Sentirsi sicuri in un mondo insicuro

È stato detto e ripetuto fino alla noia, ma resta del tutto vero. Viviamo un periodo complesso, percorso da crisi numerose, diverse, che si intrecciano e rafforzano tra loro. In questo quadro, spesso mancano i punti di riferimento. Le certezze di ieri svaniscono come nebbie al mattino. Prevale l’incertezza che facilmente trascolora in insicurezza. Per un decision maker in una organizzazione è il peggiore dei mondi possibili.

Devi prendere una decisione e, tutto sommato, ormai hai capito che è non solo meritoriamente democratico, ma altamente consigliabile ascoltare i collaboratori. Il leader esce dalla tana, o torre d’avorio, si confronta, analizza, discute, in una posizione d’ascolto che è da tutti indicata come la nuova premessa necessaria. Ma alla fine, nel momento della decisione sa di essere spesso solo, e questo, nell’incertezza dominante, scatena paure e incertezze, ossia appunto quell’insicurezza di cui è permeata la nostra esperienza corrente.

Dice, nel suo articolo, Muriel M. Wilkins che si tratta di una condizione che ci accomuna, che quasi sempre ci risulta difficile vedere chiaramente non solo perché la nebbia ristagna, ma anche perché indossiamo metaforicamente degli occhiali scuri che non ci permettono di guardare fuori. E non mettiamo a fuoco perché siamo gravati da un carico di cui raramente ci rendiamo conto: quello dei nostri pregiudizi, delle nostre idee ingessate, delle abitudini che abbiamo contratto, delle convinzioni che diamo per scontate. Li chiama gli “ostacoli nascosti”, quelli che fanno incespicare e cadere, aggravando le condizioni oggettivamente difficili di cui già dobbiamo tenere conto.

Li abbiamo messi in evidenza, in questo numero di Harvard Business Review Italia, perché costituiscono un grosso problema di cui facciamo fatica a renderci conto, ma che genera conseguenze rilevanti e osservabili. Tocca un po’ a tutti i decision maker ma, secondo una recente ricerca della Harvard Business School, colpisce di più i manager in posizione intermedia che si trovano a mezza strada tra un vertice che richiede velocità ed efficacia e una base che esige più considerazione e attenzione. Si crea così un clima di insicurezza che tende a frenare, a far procrastinare o, addirittura a bloccare azioni e decisioni necessarie.

Come uscirne? Come sempre, la comprensione di un fenomeno è la premessa per reagire e correggere: “Per superare veramente un blocco nascosto, è necessario sostituire la convinzione limitante con una convinzione di sostegno che promuova un comportamento più produttivo ed efficace”. E questo può essere realizzato se lo sforzo per far emergere gli ostacoli nascosti non viene limitato a livello individuale, ma viene condiviso con colleghi e collaboratori.

È, però, bene non nascondersi le difficoltà. Il clima di incertezza e insicurezza in cui oggi le organizzazioni navigano ha un effetto ben visibile: non tende a far convergere le persone verso soluzioni accettate e condivise, ma a rinchiuderle in esperienze individuali che non trovano spesso la strada per essere messe in chiaro e portate in superfice. È quello che viene definito il “silenzio organizzativo”, un clima interno poco favorevole all’apertura e al dialogo che frena la ricerca di soluzioni condivise e instrada verso formule individuali che fanno poca strada.

Il punto è dunque quello di creare una forte percezione di questa realtà e degli ostacoli che nasconde, per riuscire a rompere i blocchi con una soluzione positiva. Come scrive Wilkins: “Quando tutti iniziamo a lavorare per identificare, comprendere e riformulare i nostri ostacoli e quelli che devono affrontare i nostri colleghi, i nostri team e le nostre organizzazioni, il lavoro diventa un luogo in cui possiamo realizzare il nostro pieno potenziale e collaborare per generare i migliori risultati. Ciò che inizia come una crescita professionale personale diventa un cambiamento collettivo positivo, che porta a risultati straordinari”.