Come lavorare per un capo che cambia sempre idea

UN MIO CLIENTE, Rudi, lavora nel marketing di un’azienda tecnologica. Il suo team aveva l’obiettivo di aumentare le visite in entrata attraverso i social media. Così, Rudi, il suo capo e alcuni colleghi hanno fatto una lunga sessione di brainstorming, arrivando alla conclusione che avrebbero dovuto girare un maggior numero di brevi video da condividere sui canali social. Rudi ha lavorato tutta la settimana a un progetto su come creare e condividere più video. Gli stakeholder sono stati identificati, le metriche definite e la tempistica di pubblicazione aggressiva voluta dal suo capo stabilita. Non vedeva l’ora di buttarsi. Quel venerdì, si è presentato al colloquio con il capo desideroso di condividere con lui il piano del progetto: “Mah”, ha subito sbuffato il capo, dopo aver dato un’occhiata di traverso a un piano molto accurato. “Mi chiedo se non sia il caso di prendere una direzione diversa. Hai visto cosa hanno pubblicato ieri i nostri concorrenti? Forse dovremmo provare l’influencer marketing invece di fare di testa nostra. Puoi dare un’occhiata?”. “Certo”, rispose Rudi, sconfitto. Ma dentro di sé stava gridando. All’inizio della settimana, il suo capo era entusiasta che il team creasse i propri video e ora, a causa di uno stupido influencer TikTok del loro concorrente, il tempo che Rudi aveva dedicato alla stesura del progetto era stato completamente sprecato. E non era la prima volta che il capo cambiava idea in modo alquanto noncurante. Era successo con il progetto di revisione SEO e con l’idea di prendere uno stagista per l’estate. Dal design, al copy, all’allocazione del budget, il capo di Rudi disfaceva continuamente decisioni già prese. Lavorare per un leader che cambia sempre idea è un’esperienza frustrante, ma piuttosto comune. Quando cambia continuamente, è difficile essere entusiasti della strategia del giorno. Quando una rielaborazione è considerata inevitabile, è difficile giustificare un impegno elevato. Un leader che cambia continuamente idea spesso si lascia dietro una scia emotiva di risentimento. Fare riferimento a un capo indeciso è una situazione indubbiamente “impegnativa e frustrante”, afferma Sydney Finkelstein, direttore del Leadership Center presso la Tuck School of Business del Dartmouth College. Se il vostro leader viene facilmente influenzato dall’ultimo che gli ha parlato, da ciò che stanno facendo le altre organizzazioni o dal video TikTok visto di mattina, questo non dovrebbe condannarvi a un costante stato di cambiamento. Sebbene non possiate controllarne il comportamento, non siete impotenti. Ecco, allora, cinque strategie che ho utilizzato con i miei clienti in situazioni analoghe.

Preparate il terreno

Prima di presentare qualcosa a cui il vostro capo deve rispondere, ponete le basi e preparate il terreno per un coinvolgimento efficace. Spiegate in modo proattivo il contesto del progetto, perché è importante, chi è coinvolto e quali sono le aspettative, perché probabilmente se n’è dimenticato. Supponiamo che lavoriate nel settore incaricato di promuovere i contatti e la soddisfazione dei clienti e che abbiate scoperto che il vostro team spesso si lascia sfuggire dei preziosi feedback. I commenti dei clienti lasciati sui social media restano al marketing, i feedback dati direttamente a un rappresentante commerciale rimangono alle vendite e i dati dei sondaggi sui clienti non vengono organizzati. Voi e il vostro capo concordate che una migliore raccolta e tematizzazione dei feedback dei clienti sarebbe un progetto di grande valore per la vostra organizzazione. Nell’arco di qualche settimana, create un progetto per affrontare questa sfida. Sapete che dovrete lavorare a livello inter-funzionale, analizzare i dati esistenti e creare sistemi sostenibili per garantire un successo che duri nel tempo. E ora siete pronti a presentare il piano al vostro capo. Invece di aprire con questioni spinose e chiedere: “Cosa ne pensa di questo piano?”, siate proattivi e iniziate la conversazione con qualcosa di simile: “All’inizio di questo trimestre abbiamo discusso di quanto sarebbe utile raccogliere e tematizzare meglio il feedback dei nostri clienti. Ci sfuggono informazioni preziose che potrebbero migliorare i nostri prodotti. Per far sì che ciò accada, dovremo coinvolgere il marketing, le vendite e l’IT e creare un sistema che sia valido per il futuro, in modo da non incorrere nuovamente in questo problema. Sapendo che questo è il nostro obiettivo finale, volevo condividere con lei il progetto che ho creato”. Quale approccio si tradurrebbe in una conversazione più ponderata? Qual è più probabile che crei un accordo duraturo? Quale conversazione farebbe sentire meglio voi e il vostro capo? Quando si è occupati, dedicare del tempo alla stesura di un progetto da lanciare sembra un’operazione laboriosa. Tuttavia, se il vostro capo è solito fare marcia indietro, i pochi minuti che dedicate alla stesura potrebbero farvi risparmiare ore o settimane di lavoro.

Siate specifici con le vostre domande

Se lavorate per un leader che cambia sempre idea, chiedere “Cosa ne pensi?” vi porterà dritti a una montagna di rielaborazioni. Quando si chiede un feedback generale, la maggior parte dei capi si inventa qualcosa da cambiare o da aggiungere. È vostro compito indicare loro dove eventuali commenti possono essere più utili. Definire l’ambito del feedback è fondamentale. Torniamo all’esempio del progetto per il feedback dei clienti. Dopo aver fatto una presentazione, fate una richiesta specifica di feedback, come ad esempio: “Mi interessa il suo parere sulla tempistica che ho stabilito. Pensa che sia realistico o troppo ambizioso?”. Chiedere un feedback su qualcosa di specifico dà alla mente frenetica del vostro capo un posto su cui appoggiarsi. Quanto più chiaro è il feedback che state cercando, tanto più efficiente ed efficace sarà la vostra conversazione. Quando pensate alle domande specifiche da porre al vostro capo, può essere utile prendere in considerazione spunti come:

• In cosa è bravo il mio capo? Come posso sfruttare i suoi punti di forza?
• Qual è la componente più urgente di ciò che sto discutendo?
• Cosa potrebbe potenzialmente comprometterne il successo?
• Considerando tutti gli elementi del mio piano, quali avranno il maggiore impatto sul risultato?

L’intento non è quello di manipolare il vostro capo. Essere specifici con le domande permette al vostro capo di dare un feedback efficace, facendo leva sui suoi punti di forza, concentrandosi sugli elementi più importanti e supportandovi nel modo migliore possibile.

Definire la fase di “editing”

In alcuni settori, come i video, il manufacturing o l’editoria, esiste una scadenza definita fino alla quale è possibile apportare modifiche. In altri, non c’è un punto di arrivo specifico. È possibile modificare le cose ancora... e ancora. A lungo andare è costoso, ma sul breve termine spesso non c’è alcuna conseguenza. Ecco un linguaggio che potete usare per definire un “periodo di riflessione” con il vostro capo: “Nelle nostre conversazioni iniziali, abbiamo concordato che l’obiettivo era la scadenza di X. Ciò significa che dobbiamo avere tutti i feedback, e questo vuol dire che dobbiamo raccoglierli tutti entro Y, altrimenti non raggiungeremo il nostro obiettivo e ciò comporterà Z”. È probabile che il vostro capo abbia in testa una pletora di progetti e scadenze. Un semplice promemoria su quando si conclude la fase di “editing” e su cosa c’è in gioco se si indugia, è spesso tutto ciò di cui un capo apparentemente indeciso ha bisogno per chiudere con sicurezza il cerchio.

Respingere educatamente

Nessuno vuole essere considerato una persona contraria al cambiamento, ma non fa neppure bene essere visti come uno che si piega costantemente ai capricci del capo. Se reagite ai continui cambi di rotta con un “non c’è problema!”, vi mettete a disposizione di questa danza molto frustrante. C’è una via di mezzo, tra la testardaggine di un bambino e il rimanere svegli fino a mezzanotte per rielaborare il vostro progetto per la decima volta. Prendete in considerazione l’idea di ribattere educatamente con un linguaggio del tipo: capisco il suo feedback, so che entrambi vogliamo che questo (prodotto, progetto, ecc.) abbia successo. La ringrazio per il tempo che mi ha dedicato. Vorrei tornare al nostro obiettivo di X. Lo abbiamo cambiato diverse volte.

• Pensa che la versione attuale non raggiunga l’obiettivo?
• La modifica che chiede altererà il risultato?
• Qual è il costo dell’attesa per andare avanti?
• Il cambiamento vale l’investimento di (X quantità di tempo) o quel tempo sarebbe meglio impiegato per dare priorità a Y?

Il tono è tutto. Dovete porre queste domande esprimendo genuina curiosità. Forse qualcosa è davvero cambiato.

Esaminare la propria riluttanza al cambiamento

L’inafferrabile certezza che il nostro cervello desidera così disperatamente è improbabile nell’ambiente aziendale di oggi. Riconoscere un livello base di cambiamento continuo come inevitabile è fondamentale per guidare sé stessi. Ma soprattutto, essere in grado di operare di fronte al cambiamento è imperativo per la vostra felicità personale. Alcuni capi cambiano continuamente idea perché non riflettono sulle loro direttive, non danno valore al tempo dei loro collaboratori o non hanno le idee chiare sull’obiettivo del gioco. Molti capi, però, cambiano idea perché, anche se potrebbe essere frustrante e crearvi più lavoro, le circostanze lo giustificano. Certo, non volete lavorare per un capo che non cambia mai idea. I bravi capi sono disposti a provare qualcosa di diverso, a tracciare una nuova rotta o a correggere un passo falso. I cambiamenti sono parte integrante del progresso. Se ogni piccola “modifica” scatena in voi una reazione di “lotta o scappa”, vale la pena di esplorare la radice della vostra riluttanza.

GLI HIGH PERFORMER costituiscono un’avanguardia. Avete il potere di moderare le infinite idee del vostro capo e di diminuire il numero di svolte indesiderate. I capi che cambiano sempre idea spesso ricadono in questo modello perché sono creativi, entusiasti e vogliono sempre migliorare. Sono qualità eccellenti in un leader. Gestendoli in modo consapevole, si possono raccogliere i frutti senza pagare il prezzo di una rielaborazione infinita.

Elizabeth Lotardo,ricercatrice e consulente con un master in Psicologia industriale e organizzativa, è autrice di Leading Yourself.