining a Successful Enterprise" - che rappresentano un campione trasversale dell'industria, dell'imprenditoria e della finanza mondiale - a collaborare a questa iniziativa (si veda il box “Un nuovo approccio alla ricerca”). Abbiamo passato in rassegna fin dall’inizio una vasta gamma di ragioni che potrebbero spiegare perché la ripresa è tanto faticosa, tra cui l'incertezza politica ed economica, il basso livello percentuale dei prestiti bancari, il declino delle ricerche finanziate dal governo degli Stati Uniti e la fine di piattaforme di innovazione come i Bell Labs. (In un altro articolo pubblicato su questo numero di HBR, il nostro collega Gautam Mukunda afferma che il sempre maggior potere del settore finanziario è una delle determinanti).

Ma la discussione si è focalizzata molto presto sul tema che aveva attirato per primo la nostra attenzione: le scelte che fanno le imprese quando investono in innovazione. Diversamente da alcuni complicati fattori macroeconomici, queste scelte sono totalmente sotto il controllo dei manager.

Siamo lieti di dirvi che pensiamo di aver capito perché i manager stanno alla finestra, guardandosi bene dal perseguire quelle che ritengono essere delle innovazioni rischiose. Noi siamo convinti che questi investimenti, se visti nella prospettiva giusta, offrirebbero la via più sicura a una crescita profittevole e a un rilancio dell'occupazione. In questo articolo suggeriamo alcune idee su cui si potrebbe innestare un progresso significativo in quest'area.

A nostro avviso, il nodo fondamentale è che gli investimenti in diverse tipologie di innovazione incidono sulle economie (e sulle imprese) con modalità molto diverse - ma vengono valutati con gli stessi parametri (impropri). In particolare, i mercati finanziari - e anche le imprese - usano dei parametri di valutazione che rendono le innovazioni "job-killer" più attrattive di quelle che creano nuovi posti di lavoro. Cercheremo di dimostrare che la fiducia in questi indicatori si basa sull'assunto ormai superato secondo cui il capitale sarebbe, nelle parole di George Gilder, una "risorsa scarsa" da preservare a tutti i costi. Ma come vedremo, il capitale non è più una risorsa scarsa – basti pensare agli 1,6 trilioni di dollari di liquidità immobilizzata negli stati patrimoniali – e se le aziende vogliono massimizzare il ritorno sui mezzi propri, devono smettere di comportarsi come se lo fosse. Spiegheremo che la capacità di attirare persone di talento, insieme ai processi e alla determinazione che occorrono per impiegarle produttivamente a fronte di opportunità di crescita, sono molto più difficili da sviluppare della liquidità. Gli strumenti che usano le imprese per valutare gli investimenti e la loro percezione di ciò che è scarso e costoso devono adeguarsi a questa nuova realtà.

Prima di esaminare le soluzioni, vediamo più in dettaglio quali sono i diversi tipi di innovazione.

Tre tipi di innovazione

I concetti fondamentali di innovazione scardinante e innovazione rafforzativa sono stati sviluppati da Clay nello studio della competizione tra aziende. Fanno riferimento al processo tramite il quale le innovazioni hanno assunto un ruolo dominante nei mercati consolidati e hanno permesso a nuovi entranti di minacciare gli incumbent. Il tema principale di questo articolo, tuttavia è il risultato delle innovazioni - il loro impatto sulla crescita. Questa rifocalizzazione ci impone di classificare le innovazioni in un modo leggermente diverso:

Le innovazioni che migliorano la performance sostituiscono i vecchi prodotti con modelli nuovi e più soddisfacenti. In linea generale creano pochi posti di lavoro perché sono sostitutive: quando i clienti acquistano un nuovo prodotto, di solito non acquistano più il vecchio. Quando Toyota vende una Prius, il cliente non compra quasi mai anche una Camry. Il libro di Clay The Innovator's Solution le definiva innovazione rafforzative , osservando che i processi di allocazione delle risorse di tutte le aziende consolidate di successo sono finalizzati a produrle ripetutamente e in modo omogeneo.

Le innovazioni orientate all'efficienza aiutano le imprese a produrre - e a vendere - agli stessi clienti prodotti o servizi maturi e stabili a prezzi più bassi. Alcune di queste innovazioni, che abbiamo definite altrove "disgregazioni di fascia bassa", comportano la creazione di un nuovo modello di business. Walmart, per esempio, era un disgregatore di fascia bassa della distribuzione al dettaglio, come Geico nelle assicurazioni. Altre innovazioni, come il sistema di produzione just-in-time di Toyota, sono miglioramenti di processo. Le innovazioni orientate all'efficienza hanno due ruoli importanti. Primo, incrementano la produttività, il che è essenziale per mantenere la competitività ma ha lo spiacevole effetto collaterale di eliminare posti di lavoro. Secondo, liberano capitale da destinare a usi più produttivi. Il sistema di produzione just-in-time di Toyota, per esempio, ha consentito alla casa automobilistica giapponese di operare con due mesi - anziché due anni - di scorte operative, e ha liberato una liquidità enorme.

Le innovazioni che creano un mercato, la terza categoria del nostro schema di classificazione, trasformano prodotti complicati o costosi in maniera così radicale da creare una nuova classe di consumatori, ossia un nuovo mercato. Pensate a quello che è accaduto nei computer: il mainframe costava centinaia di migliaia di dollari ed era accessibile solo a un numero estremamente limitato di utilizzatori. Poi il personal computer ha fatto scendere il prezzo dell'elaboratore a duemila dollari, che lo ha reso disponibile a milioni di utilizzatori nei Paesi sviluppati. A sua volta, lo smartphone ha reso un computer da duecento dollari disponibile a miliardi di persone in tutto il mondo. Vediamo questo andamento così frequentemente che vorremmo quasi farne un assioma: se solo gli esperti e i ricchi possono accedere a un prodotto o a un servizio, si può ragionevolmente assumere l'esistenza di un'opportunità per la creazione di un mercato.

Le innovazioni che creano un mercato hanno due ingredienti essenziali. Il primo è una tecnologia facilitante che fa diminuire i costi al crescere dei volumi. Il secondo è un nuovo modello di business che consente all'innovatore di raggiungere persone che non erano clienti (spesso perché non potevano permettersi il prodotto originale). Mettetela in questi termini: un'innovazione orientata all'efficienza e posizionata nella direzione giusta (verso la trasformazione del non-consumo in consumo) diventa un'innovazione che crea un mercato. La Ford modello T, per esempio, ha messo l'auto alla portata di quasi tutti gli americani, sia per la sua semplicità tecnica sia per la rivoluzionaria catena di montaggio che dava una massa critica alla produzione. Allo stesso modo, Texas Instruments e Hewlett-Packard hanno usato la tecnologia dei semiconduttori per fornire calcolatrici a basso costo a milioni di studenti e di ingegneri in tutto il mondo.

Le aziende che sviluppano innovazioni in grado di creare un mercato, generano quasi sempre nuovi posti di lavoro al proprio interno. Quando più persone possono acquistare i loro prodotti, hanno bisogno di più dipendenti per fabbricarli, distribuirli, venderli e promuoverli. La crescita dell'occupazione si verifica in gran parte nelle supply chain delle aziende innovatrici o in aziende partner le cui innovazioni contribuiscono a costruire una nuova piattaforma. Un tipico esempio è il convertitore Bessemer, brevettato nel 1856, che ha reso possibile per la prima volta la produzione di acciaio a basso costo. Andrew Carnegie ne usò il rivoluzionario potenziale di riduzione dei costi per costruire la Thomson Steel Works, ma le compagnie ferroviarie usarono l'acciaio, divenuto molto meno caro, per creare un nuovo settore. Nell'ultimo quarto del 19º secolo, l'occupazione nelle acciaierie degli Stati Uniti si quadruplicò arrivando a 180.000 addetti nel 1900, mentre meno di due decenni dopo l'occupazione nell'industria ferroviaria arrivò a 1,8 milioni di addetti.

La combinazione tra una tecnologia che fa diminuire i costi e l’ambizione di eliminare il non-consumo – per servire nuovi clienti che vogliono ottenere un determinato risultato – può avere un effetto rivoluzionario. Circa dieci anni fa, i manager di Apple erano alla ricerca di un dispositivo che permettesse di archiviare in modo semplice e a basso costo la libreria musicale creata dal consumatore consentendo di accedervi ovunque e in qualunque momento. Hanno visto nel nuovo disco fisso da 1,8 pollici sviluppato da Toshiba la possibilità di realizzare l’obiettivo, il che ha favorito lo sviluppo del modello di business su cui si reggono iPod e iTunes. E se aziende come Corning e Global Crossing non avessero innovato per creare e installare una vasta rete in fibra ottica a basso costo, Google e Amazon non esisterebbero così come le conosciamo oggi.

Le innovazioni che creano un mercato hanno bisogno di capitale per crescere - a volte di un capitale molto ingente. Ma creano anche occupazione in abbondanza, anche se la generazione di nuovi posti di lavoro non è un effetto predeterminato ma una conseguenza positiva. Le innovazioni orientate all'efficienza operano 24 ore al giorno per sette giorni alla settimana in tutti i settori; quella stessa efficienza, se indirizzata sulla realizzazione di un prodotto più accessibile e meno costoso, può creare nuovi posti di lavoro, non eliminarli.

Il mix di queste tipologie di innovazione - migliorativa della performance, orientata all'efficienza e creatrice di un nuovo mercato - ha un impatto sostanziale sulla crescita occupazionale delle nazioni, dei settori e delle imprese. Le caratteristiche dei tre tipi di innovazione sono delicate, ma se il capitale liberato dalle innovazioni orientate all'efficienza viene investito in innovazioni che creano un mercato di dimensioni consistenti, l'economia funziona benissimo. Tuttavia, come vedremo, è un "se" grosso come una casa.

L'ortodossia della nuova finanza

Torniamo dunque al nostro interrogativo principale (riformulato in un altro modo): perché le imprese investono principalmente in innovazioni orientate all'efficienza, che eliminano posti di lavoro, anziché in innovazioni generatrici di un mercato, che ne creano? La risposta sta in larga misura in un assunto economico poco esaminato. L'assunto – che si considera ormai quasi un dogma - è che la performance aziendale si dovrebbe concentrare sulla, e misurare in base alla, efficienza con cui si usa il capitale. Questa convinzione ha un impatto straordinario sul modo in cui sia gli investitori sia i manager valutano le opportunità. E sta alla radice di quello che definiamo il dilemma del capitalista.

Facciamo un passo indietro per capire da dove viene questo assunto. Un principio fondamentale dell'economia afferma che alcuni degli input necessari per fabbricare un prodotto o per erogare un servizio sono abbondanti e a basso costo – come la sabbia. Non abbiamo bisogno di renderne conto e possiamo sprecarli, se del caso. Altri input sono scarsi e costosi e vanno gestiti con la massima oculatezza. Il capitale è sempre stato scarso e costoso. Perciò, sia gli investitori sia i manager sono stati abituati a massimizzare i ricavi e i profitti per dollaro di capitale investito.

È ancora vero che le risorse scarse vanno gestite oculatamente, ma non è più vero che il capitale scarseggia. Un’analisi effettuata recentemente da Bain & Company mette bene in luce questo punto e arriva conclusione che siamo entrati in un nuovo contesto caratterizzato dalla "sovrabbondanza di capitale". Bain stima che il valore totale degli asset finanziari sia circa dieci volte il valore dell'output globale di beni e servizi e che lo sviluppo del settore finanziario nelle economie emergenti farà crescere il capitale globale di un altro 50% entro il 2020. Siamo inondati di capitale.

Poiché erano stati abituati a credere che l'efficienza del capitale fosse una virtù, i finanziatori hanno cominciato a misurare la profittabilità non in dollari, yen o yuan, ma in indici come il RONA (return on net assests), il ROIC (return on invested capital) e l’IRR (internal rate of return). Questi indici sono semplicemente delle frazioni, composte da un numeratore e da un denominatore, ma mettevano a disposizione degli investitori e dei manager il doppio delle leve da azionare per migliorare la performance misurata. Per far salire il RONA o il ROIC, essi potrebbero naturalmente generare un maggior profitto per aumentare il numeratore. Ma se fosse troppo difficile, potrebbero concentrarsi sulla riduzione del denominatore – ricorrendo in misura maggiore all’outsourcing e togliendo più asset dallo stato patrimoniale. In un modo o nell'altro, l'indice migliorerebbe. Analogamente, potrebbero aumentare l'IRR generando più profitto per far crescere il numeratore o riducendo il denominatore - che rappresenta sostanzialmente il tempo necessario per ottenere il ritorno. Se investissero solo in progetti che dessero un ritorno immediato, l'IRR salirebbe.

Tutto ciò fa apparire meno redditizie le innovazioni che creano un mercato. In genere producono risultati solo dopo uno o due anni. Peggio ancora, per dare una dimensione economica alle innovazioni che creano un mercato occorre un capitale consistente, che va spesso contabilizzato nello stato patrimoniale. Ma le innovazioni orientate all'efficienza depauperano lo stato patrimoniale. E come se non bastasse, sembrano comportare quasi sempre meno rischi rispetto alle innovazioni che creano un mercato, perché hanno già un mercato. Comunque la vediate, se si misurano gli investimenti con questi indici, le innovazioni orientate all'efficienza appaiono sempre più convenienti.

Che fine ha fatto l'investitore di lungo termine?

Nonostante l'attrattiva di questo approccio per gli investitori di breve termine, ci si potrebbe aspettare una pressione di segno uguale e contrario da parte degli investitori istituzionali, che dovrebbero focalizzarsi per definizione sulla creazione di valore nel lungo periodo. Prendete i fondi pensione, globalmente la categoria di investitori più grande in assoluto con un patrimonio gestito di oltre trenta trilioni di dollari, venti dei quali amministrati dai soli fondi pensione degli Stati Uniti. In teoria, nessun investitore potrebbe esemplificare meglio di loro il “capitale paziente”. Ma nella stragrande maggioranza dei casi, i fondi pensione non dimostrano pazienza: anzi, sono stati i primi a cercare rendimenti elevati di breve termine. Una delle conversazioni più animate tra i nostri ex allievi si è incentrata su quel comportamento apparentemente autolesionistico e su cosa si potrebbe eventualmente fare per modificarlo. Si è scoperto così che per tutta una serie di fattori – rendimenti in calo, grossi impegni non adeguatamente finanziati e aspettative di vita più lunghe – i fondi non crescono abbastanza in fretta da riuscire a soddisfare le proprie obbligazioni. Cercano perciò dei ritorni immediati e pretendono che le imprese in cui investono – e i manager con cui investono – ottengano dei tassi-soglia particolarmente alti. Il mancato ridimensionamento delle aspettative - e dei tassi-soglia – terrà ai margini i fondi pensione negli anni a venire, peggiorando ulteriormente una situazione già negativa.

In teoria anche i venture capitalist dovrebbero guardare al di là dei meri indici finanziari, perché il loro obiettivo principale è la creazione di un mercato. Ed è quello che fanno molti VC. Ma molti altri investono quasi esclusivamente in aziende che stanno sviluppando innovazioni migliorative della performance e orientate all’efficienza e si possono vendere entro un paio d’anni a una grande azienda consolidata del settore. Parecchi dei nostri ex alunni hanno osservato questa tendenza nelle loro interazioni con i VC, molti dei quali sono attratti da piani strategici che prendono di mira dei mercati ben definiti, al pari dei dirigenti d’azienda.

E il basso costo del capitale? Non dovrebbe indurre i manager delle imprese - e gli investitori esterni – a investire la propria liquidità in innovazioni ambiziose che creano un mercato? Tecnicamente è vero che il costo del capitale è basso – in effetti il tasso praticato dalla Fed sui prestiti concessi alle banche è poco superiore a zero. Ma né le imprese né gli investitori la vedono in questi termini. Gli imprenditori affermano nei loro piani strategici che gli investitori riavranno i propri soldi quintuplicati. I venture capitalist chiedono ritorni ancora più elevati. I piani sviluppati all’interno promettono quasi sempre ritorni compresi tra il 20% e il 25% - perché questo è il costo storico del capitale di equity. Nella mentalità degli investitori e dei manager, il valore attualizzato dei possibili investimenti si dovrebbe calcolare prendendo a riferimento quel costo per l’azienda, rettificato in base alle differenze di rischio. Dal punto di vista degli individui che cercano un finanziamento, il prezzo di listino del capitale prima di effettuare l’investimento non è affatto zero.

Ma non si rendono conto che il ritorno effettivamente ottenuto dagli investitori di capitale è, mediamente, prossimo a zero. Oggi ogni opportunità attrattiva viene analizzata da molti più investitori – e perseguita da molte più imprese – che in passato. Tutta questa concorrenza fa salire talmente tanto il prezzo dell’investimento che i ritorni per i finanziatori si riducono enormemente. Da quasi un decennio, i ritorni effettivi di tutti gli investimenti finanziati dai VC, che dovevano essere come minimo del 25%, danno di anno in anno un totale zero. Il professor William Sahlman ha definito questo paradosso “miopia del mercato dei capitali”.

Anno dopo anno, le grandi imprese americane quotate in Borsa annunciano piani che le porterebbero a investire in nuovi mercati in crescita. Ma se andate a vedere i loro budget di ricerca e sviluppo, scoprirete che solo una parte minima di quei soldi va a finanziare innovazioni che creano un mercato. Una parte viene spesa in innovazioni migliorative della performance, ma il grosso dei fondi viene allocato su innovazioni orientate all’efficienza. E in misura superiore a quanto non immaginano i dirigenti di queste imprese. Uno dei nostri ex allievi ha messo in luce il sempre maggiore utilizzo dell’indice RORC (return on research capital). Questo indice, profitto dell’anno in corso diviso spese di ricerca dell’anno precedente, giustifica solo le innovazioni di breve periodo finalizzate a migliorare la performance o ad accrescere l’efficienza.

I nostri ex allievi hanno espresso una profonda frustrazione per il pregiudizio che condiziona il processo di allocazione delle risorse penalizzando opportunità profittevoli ad alta crescita in nuovi mercati e favorendo investimenti prevedibili focalizzati sui clienti in essere. Questo pregiudizio genera un paradosso: competere per un punto di share in un mercato consolidato sembra facile, anche di fronte a una concorrenza fortissima. Investire per creare un nuovo mercato sembra difficile, anche in assenza di venti contrari e davanti alla prospettiva di un’opportunità molto più consistente e molto più profittevole. Uno degli ultimi partecipanti al nostro corso, un product manager di una nota azienda industriale che figura nella classifica Fortune 100, ha osservato: «Abbiamo abbandonato l’idea di avere un portafoglio diversificato di business. Ci aspettiamo da ogni business un miglioramento incrementale su questi indicatori critici di performance». A suo avviso, questa involuzione avrebbe prodotto un’agenda troppo fitta, focalizzata sull’efficienza e orientata al breve termine. «Se tento di suggerire un approccio diverso, mi rispondono: “Sembra un’idea interessante – riparliamone alla fine dell’anno fiscale”», ci ha detto.

Il risultato di tutte queste negatività interconnesse è che le istituzioni teoricamente preposte a lubrificare il capitalismo non lo fanno più. Le banche, in particolare, sembrano annoiate, per nulla desiderose di erogare prestiti commerciali, come possono confermare tante aziende piccole e medie. Questa riluttanza a prestare soldi tende a erodere in permanenza l’affiliazione alle banche, perché per riempire il vuoto nascono ogni giorno nuove finanziarie. La Federal Reserve, che per stimolare l’economia può soprattutto incrementare l’offerta monetaria e tenere bassi i tassi di interesse, può fare ben poco perché l’interesse non è più un fattore significativo nella struttura dei costi delle imprese.

Ecco dunque in cosa consiste il dilemma del capitalista: fare la cosa giusta per la prosperità di lungo termine è la cosa sbagliata per quasi tutti gli investitori, in base agli strumenti che si usano per guidare gli investimenti. Nel tentativo di massimizzare i ritorni sul capitale, riduciamo i ritorni sul capitale. I capitalisti non sembrano interessati al capitalismo – cioè a promuovere lo sviluppo di innovazioni che creano un mercato. Se non si interviene, il dilemma del capitalista potrebbe aprire la strada alla nuova era del “post-capitalismo”. La “mano invisibile” di Adam Smith dovrebbe operare dietro le quinte, allocando efficientemente il capitale e la manodopera ai settori in cui i prezzi e i rendimenti sono in ascesa e distogliendo risorse da quelli in cui sono in calo. Ma se è irrilevante, il costo del capitale non aiuta affatto la mano invisibile a “stabilire” dove e quando dovrebbe fluire il capitale.

Rinnovare il sistema

Pur essendo facilmente intuibili, le ragioni della riluttanza collettiva a investire in innovazioni che creano un mercato vanno ben oltre le risposte stereotipate. Ciò nonostante, nei paragrafi successivi proporremo quattro soluzioni che vale la pena di prendere seriamente in considerazione.

Riorientare la finalità del capitale. Diversamente dai suoi fornitori, il capitale è altamente malleabile, nel senso che determinate politiche possono “convincerlo” che “vuole” fare diversamente le cose. Oggi il capitale è in prevalenza migratorio. Non ha patria. Quando viene investito, il capitale migratorio vuole uscire il più presto possibile e con il massimo rendimento possibile. Un secondo tipo di capitale è timido. È avverso al rischio. Il capitale timido ai trova principalmente sotto forma di liquidità ed equivalenti negli stati patrimoniali delle aziende, dove non fare alcun investimento è meglio che fare un investimento potenzialmente negativo. Un altro tipo è il capitale imprenditoriale. Una volta infuso in un’azienda, il capitale imprenditoriale ama restarci. Risolvere il dilemma del capitalista vuol dire anche “persuadere” il capitale migratorio e timido a diventare capitale imprenditoriale.

Un modo per rivedere la finalità del capitale è agire sulla politica tributaria. I nostri ex allievi hanno avuto un’accesa discussione in merito all’idea di imporre una Tobin tax sulle transazioni finanziarie per ridurre il trading speculativo ad alta frequenza; l’imposta farebbe aumentare l’illiquidità e quindi (si suppone) l’investimento in innovazione. Una tassa di questo tipo non sarebbe affatto semplice da concepire e da applicare, ma sono sempre più numerose le evidenze scientifiche ed empiriche da cui si desume che potrebbe contribuire a riorientare la finalità del capitale inducendo gli azionisti a tenere il titolo per un periodo più prolungato.

Un approccio applicabile a livello aziendale sarebbe premiare la fedeltà degli azionisti. I nostri ex allievi hanno suggerito vari modi per farlo. Uno è allineare l’influenza degli azionisti al periodo di detenzione dell’azione, consentendo l’esercizio del diritto di voto solo a partire da una certa data, come si fa con le stock option. L’ex allievo che l’ha proposto ne ha spiegato il fondamento razionale in questi termini: perché degli investitori che sono meri turisti, visto che detengono l’azione settimane o mesi, dovrebbero avere gli stessi diritti di voto degli azionisti di lungo termine? Un altro metodo comporta dei meccanismi di concessione di azioni extra o di dividendi extra, denominati L-shares. Lo schema L-share attualmente più diffuso è un’opzione esercitabile a una scadenza prefissata e a un prezzo prefissato, se l’azione viene tenuta per l’intero periodo di riferimento.

Queste e altre proposte intese a creare incentivi, in azioni e in denaro, alla conservazione del titolo e azioni privilegiate che facilitino l’investimento in progetti mirati per lo sviluppo di un mercato nel lungo termine, rappresentano ancora una novità e sono soggette a svariate forme di manipolazione, ma vengono citate sempre più spesso nei consigli di amministrazione e nei prospetti informativi aziendali.

Riequilibrare le business school. Ci spiace dirlo, ma le grandi business school – inclusa la nostra – hanno concorso in larga misura a determinare il dilemma del capitalista. Nello studio del business e del management, abbiamo sempre separato delle discipline che si possono intendere correttamente solo in termini di interazione reciproca e abbiamo proposto degli indicatori di successo che nella migliore delle ipotesi sono superficiali e nella peggiore sono dannosi.

La finanza è una materia a sé in quasi tutte le business school; anche la strategia - come se si potesse concepire e implementare separatamente dalla finanza. La realtà è che la finanza prenderà il sopravvento sulla strategia – la logica finanziaria si imporrà agli imperativi strategici – se non riusciremo a sviluppare degli approcci e dei modelli che consentano a ognuna delle due discipline di contribuire con le sue caratteristiche migliori a decisioni di investimento cooperative. Finché porteremo avanti questo approccio compartimentato al programma e all’esperienza dell’MBA, le nostre migliori business school rischiano di restare sempre più indietro rispetto ai bisogni dei settori che i nostri diplomati aspirano a guidare.

Gli intricati meccanismi del processo di allocazione delle risorse non vengono studiati in tutte le business school. Di conseguenza, gli MBA si diplomano senza capire bene come le decisioni che si prendono in una parte dell’azienda si correlano con, o riflettono, le priorità di altre parti. Uno dei nostri ex allievi ha osservato: «L’unico posto in cui abbiamo imparato su quali progetti investire è stato il FIN [il corso introduttivo di finanza dell’HBS]». Numerosi interrogativi restano inespressi – e senza risposta: come posso identificare le condizioni che segnalano l’opportunità di un investimento di lungo termine finalizzato alla crescita? Quali indicatori dei cash flow stimati per il futuro posso usare per valutare un investimento che mira alla creazione di un nuovo mercato? Come possiamo identificare e costruire delle innovazioni che aiuteranno i non-clienti a fare le cose che devono fare? Quando conviene usare gli indicatori tradizionali dell’IRR e del NPV, e quando rischiano di metterci fuori strada? Poiché le funzioni dell’impresa sono interdipendenti, dovremmo riflettere questa interdipendenza nei nostri corsi.

Riallineare strategia e allocazione delle risorse. Gli ex allievi hanno discusso tutta una serie di possibili soluzioni al pregiudizio negativo dei processi di allocazione delle risorse nei confronti delle opportunità che permetterebbero di creare un nuovo mercato. Tutte le soluzioni suggerite si fondavano sull’idea che il costo del capitale rettificato in funzione del rischio si possa inserire nella valutazione delle opportunità. Se valutiamo realisticamente il costo del capitale, diventa più facile investire in un’ottica di lungo termine.

Gli ex allievi hanno anche auspicato una maggiore trasparenza delle spese in R&S attraverso la creazione di una “innovation scorecard” che permetta di classificarle in base alla tassonomia sviluppata in questo articolo. L’obiettivo era fornire ai leader uno strumento interno per analizzare la dinamica delle innovazioni e le prospettive di crescita che offre.

Emancipare il management. Molti manager vorrebbero focalizzarsi sul lungo termine ma non pensano che sia un’opzione praticabile. Poiché il periodo medio di conservazione delle azioni viaggia attualmente intorno ai dieci mesi, i dirigenti si sentono in obbligo di massimizzare i ritorni a breve. Molti temono che se non riusciranno a raggiungere i target, verranno sostituiti da qualcun altro che ci riuscirà. Il compito del manager si riduce perciò a identificare, mettere assieme e raggiungere i numeri che producono benefici di breve termine.

Quasi tutte le aziende, a capitale ristretto e a capitale diffuso, hanno degli azionisti che guardano solo al breve termine; ma ne hanno anche altri che ragionano in una prospettiva di lungo termine – cittadini, non turisti per usare la metafora di prima. Le aspettative dei due tipi di azionisti ormai divergono. I tentativi di soddisfare il primo gruppo si porranno inevitabilmente in conflitto con le esigenze dell’altro. Poiché non c’è politica in grado di massimizzare i ritorni per tutti gli azionisti, l’unico approccio sostenibile è gestire l’azienda in modo da massimizzarne il valore nel lungo periodo. È compito dei manager e degli studiosi sviluppare gli strumenti che possono supportare questo sforzo. Possono partire con il piede giusto considerano i fogli elettronici uno strumento utile che integra il processo decisionale strategico ma non lo sostituisce (si veda il box “Fogli elettronici: il fast food del processo decisionale strategico”).

Il problema, naturalmente, non sta negli strumenti ma in noi stessi. Come ha osservato un ex allievo in un post molto divertente, gli indici e gli strumenti ci dicono esattamente quello che intendono dirci: il return on assets è … il return on assets; il DCF è … il discounted cash flow. Il problema sta nel modo in cui gli indici vengono interpretati e applicati. Siamo andati indietro rispetto ai decenni in cui Drucker e Levitt ci invitavano a non definire i confini dei nostri business in base ai prodotti o ai codici SIC, ma a tener presente che l’obiettivo dell’azienda è creare un mercato.

I dilemmi e i paradossi limitano le persone quando non sanno bene cosa accade intorno a loro e perché. È per questo che il dilemma dell’innovatore ha sempre paralizzato tanti manager di valore. Ma i dirigenti che si sono presi il tempo necessario per riflettere sul dilemma dell’innovatore hanno potuto reagire efficacemente alla disgregazione. Ci auguriamo che il nostro tentativo di riconfigurare il problema possa indurre molti di voi a ideare soluzioni per questo dilemma, non solo per il beneficio individuale che potrebbe derivarne, ma anche per la prosperità di lungo termine di noi tutti.

Clayton M. Christensen è Professore di Business Administration alla Harvard Business School.

Derek van Bever, senior lecturer in HBS, è direttore del Forum for Growth and Innovation e ha fatto parte del gruppo fondativo e dirigente della società di consulenza CEB.

Abbiamo bisogno di una rivoluzione?

Le ortodossie che governano la finanza sono così radicate che abbiamo quasi bisogno di un Martin Lutero dei giorni nostri per dare fiato all’esigenza di un cambiamento. Ecco di cosa potrebbe occuparsi una riforma:

TESI 1

Dobbiamo trovare nuovi parametri per valutare gli investimenti in innovazione

I parametri che usiamo per misurare il successo stabiliscono in cosa possiamo e non possiamo investire. Abbiamo permesso a una minoranza di imporre quegli indicatori alla maggioranza. Col passare del tempo, il maggior valore attribuito al ritorno sugli investimenti netti, al tasso di rendimento interno e agli utili per azione rispetto ad altri indicatori, ha prodotto delle innovazioni che fanno diminuire i costi e gli asset illiquidi. Di conseguenza, investire per creare crescita e nuovi posti di lavoro è un'opzione di terzo livello, dopo le innovazioni orientate all'efficienza (che stanno al primo posto) e l'inerzia (che viene al secondo posto).

TESI 2

Non dovremmo più lesinare il capitale, che è abbondante e a basso costo. Dovremmo utilizzarlo, non tesaurizzarlo

Il modo in cui i manager vedono i processi di allocazione delle risorse della propria azienda non riflette quasi certamente la nuova realtà che sta prendendo piede nell'economia e nei mercati finanziari. I tassi-soglia non sono imposti da una divinità; si possono (e si devono) modificare al variare del costo del capitale.

TESI 3

Ci servono nuovi strumenti per gestire le risorse che sono veramente scarse e costose

Come misureremmo, per esempio il successo degli investimenti effettuati per migliorare ulteriormente la performance dei collaboratori più brillanti, o la nostra capacità di attrarre e trattenere persone di talento? Cosa accadrebbe se considerassimo il tempo una risorsa scarsa a cui attribuire un'altissima priorità?