Le 9 tendenze del lavoro nel 2023 e oltre

Nel 2022, i leader aziendali hanno dovuto affrontare un ambiente sempre più imprevedibile, con politiche di rientro in ufficio in evoluzione, un maggiore turnover dei dipendenti e molti casi di burnout (molti più di prima). Nel 2023, le organizzazioni continueranno ad affrontare sfide significative: una rinnovata competizione sui talenti, una forza lavoro più fragile e una crescente pressione per contenere i costi in un contesto di incombente recessione economica. Il modo in cui risponderanno determinerà la capacità di essere un datore di lavoro di qualità.

Ecco nove previsioni, basate sulla ricerca Gartner, che mettono in evidenza gli aspetti del lavoro che i leader dovranno privilegiare nei prossimi 12 mesi.

1. I datori di lavoro "assumeranno in silenzio" i talenti più richiesti

Il concetto di "quiet quitting", ovvero l'idea che i dipendenti si rifiutino di fare qualcosa di più del minimo loro richiesto nel lavoro, ha dominato i titoli dei giornali nella seconda metà del 2022. Quando i dipendenti "abbandonano in silenzio", le organizzazioni mantengono le persone, ma perdono competenze e capacità.

Nel 2023, le organizzazioni più accorte stravolgeranno questa pratica e adotteranno il "quiet hiring" come metodo per acquisire nuove competenze e capacità senza aggiungere nuovi dipendenti a tempo pieno.

Questa tendenza si manifesterà in vari modi:

Incoraggiando la mobilità interna dei talenti distribuendoli nelle aree in cui l'organizzazione ne ha più bisogno. Per compensare le persone per il cambiamento di ruolo, le organizzazioni potranno offrire bonus una tantum, aumenti, ferie supplementari, promozioni, maggiore flessibilità e altro ancora.

Offrendo opportunità di aggiornamento specifiche per aiutare i dipendenti a soddisfare le esigenze organizzative in evoluzione.

Sfruttando metodi alternativi, come le reti di alumni e i lavoratori interinali, per inserire persone con competenze specifiche per compiti ad alta priorità quando non è possibile assumere nuovi dipendenti.

2. La flessibilità ibrida raggiungerà le prime linee

Mentre entriamo in un'era più stabile di lavoro ibrido per chi fa lavoro d’ufficio, è tempo di trovare una flessibilità equa per chi lavora in prima linea, come nel settore manifatturiero e sanitario. Secondo un sondaggio condotto da Gartner nel 2022 su 405 manager di lavoratori di prima linea, il 58% delle organizzazioni che li impiegano ha investito nell'ultimo anno nel miglioramento dell'esperienza dei dipendenti; circa un terzo di coloro che non l'hanno fatto ha dichiarato che intende farlo nei prossimi 12 mesi. La nostra ricerca ha rilevato che i lavoratori di prima linea sono alla ricerca di flessibilità per quanto riguarda la loro attività, le persone con cui lavorano e la quantità di lavoro, in particolare in relazione all'orario di lavoro e ai permessi retribuiti.

3. I manager si troveranno in bilico tra le aspettative dei leader e quelle dei dipendenti

Il 60% dei dipendenti ibridi afferma che il proprio manager è il collegamento più diretto con la cultura aziendale. Ma i manager hanno difficoltà a bilanciare le aspettative dei dipendenti in termini di obiettivi, flessibilità e opportunità di carriera con la pressione sulle prestazioni che provengono dal top management.

Nel 2023, le organizzazioni leader forniranno maggiore supporto e formazione per mitigare il crescente divario di competenze manageriali, chiarendo al contempo le priorità dei manager e ridisegnando i loro ruoli ove necessario.

4. La ricerca di candidati non tradizionali amplierà le pipeline di talenti

Da anni le organizzazioni parlano del valore strategico dell'espansione e della diversificazione delle loro pipeline di talenti. Con un numero crescente di dipendenti che tracciano percorsi di carriera non lineari e con le organizzazioni che hanno difficoltà a soddisfare le loro esigenze di talenti attraverso i metodi di sourcing tradizionali, è giunto il momento di agire.

Per ricoprire ruoli critici nel 2023, le organizzazioni dovranno valutare i candidati esclusivamente in base alle competenze necessarie per ricoprire il ruolo, piuttosto che in base alle credenziali e alle esperienze precedenti. A tal fine, le organizzazioni elimineranno i requisiti formali di istruzione ed esperienza dagli annunci di lavoro, rivolgendosi invece direttamente a candidati interni o esterni provenienti da contesti non tradizionali che potrebbero non avere accesso a determinate opportunità professionali, o addirittura non esserne a conoscenza.

5. La guarigione dal trauma della pandemia aprirà la strada a prestazioni sostenibili

Mentre la minaccia immediata di Covid-19 si allontana, la nostra adrenalina collettiva si sta esaurendo, lasciando i dipendenti a fare i conti con gli impatti fisici ed emotivi a lungo termine. Nel 2022 lo stress e le preoccupazioni dei dipendenti sono cresciuti oltre i picchi del 2020: quasi il 60% dei dipendenti dichiara di essere stressato ogni giorno sul posto di lavoro. Le turbolenze sociali, economiche e politiche degli ultimi anni si manifestano con una diminuzione della produttività e delle prestazioni, con abbandoni senza preavviso e con conflitti sul posto di lavoro.

Nel 2023, le organizzazioni leader sosterranno i dipendenti fornendo:

Riposo proattivo per aiutare i dipendenti a mantenere la loro resilienza emotiva e le loro prestazioni, invece di offrire il riposo come soluzione di recupero dopo che entrambe sono crollate. Ciò può includere la possibilità di usufruire del riposo prima dei periodi di lavoro ad alta richiesta, il venerdì senza riunioni, il tempo dedicato al benessere e l'inclusione del riposo dei team negli obiettivi dei manager.

Opportunità di discussione per affrontare sfide e argomenti difficili senza giudizi o conseguenze.

Consulenti per il trauma, per formare e allenare i manager sui conflitti sul posto di lavoro e su come affrontare le conversazioni difficili con i dipendenti.

6. Le organizzazioni porteranno avanti il DEI nonostante le crescenti resistenze

Dalla nostra ricerca è emerso che il 42% dei dipendenti ritiene che le iniziative DEI (diversity, equity, inclusion) della propria organizzazione siano divisive. Questa reazione agli sforzi DEI può ridurre il coinvolgimento, l'inclusione e la fiducia della forza lavoro.

Per affrontare questo momento difficile e mantenere lo slancio DEI, i dipartimenti delle Risorse Umane devono dotare i manager di strumenti e strategie per coinvolgere i dipendenti riottosi e affrontare precocemente le spinte prima che si evolvano in forme più dirompenti di resistenza agli obiettivi DEI. Ciò potrebbe includere:

Creare spazi di sicurezza per gruppi specifici in base alle caratteristiche demografiche chiave dei dipendenti (ad esempio, genere, razza/etnia) per far emergere i problemi in modo proattivo.

Adattare le comunicazioni e gli incentivi per motivare l'alleanza, ad esempio riconoscendo e dando visibilità agli alleati sulle piattaforme interne e sui siti web aziendali.

Aggiornare i dipendenti con una guida definitiva sul "come fare" che consenta l'alleanza, mostrando ai dipendenti come, nello specifico, possono promuovere nelle loro funzioni professionali gli obiettivi DEI attraverso le azioni che intraprendono.

7. Il supporto personale ai dipendenti creerà nuovi rischi per i dati

Essere un'organizzazione umana significa conoscere meglio i dipendenti in quanto persone, un cambiamento che può potenzialmente violare i confini delle informazioni profondamente personali e private. Le organizzazioni utilizzano sempre più spesso le tecnologie emergenti - assistenti di intelligenza artificiale (IA), dispositivi indossabili, ecc. per ottenere dati riguardo a salute fisica e mentale, situazioni familiari e condizioni di vita dei dipendenti. Se da un lato queste tecnologie possono consentire ai datori di lavoro di rispondere in modo più efficace alle esigenze dei dipendenti, dall'altro possono potenzialmente creare un'incombente crisi della privacy.

Nel 2023, le organizzazioni leader creeranno una legge sui diritti dei dati dei dipendenti per sostenerne il bisogno di avere confini sani oltre al benessere generale. I responsabili delle risorse umane devono assicurarsi di dare priorità alla trasparenza sulle modalità di raccolta, utilizzo e archiviazione dei dati dei dipendenti e consentire loro di rinunciare alle pratiche che ritengono discutibili.

8. Le preoccupazioni sui pregiudizi dell'IA porteranno a una maggiore trasparenza nelle tecnologie di reclutamento

Man mano che un numero sempre maggiore di organizzazioni sfrutta l'IA nel recruiting, le implicazioni etiche di queste pratiche sono diventate più urgenti. Nel 2023, ci aspettiamo che la questione venga affrontata, in particolare quando i Governi inizieranno a controllare l'uso dell'IA nelle assunzioni. Ad esempio, il 1° gennaio è entrata in vigore a New York una nuova legge che limita l'uso degli strumenti di reclutamento dell'IA da parte dei datori di lavoro e impone alle organizzazioni di sottoporsi a verifiche annuali sui pregiudizi e di rendere pubbliche le metriche di assunzione.

Le organizzazioni che utilizzano l'IA e l'apprendimento automatico nei loro processi di assunzione, così come i fornitori a cui si affidano per questi servizi, dovranno affrontare delle pressioni tese ad anticipare le nuove normative. Ciò significa essere più trasparenti sul modo in cui utilizzano l'IA, rendere pubblici i dati delle verifiche e dare ai dipendenti e ai candidati la possibilità di scegliere di non partecipare ai processi guidati dall'Intelligenza Artificiale.

9. Le organizzazioni devono affrontare l'erosione delle competenze sociali a livello di forza lavoro

Molti dipendenti appena entrati nel mondo del lavoro sono in difficoltà: Il 51% dei dipendenti della Gen Z afferma che la propria formazione non li ha preparati a entrare nel mondo del lavoro. Inoltre, a causa della pandemia, questi dipendenti hanno avuto poche opportunità di osservare di persona le norme e di determinare ciò che è appropriato o efficace all'interno delle loro organizzazioni.

La nostra analisi ha chiarito che, in realtà, non si tratta solo della Gen Z: le competenze sociali di tutti si sono ridotte dal 2020. Il burnout, l'esaurimento e l'insicurezza nella carriera erodono le prestazioni. Nessuno, di nessuna generazione, ha decifrato il codice per navigare nel nostro nuovo ambiente professionale condiviso. Concentrarsi esclusivamente sulla generazione Z non è sufficiente per affrontare questa sfida; le organizzazioni devono ridefinire la professionalità per l'intera forza lavoro.

Piuttosto che costringere i dipendenti a tornare al lavoro di persona per stabilire dei legami, i leader devono creare connessioni intenzionali tra i dipendenti al di là dei confini geografici e generazionali. La ricerca di Gartner mostra che per creare interazioni intenzionali tra i dipendenti, i datori di lavoro dovrebbero concentrarsi su tre elementi: la scelta e l'autonomia dei dipendenti, una struttura e uno scopo chiari e un senso di leggerezza e divertimento.

Ad esempio, per consentire la scelta, un'azienda fa completare ai dipendenti una valutazione delle preferenze di connessione che consente ai loro manager di sapere esattamente come vogliono impegnarsi con i colleghi (ad esempio, alcuni dipendenti preferiscono l'happy hour mentre altri preferiscono gli incontri programmati all’ora di pranzo (lunch-and-learn). Strutturare le interazioni in base a norme e valori organizzativi chiari, ad esempio quali riunioni richiedono che i partecipanti siano in video e quali no, elimina la confusione e i dubbi, rendendo più facile per i dipendenti partecipare più liberamente. Un datore di lavoro, ad esempio, permette ai team di co-definire le norme di interazione e comunicazione, in modo che i dipendenti possano sentirsi più sicuri nel relazionarsi in modo autentico.

Un'indagine condotta da Gartner nel 2022 su quasi 3.500 dipendenti ha rilevato che, quando le organizzazioni li aiutano a creare connessioni in modo intenzionale, hanno cinque volte più probabilità di far parte di un team ad alte prestazioni e 12 volte più probabilità di sentirsi legati ai loro colleghi.

Nell’ambiente attuale, le organizzazioni che riusciranno ad affrontare gli aspetti più critici del lavoro - acquisire e trattenere i talenti migliori, supportare tutti i dipendenti in modo olistico e confrontarsi con la sfida di raccoglierne e utilizzarne i dati in modo etico - saranno in grado di differenziarsi come i migliori datori di lavoro. Le aziende possono posizionarsi per il successo futuro progettando solide strategie che anticipino le tendenze del lavoro e affrontino le sfide emergenti in modo proattivo.

Emily Rose McRae dirige il team di ricerca sul futuro del lavoro nell'ambito dell'HR Practice di Gartner. Peter Aykens è a capo della ricerca per la practice HR di Gartner. Kaelyn Lowmaster è senior principal, research in Gartner HR Practice.