Ricavate il meglio dagli incontri one-to-one

Il team di Bill aveva un tasso di turnover elevato, più alto della maggior parte degli altri nella sua azienda. Benché Bill si ritenesse un buon manager, le interviste dei suoi collaboratori in uscita suggerivano che non si fossero sentiti coinvolti in maniera significativa o supportati appieno nell’espletamento del loro ruolo; avevano inoltre la tendenza a pestarsi i piedi con i colleghi nello svolgimento dei compiti loro assegnati.

Che cosa sbagliava Bill esattamente? Quando parlai con lui e con il suo team, un aspetto emerse su tutti gli altri: il fatto che facesse meno incontri a quattr’occhi (1:1) con i suoi diretti sottoposti rispetto agli altri manager dell’azienda suoi pari. E quando questi incontri avevano luogo, vertevano tendenzialmente su una criticità per cui aveva bisogno di aiuto piuttosto che sul lavoro dell’interlocutore o sul suo sviluppo.

Chiaramente gli incontri 1:1 erano il punto debole di Bill, personaggio fittizio costruito a partire dalle caratteristiche dei manager con cui ho lavorato e che ho studiato. Ma Bill è appunto in buona compagnia. Dal sondaggio da me recentemente effettuato tra 250 dipendenti emerge come quasi la metà valuti come subottimale la propria esperienza di tale tipologia di riunione. La cosa purtroppo non sorprende giacché sono poche le organizzazioni che forniscono ai propri manager indicazioni o formazione su quando e come incontrare individualmente i sottoposti. La mia ricerca mostra però che chi non investe in questo dialogo, considerandolo un peso e tenendo incontri 1:1 sporadici o mal gestiti, rischia di non coinvolgere i membri del suo team né dal punto di vista funzionale né da quello emotivo.

I manager migliori sanno che nel loro ruolo gli incontri individuali non sono un di più ma un aspetto fondamentale. Chi ne fa davvero il momento in cui esprimere la leadership può migliorare e rendere più efficiente l’output quotidiano del team, costruire fiducia e sicurezza psicologica nonché migliorare esperienza, motivazione ed engagement delle persone. E anche i manager cresceranno giacché il loro successo è legato alla performance di coloro che guidano.

Mi occupo di team, leadership, engagement e funzionamento delle riunioni lavorative da decenni e negli ultimi tre anni ho indagato specificamente ciò che fa funzionare al meglio gli incontri 1:1, conducendo tre studi: una survey globale di 1000 lavoratori della conoscenza, una seconda survey relativa a 250 persone che conducono o partecipano a incontri 1:1 negli Stati Uniti e una serie di interviste con quasi 50 alti dirigenti di diverse aziende Fortune 100. Benché non esista un approccio unico che valga sempre e comunque, ho individuato alcune linee guida utili per i manager. La più importante è quella di considerare, esplicitandolo, l’incontro individuale con il sottoposto come uno spazio dedicato a lei/lui. Gli argomenti prevalenti dovrebbero riguardare bisogni, preoccupazioni e speranze della persona, la quale dovrebbe avere un ruolo attivo nella loro presentazione. In quanto manager, è invece vostro compito garantire che l’incontro abbia luogo, facilitarlo attivamente, incoraggiare un dialogo sincero, porre le domande giuste, offrire sostegno e aiutare ciascun membro del team ad avere a disposizione quanto gli/le serve per una prestazione ottimale sul breve periodo e una crescita sul lungo.

In questo articolo illustro come preparare e facilitare incontri 1:1 che siano efficaci.

 
Prima dell’incontro
Avviare un 1:1 significa, o dovrebbe significare, qualcosa di più che inserire l’appuntamento nell’agenda dei collaboratori. Bisogna preparare il terreno di dialogo e prevedere la logistica che meglio si adatta alle specifiche necessità della singola persona.

Comunicate l’iniziativa o la sua ripresa. Che gli incontri individuali siano o meno una novità nel vostro team, annunciateli durante una riunione dell’intero gruppo in modo che il messaggio arrivi a tutti nello stesso momento e nessuno possa sentirsi l’unico escluso. Collegate l’incontro ai valori dell’organizzazione (come l’importanza di ascoltare i dipendenti) e vostri personali (per esempio, l’impegno a essere un leader al fianco delle persone). Sottolineate che non si tratta di segnalare scarsa soddisfazione per il lavoro del gruppo né di microgestirlo; si tratta piuttosto di un’occasione per conoscersi meglio, approfondire le sfide di ciascuno e discuterne la carriera, nonché se serve per ricevere l’aiuto del manager. Questo è anche un buon momento per dire ai membri del team che cosa desiderate che facciano per la buona riuscita dell’incontro: mettere al primo posto le priorità fondamentali, essere curiosi e attivamente coinvolti, comunicare con sincerità, riflettere a fondo su problemi e soluzioni ed essere disposti a chiedere aiuto e a far tesoro del feedback ricevuto.

Definite la cadenza. La mia ricerca suggerisce di adottare uno dei seguenti tre calendari che definiscano la frequenza degli 1:1:

1.     Incontrare ciascun membro per circa mezz’ora una volta alla settimana. Questo è l’approccio indicato come maggiormente desiderabile dai lavoratori che hanno partecipato alle mie survey, indipendentemente dal livello; è inoltre correlato con i più alti tassi di engagement.

2.     Il secondo schema temporale in ordine di preferenza è quello di un incontro della durata di 45-60 minuti a settimane alterne.

3.     C’è poi uno schema ibrido in cui incontrate alcune persone tutte le settimane e altre ogni due.

Qualunque sia il calendario prescelto, puntate a dedicare approssimativamente la stessa quantità di tempo a ciascun membro del team, in modo che tutti abbiano da voi lo stesso sostegno personalizzato.

Per definire la cadenza migliore tenete presente:

·  l’esperienza dei membri del team. Gli incontri settimanali sono ideali per le figure più junior e per chi è entrato a far parte del team di recente. Vi permettono di fornire loro coaching e altre forme di sostegno alla crescita e allo sviluppo e anche di costruire la relazione.

·  da quanto siete alla guida del team. Allo stesso modo, se siete voi a essere nuovi del gruppo, vedersi tutte le settimane è ideale per le relazioni e l’allineamento al suo interno.

·  le dimensioni del team. Se si tratta di un gruppo numeroso (10 o più membri), valutate incontri individuali a settimane alterne in modo da distribuirli su un periodo di tempo più lungo. Potrebbe essere necessario ridurre il tempo dedicato ai singoli incontri. Per alleggerire l’impegno dovuto alle grandi dimensioni della squadra da coordinare, alcuni manager introducono il mentoring tra pari, così che i membri del team si forniscano indicazioni e feedback gli uni gli altri piuttosto che unicamente da chi coordina.

·  se il lavoro si svolge in presenza o da remoto. Se il vostro team lavora a distanza, gli incontri settimanali possono contribuire a compensare la mancanza di contatto spontaneo.

·  le preferenze delle persone. E infine date alle vostre persone la possibilità di esprimersi sulla scelta da fare.

Ho visto alcuni manager, soprattutto di livello senior, optare per 1:1 ogni tre o quattro settimane, ma investire soltanto un’ora al mese per ogni membro del team rende difficile costruire un rapporto di fiducia. Inoltre, dato che è più facile ricordare gli eventi più recenti, l’intervallo più lungo comporta una minore probabilità di discutere questioni presentatesi settimane prima dell’incontro. Questo tipo di incontri raggiunge la massima efficacia quando riuscite a conferire uno slancio particolare a specifiche aree dell’attività e della crescita della persona. Una cadenza mensile rende più difficile farlo. Ma se i membri del vostro team sono esperti, hanno lavorato con voi a lungo e voi siete disponibili con breve preavviso per conversazioni non pianificate, anche questa cadenza può funzionare ed è meglio di niente. È stata però valutata dai lavoratori come l’opzione meno desiderabile ed è associata ai più ridotti miglioramenti del livello di engagement.

Da ultimo, evitate di cancellare gli incontri individuali, perché può nuocere al progresso del lavoratore e farlo sentire in fondo alla lista delle vostre priorità. Questo era uno dei problemi di Bill, che annullava facilmente gli 1:1 quando la sua agenda si riempiva. A volte questo demoralizzava i membri del team; che si trovavano inoltre a duplicare il lavoro o a sovrapporlo a quello dei colleghi in quanto non avevano avuto modo di coordinarsi attraverso Bill. Se siete costretti a disdire l’incontro, riprogrammatelo subito, possibilmente per la stessa settimana, anche se significa anticiparlo anziché posticiparlo. Un’altra opzione è quella di ridurne la durata: un momento breve è meglio di niente.

Definite il luogo. Dalla mia ricerca emerge che gli incontri 1:1 svolti a distanza sono lievemente meno graditi di quelli in presenza, ma il loro valore complessivo è analogo a prescindere dalla modalità. Se potete incontrarvi di persona, scegliete un luogo in cui sia voi sia le vostre persone vi sentiate a vostro agio, presenti e liberi da qualunque distrazione. Nelle mie survey risultano più apprezzati l’ufficio del manager o una sala conferenze, mentre l’ufficio del subordinato si colloca in ultima posizione. Per quanto riguarda le location esterne – un bar o una passeggiata nei dintorni dell’ufficio – le reazioni sono disomogenee; quindi non date per scontato che siano ben accette a tutti. Parlatevi prima in modo da capire dove la persona preferisce stare.

Stilate un ordine del giorno. Molti manager partono dal presupposto che gli incontri individuali siano troppo informali per richiedere un odg, ma la mia ricerca mostra che il fatto di averne uno rappresenta un forte predittore dell’efficacia dell’incontro, tanto che venga fissato in anticipo (situazione ideale) oppure (se necessario) all’inizio dell’incontro stesso.

Ancora più importante è però il coinvolgimento del sottoposto nell’elaborare l’ordine del giorno: tanto i lavoratori quanto i manager hanno dato valutazioni più alte agli incontri in cui i primi avevano partecipato attivamente alla sua elaborazione. L’abitudine di Bill di organizzare gli 1:1 attorno alle proprie priorità e alle proprie necessità si traduceva nel fatto che i problemi dei membri del suo team erano generalmente relegati alla parte finale dell’incontro e spesso venivano trascurati in toto per mancanza di tempo.

Collaborare alla definizione dell’odg può essere molto semplice: basta che ciascuna delle due parti stili un elenco di argomenti da discutere. Durante l’incontro si affronteranno prima quelli proposti dal sottoposto e poi, se rimane tempo, quelli del manager (nel preparare la lista entrambi devono riguardare gli appunti presi nell’incontro precedente per vedere se è necessario riprendere qualche argomento). In alternativa alcuni manager definiscono l’ordine del giorno a partire da domande generali come: di che cosa vorresti parlare oggi? Come stanno andando le cose per te e per il tuo team? Quali sono le tue attuali priorità? Ci sono problemi o preoccupazioni che vorresti discutere? C’è qualche cosa in cui posso essere d’aiuto o qualche situazione in cui posso supportarti meglio? Che cosa dovrei sapere o vedere dal tuo punto di vista?

Un’avvertenza: entrambi questi approcci tendono a dare la priorità a questioni tattiche immediate e urgenze da affrontare. Comunque elaboriate l’odg, inseritevi periodicamente degli argomenti di respiro temporale più ampio, quali pianificazione della carriera e opportunità di sviluppo. Si possono o dedicare loro 5 o 10 minuti a ogni incontro, oppure un incontro intero ogni tre o quattro (si veda il riquadro “Domande campione per gli incontri 1:1” per farsi un’idea dei punti che andrebbero discussi nel tempo).

Durante l’incontro
Una volta che vi siete preparati per l’incontro, la proficuità della discussione dipenderà dalla vostra capacità di creare un setting in cui il vostro interlocutore si senta a suo agio. Un 1:1 efficace affronta tanto le sue esigenze pratiche che le sue necessità personali: sentirsi rispettato, ascoltato, valorizzato, incluso e depositario della fiducia del superiore. Per fare in modo che questo avvenga:

Impostate il tono. Prima di tutto, siate presenti. Mettete via il telefono, disattivate gli alert della mail e dei messaggi. All’inizio ricordate a voi stessi che l’incontro deve vertere fondamentalmente sulle necessità, la performance e l’engagement del vostro subordinato.

Mentre vi recate all’incontro, verificate il vostro stato emotivo. La ricerca mostra che l’umore con cui ci presentiamo ha un effetto contagioso, perciò partite con energia e ottimismo. Ribadite gli scopi che l’incontro ha per voi e le speranze che vi riponete e poi passate a qualche argomento non connesso al lavoro, costruzione del rapporto, successi o apprezzamenti in modo da creare l’atmosfera, dare carica e promuovere sentimenti di sicurezza psicologica. Uno dei problemi di Bill era che vedeva questi incontri soltanto come una voce in più nella sua già lunga lista di cose da fare, una voce da spuntare. Questo incideva sulla sua capacità di fungere da facilitatore, di ascoltare, collaborare e coinvolgere le persone.

Ascoltate più che parlare. Secondo la mia ricerca, il maggior predittore di successo in un 1:1 è la partecipazione attiva del sottoposto, misurata dalla quantità di tempo per cui parla durante l’incontro. L’ideale è tra il 50 e il 90% del totale. L’ordine del giorno avrà una certa influenza in merito, ma in quanto manager dovete stare molto attenti a evitare di parlare più del vostro interlocutore.

Ascoltate inoltre attivamente in modo da capire bene quello che dice prima di parlare a vostra volta. Mostrate un interesse sincero e privo di giudizio e prendete atto del suo punto di vista anche se non lo condividete. Ponete domande che lo chiariscano e ne saggino la solidità in maniera costruttiva. Incoraggiate la persona a esprimere il suo pensiero sulle materie in discussione nonché possibili soluzioni ai vari problemi. Vigilate sul vostro linguaggio del corpo e sulle vostre reazioni così da essere certi di creare uno spazio sicuro e accogliente.

Aggiungete il vostro punto di vista. Una volta che avete ascoltato con attenzione, arriverà il momento in cui dovrete esprimere il vostro punto di vista. Gli incontri individuali rappresentano un’eccellente opportunità di fornire feedback onesti e specifici in merito a punti di vista e azioni dei sottoposti. È anche un buon momento per avviare un processo di soluzione collaborativa dei problemi, per prima cosa comprendendoli davvero, connettendo le informazioni, individuando le cause di fondo e creando una soluzione che vada bene a entrambi. Se la soluzione proposta dal vostro collaboratore è percorribile è importante adottarla, anche se non è migliore della vostra. Questo manda un messaggio forte e stimola il suo impegno a portare avanti il da farsi.

Siate flessibili. Fate in modo che la conversazione si sviluppi in modo organico secondo l’odg in modo da fornire valore. Concentratevi sulle voci più importanti. Se qualcosa non viene affrontato, mettetelo in programma per l’incontro successivo. Fate capire alla persona che avete di fronte che l’ordine del giorno può essere modificato in tempo reale nel caso emergano questioni di spessore.

Per essere maggiormente in sintonia con ognuno dei vostri subordinati, tenete conto delle sue preferenze in fatto di comunicazione, collaborazione e simili e adeguate il vostro approccio di leadership di conseguenza. Ciò rafforzerà engagement e inclusione, renderà il rapporto più profondo e creerà fiducia.

Concludete bene. Chiarite quali sono le conclusioni e i punti su cui agire per entrambi, compresi i modi con cui supporterete le prossime mosse. Quando queste vengono registrate sia dal manager che dal lavoratore, ci sono più probabilità che le azioni vengano portate a termine. Si crea anche continuità tra gli incontri e la possibilità di fornire i necessari follow-up. Una volta realizzato questo cambiamento, a Bill venne ricordato che gli 1:1 non sono mere transazioni da fare per dire di averle fatte ma rappresentano piuttosto la storia in evoluzione delle sue persone, che va alimentata e sviluppata nel tempo. Alla fine, dimostrate la vostra gratitudine e il vostro apprezzamento per il tempo dell’altro e per dimostrare che siete sinceri incominciate e finite nei tempi prestabiliti.

 
Migliorare nel tempo
Idealmente tutte e due le parti dovrebbero uscire dall’incontro sentendosi apprezzate, rispettate e informate, avendo chiari i passi successivi nello svolgimento dei progetti, le soluzioni ai vari problemi e gli impegni che entrambe si sono prese. Ma la più importante misura del successo dell’incontro è il fatto che il membro del vostro team lo trovi sia valido dal punto di vista tattico che soddisfacente da quello personale.

Per valutare a che punto siete e migliorare questo tipo di incontri nel tempo cominciate a chiedere a ogni membro del team feedback e proposte per innalzarne il livello. È anche possibile sottoporre loro una survey anonima che ponga tre domande di fondo: che cosa funziona negli 1:1 così come sono? Che cosa no? Hai delle idee per migliorarli? Sappiate che quello che è efficace in un’occasione può non esserlo in un’altra, così come ciò che mette a suo agio una persona può non fare altrettanto per un’altra. Perciò continuate a provare cose nuove anche se pensate che il metodo attuale sia efficace.

Ciò che Bill apprese dalla sua prima survey relativa agli 1:1 è motivo di riflessione. Persino più che nelle interviste in uscita, i membri del suo team manifestavano dubbi sul fatto che tenesse davvero alla loro performance o alla loro crescita, citando incontri frequentemente annullati e dicendo che spesso non riuscivano a proferire parola. Ma una volta che Bill ebbe preso a cuore il loro feedback l’atmosfera all’interno del team iniziò a cambiare. Impegnandosi a incontrare regolarmente le sue persone per discutere le questioni che ritenevano importanti, constatò che sembravano impegnarsi di più e riuscire anche meglio nel loro lavoro.

Tenere incontri individuali regolari con ciascuno dei membri del vostro team può apparire impegnativo, addirittura pesante. Ma incontrare una persona per mezzora alla settimana equivale a un monte ore di non più di 25 all’anno. E non è un prezzo troppo alto da pagare per rafforzare la performance del team e dell’azienda; favorire la retention ed evitarvi di spendere altrettanto (se non più) tempo per selezionare e inserire chi deve sostituire coloro che se ne vanno, nonché per aiutare ognuno dei membri del vostro team a crescere e a raggiungere i risultati che è in grado di raggiungere.

Steven G. Rogelberg è Professore di Scienze organizzative, Management e Psicologia presso la University of North Carolina Charlotte. Ha scritto The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance.