Un nuovo modello di leadership etica

Tra non molto vedremo circolare sulle strade i veicoli a guida autonoma. Questa nuova tecnologia salverà delle vite riducendo gli errori dei guidatori, ma gli incidenti continueranno ad avvenire. I computer delle auto dovranno prendere decisioni difficili: quando una collisione è inevitabile, l’automobile dovrebbe salvare il suo unico occupante o cinque pedoni? Dovrebbe dare la priorità agli anziani o ai giovani? E se fosse coinvolta una donna incinta, dovrebbe contare per due? Le case automobilistiche devono riflettere preventivamente su questi interrogativi delicati e programmare di conseguenza i loro veicoli.

A mio modesto avviso, i leader che tentano di rispondere a interrogativi etici come questi dovrebbero farsi guidare dall’obiettivo di creare il massimo valore possibile per la società. Andando al di là di una serie di semplici regole etiche (“Non mentire”, “Non ingannare”), questa prospettiva – che affonda le sue radici nell’opera dei filosofi Jeremy Bentham, John Stuart Mill e Peter Singer – fornisce la chiarezza che occorre per prendere un’ampia varietà di importanti decisioni manageriali.

I filosofi hanno discettato per secoli sul concetto di azione morale, sviluppando teorie su ciò che le persone dovrebbero fare. Più recentemente, gli scienziati sociali che si occupano di etica comportamentale hanno presentato dati di ricerca su ciò che fanno realmente le persone quando sono alle prese con dilemmi etici. Questi studiosi hanno dimostrato che l’ambiente e i processi psicologici possono spingerci ad adottare un comportamento eticamente discutibile anche se è in contrasto con i nostri valori. Se agiamo in modo anti-etico per il nostro interesse egoistico, ne siamo spesso inconsapevoli – un fenomeno che va sotto il nome di cecità motivata. Potremmo affermare, per esempio, di contribuire a un lavoro di gruppo più di quanto non facciamo in realtà. E i miei colleghi e io abbiamo dimostrato che i dirigenti tendono a ignorare inconsciamente gravi illeciti perpetrati nella propria azienda se creano benefici per loro stessi o per l’organizzazione.

Massimizzare il valore

Il mio approccio al miglioramento del processo decisionale sui temi etici combina pensiero filosofico e pragmatismo da business school. Condivido generalmente i principi dell’utilitarismo, una filosofia sviluppata inizialmente da Bentham, secondo cui il comportamento etico è un comportamento che massimizza “l’utilità” nel mondo – che qui chiamerò valore. Questo concetto onnicomprensivo include la massimizzazione del benessere aggregato e la minimizzazione della sofferenza aggregata, due obiettivi che vengono facilitati dal perseguimento dell’efficienza nel processo decisionale, dal raggiungimento di decisioni morali senza il coinvolgimento dell’interesse egoistico e dalla prevenzione del comportamento tribale (come il nazionalismo o il favoritismo all’interno dei gruppi). Suppongo che sarete sostanzialmente d’accordo con questi obiettivi, anche se propendete per filosofie che si focalizzano sui diritti individuali, sulla libertà e sull’autonomia. Anche se siete legati a un’altra prospettiva filosofica, dovreste comunque apprezzare l’obiettivo di creare il massimo valore possibile entro i limiti di quella prospettiva.

In linea generale, le decisioni approvate dall’utilitarismo sono pressoché sempre in linea con quasi tutte le altre teorie filosofiche, e offrono di conseguenza un indicatore utile per l’esame dell’etica della leadership. Ma come altre filosofie, l’utilitarismo ortodosso non fornisce sempre risposte facili. La sua logica e i suoi limiti si possono vedere, per esempio, nelle scelte che si pongono ai costruttori di quelle auto a guida autonoma. Se l’obiettivo è semplicemente massimizzare il valore, le automobili andrebbero programmate per limitare la sofferenza e la perdita collettiva e ai loro occupanti non si dovrebbe accordare uno status particolare. In base a questi calcoli, se il veicolo a guida autonoma dovesse scegliere tra risparmiare la vita del suo unico occupante o la vita di cinque persone che stanno attraversando la strada, dovrebbe sacrificare il passeggero.

Ciò comporta chiaramente tutta una serie di problemi: e se il passeggero è una donna in stato di gravidanza? E se è più giovane dei pedoni? Ma non c’è una semplice risposta utilitaristica per la programmazione ottimale dell’auto a guida autonoma.

Inoltre, i produttori potrebbero affermare con buona ragione che i clienti sarebbero meno inclini ad acquistare una macchina che non dà la priorità alla loro vita. Perciò le case automobilistiche che non danno la priorità al passeggero sarebbero in una posizione competitiva più debole rispetto alle altre – e gli acquirenti potrebbero optare facilmente per auto meno sicure guidate da persone in carne e ossa. Ciò nonostante, i valori utilitaristici si possono applicare proficuamente alla scelta del tipo di regolamentazione che potrebbe contribuire a creare il massimo beneficio per tutti.

Anche se implica una decisione etica più difficile di quasi tutte quelle che si trovano a prendere normalmente i manager, il caso dei veicoli a guida autonoma mette in luce l’importanza di una riflessione critica preventiva su come le vostre decisioni, grandi e piccole, e quelle dei vostri sottoposti, possono creare il massimo valore per la società. La gente vede spesso nei leader etici i numi tutelari delle semplici regole che ho menzionato prima. Ma quando prendono decisioni eque di carattere personale, identificano trade-off che vanno a beneficio di entrambe le parti di un negoziato, o allocano saggiamente il proprio tempo e quello degli altri, i leader massimizzano “l’utilità” – creando valore per il mondo e rendendo complessivamente più etiche le proprie organizzazioni.

Superare le barriere

Considerate queste due domande, suggerite dallo psicologo Daniel Kahneman e dai suoi colleghi:

1. Quanto paghereste per salvare 2000 uccelli migratori dalla morte per soffocamento in maree nere non bonificate?
2. Quanto paghereste per salvare 200.000 uccelli migratori dalla morte per soffocamento in maree nere non bonificate?
La loro ricerca dimostra che coloro a cui viene posta la prima domanda offrono più o meno la stessa cifra di coloro a cui viene posta la seconda. Naturalmente, se il nostro obiettivo è creare il massimo valore possibile, una differenza nel numero di uccelli dovrebbe incidere sulla somma che decidiamo di pagare. Ciò illustra i limiti del nostro pensiero etico e indica che per migliorare il processo decisionale sui temi etici bisogna prendere deliberatamente decisioni razionali che massimizzano il valore, anziché seguire l’istinto.

Il concetto di razionalità limitata, fondamentale per l’economia comportamentale, assume che i manager vogliano essere razionali, ma siano influenzati da pregiudizi e altre limitazioni cognitive che si frappongono. Gli studiosi del processo decisionale non si aspettano che le persone siano pienamente razionali, ma affermano che dovremmo aspirare a diventarlo per allineare meglio il nostro comportamento ai nostri obiettivi. In campo morale, dobbiamo fare i conti con l’eticità limitata – barriere cognitive sistematiche che ci impediscono di essere etici come vorremmo. Modificando i nostri obiettivi personali dal massimizzare il beneficio per noi stessi (e per le nostre organizzazioni) a comportarci nel modo più etico possibile, possiamo identificare una sorta di Stella Polare che ci guiderà. Non la raggiungeremo mai, ma può ispirarci a creare più bene collettivo, accrescendo il benessere per tutti. Puntando in quella direzione possiamo aumentare quello che definisco massimo bene sostenibile, ossia il livello di creazione del valore che possiamo realisticamente ottenere.

Per tentare di creare più valore dobbiamo affrontare le nostre limitazioni cognitive. Come sanno i lettori del libro di Kahneman Pensieri lenti e veloci (Mondadori, Milano, 2013], abbiamo due modalità decisionali molto diverse. Il sistema 1 è rappresentato dal nostro pensiero intuitivo, che è rapido, automatico, spontaneo ed emotivo. Prendiamo la maggior parte delle decisioni con il sistema 1. Il sistema 2 è rappresentato dal nostro pensiero ragionato, che è anche più lento, consapevole, ponderato e logico. Ci avviciniamo maggiormente alla razionalità quando usiamo il sistema 2. Il filosofo e psicologo Joshua Greene ha sviluppato una prospettiva parallela per il processo decisionale, articolata anch’essa in un sistema intuitivo e in un sistema ragionato. Il sistema deliberativo genera comportamenti più etici. Ecco due strategie per attivarlo.

Primo, prendete più decisioni confrontando le opzioni anziché valutarle singolarmente. Una delle ragioni per cui l’intuito e le emozioni tendono a dominare il processo decisionale è che valutiamo quasi sempre le nostre opzioni una alla volta. Quando valutiamo una determinata opzione (come una singola offerta di lavoro o un singolo contributo a una causa benefica), propendiamo per il sistema 1. Ma quando confrontiamo diverse opzioni, le nostre decisioni sono più ponderate e meno condizionate dal pregiudizio, e creano più valore. Quando consideriamo singolarmente le cause benefiche da sponsorizzare ci lasciamo condizionare dalle emozioni; ma quando le mettiamo a confronto, tendiamo a chiederci più seriamente dove il nostro contributo farà il massimo bene. Analogamente, in una ricerca che ho condotto insieme alle economiste Iris Bohnet e Alexandra van Geen, ho scoperto che quando le persone valutano i candidati all’assunzione uno alla volta entra in gioco il sistema 1, per cui tendono a ricadere negli stereotipi di genere. Per esempio, sono più propense a preferire gli uomini per le posizioni in cui serve la matematica. Ma quando confrontano due o più candidati alla volta, si concentrano maggiormente su criteri rilevanti per la posizione, sono più etiche (meno sessiste), assumono candidati migliori e ottengono risultati più soddisfacenti per l’organizzazione.

La seconda strategia richiede l’adattamento di quello che il filosofo John Rawls chiamava il velo dell’ignoranza. Rawls affermava che se pensaste a come andrebbe strutturata la società senza conoscere lo status che avete al suo interno (ricco o povero, uomo o donna, bianco o nero) – ossia se rimaneste dietro al velo dell’ignoranza – prendereste decisioni più corrette e più etiche. In effetti, la ricerca empirica che ho effettuato recentemente con Karen Huang e Joshua Greene dimostra che chi prende una decisione etica dietro il velo dell’ignoranza crea realmente più valore. Tende, per esempio, a risparmiare più vite in presenza di risorse scarse (materiale sanitario, in ipotesi), perché le alloca in modo meno interessato. Abbiamo chiesto agli intervistati se fosse moralmente accettabile togliere l’ossigeno a un singolo paziente ospedalizzato per sottoporre a interventi chirurgici nove vittime di un terremoto. I rispondenti erano più inclini a ritenerlo moralmente accettabile quando il “velo” impediva loro di identificarsi con una delle dieci vittime. Il fatto di non sapere quali benefici (o quali danni) produrrebbe per noi una decisione ci impedisce di essere influenzati dalla posizione che occupiamo nel mondo.

Una strategia correlata comporta l’oscuramento dell’identità sociale di coloro che giudichiamo. Oggi sempre più aziende eliminano nomi e fotografie dalle domande di assunzione per ridurre l’incidenza del pregiudizio nella selezione iniziale e accrescere le probabilità di scegliere i candidati oggettivamente più qualificati.

Creare valore con i trade-off

Cosa conta maggiormente per voi, lo stipendio o la natura del vostro lavoro? Il vino o il cibo quando siete a cena? L’ubicazione della vostra casa o le sue dimensioni? Stranamente, le persone sono disposte a rispondere a queste domande anche senza sapere a quanto dovrebbe ammontare il loro stipendio per rinunciare a un lavoro più interessante, o quanto spazio in più potrebbero avere a disposizione se vivessero cinque miglia più lontano dalla sede di lavoro o dalla scuola, e così via. La teoria dell’analisi decisionale afferma che per prendere decisioni sagge dobbiamo sapere quanto sacrificare di un bene per avere un po’ più dell’altro. Per scegliere il lavoro giusto, la casa giusta, la vacanza giusta o la politica aziendale giusta bisogna riflettere approfonditamente sui trade-off.

I trade-off più facili da analizzare riguardano le nostre decisioni. Quando due o più persone devono prendere una decisione e le loro preferenze differiscono, si sviluppa necessariamente un negoziato. L’analisi negoziale si focalizza su ciò che è meglio per un negoziatore specifico. Ma nella misura in cui vi prendete cura degli altri e della società in generale, le decisioni che prendete nelle trattative dovrebbero mirare alla creazione di valore per tutti i soggetti coinvolti.

Lo si vede facilmente nella comune negoziazione familiare – in cui siamo stati coinvolti centinaia di volte. Supponete di aver deciso con vostra moglie di andare a cena fuori e poi al cinema. Lei vi propone un ristorante italiano di lusso che ha appena riaperto. Voi controproponete la vostra pizzeria preferita. Alla fine, vi accordate su un terzo locale, che offre piatti italiani e una pizza un po’ più sofisticata di quella della solita pizzeria. Durante la cena vostra moglie vi propone un documentario; voi controproponete una commedia e alla fine vi accordate su un film drammatico. Dopo una serata piacevole (ma non certo memorabile), vi rendete conto ambedue che siccome vostra moglie era più interessata alla cena e voi eravate più interessati al film, scegliere il ristorante italiano di lusso e la commedia vi avrebbe assicurato una serata migliore.

Questo esempio relativamente banale spiega come creare valore cercando dei trade-off. Gli esperti di negoziazione hanno offerto consigli molto specifici per l’identificazione di altre fonti di valore. Queste strategie includono costruire un clima di fiducia, condividere le informazioni, fare domande, fornire informazioni che portano alla creazione di valore, negoziare simultaneamente più questioni, e fare più offerte nello stesso tempo.

Se avete familiarità con la strategia negoziale, saprete che le trattative più importanti comportano una tensione tra acquisizione di valore per voi stessi (o per la vostra organizzazione) e creazione di valore per entrambe le parti, tramite l’allargamento della torta. Anche quando sanno che la torta non è fissa, molti negoziatori temono che se mettessero in comune le informazioni necessarie, la controparte potrebbe acquisire una quota maggiore del valore creato – e non vogliono fare la figura dei polli. Tutti i libri più autorevoli sulla negoziazione manageriale mettono in luce l’esigenza di creare valore [sostituendo la negoziazione generativa alla negoziazione ripartitiva] pur minimizzando il rischio di fare concessioni eccessive.

Mentre molti esperti definirebbero l’etica negoziale in termini di “onestà” (non ingannare e non mentire), io la definisco in termini di focalizzazione sulla creazione del massimo valore (che viene ovviamente facilitata dall’onestà). Con questo approccio non ignorate l’acquisizione di valore, ma le impedite consapevolmente di ostacolare il massimo allargamento della torta. Anche se di conseguenza la controparte si accaparra un po’ più di valore, è probabile che nel lungo termine la focalizzazione sulla creazione di valore continui a produrre risultati positivi per voi. Ciò che perdete a favore dell’occasionale controparte opportunista verrà più che compensato da tutte le relazioni eccellenti che svilupperete in quanto negoziatori etici che mirano a fare del mondo un posto migliore.

Usare il tempo per creare valore

Le persone tendono a non vedere l’allocazione del tempo come una scelta etica, ma dovrebbero farlo. Il tempo è una risorsa scarsa, e sprecarlo – il vostro come quello degli altri – non fa che compromettere la creazione di valore. Specularmente, usarlo saggiamente per accrescere il valore collettivo o l’utilità collettiva è la definizione stessa di azione etica.

Considerate l’esperienza della mia amica Linda Babcock, una professoressa della Carnegie Mellon University la cui e-mail traboccava di richieste di attività che avrebbero aiutato altre persone, ma le avrebbero procurato un beneficio diretto molto limitato. Era felice di potersi dimostrare una buona cittadina e di portarne avanti alcune, ma non aveva tempo per svolgerle tutte. Convinta com’era che alle donne questi sacrifici fossero richiesti più spesso che agli uomini, Linda ha chiesto a quattro sue colleghe di incontrarla per discutere la sua teoria. In quell’occasione è nato il club Just Can’t Say No. Le cinque professoresse si riunivano in luoghi pubblici, e si aiutavano reciprocamente a riflettere più approfonditamente sulla allocazione più produttiva del proprio tempo.

Il concetto che hanno sviluppato ha implicazioni per tutti noi, che diciamo sempre di non avere tempo. Potete assimilare la richiesta di messa a disposizione del vostro tempo alla richiesta di una risorsa scarsa. Anziché prendere decisioni basate sull’intuito per desiderio di consenso, potete andare a vedere come il vostro tempo, e quello degli altri, potrà creare il massimo valore nel mondo. Il che vi permetterebbe anche di dire di no, non per pigrizia, ma per la convinzione di poter creare più valore accettando richieste alternative.

La scelta di distribuire i compiti tra i dipendenti offre ai manager altre opportunità di creazione del valore. Un concetto utile è quello di vantaggio comparato, introdotto dall’economista politico britannico David Ricardo nel 1817. Molti lo considerano un concetto meramente economico; io penso che sia una guida al comportamento etico. Valutare il vantaggio comparato significa stabilire come mettere ogni persona od ogni organizzazione in condizione di usare il tempo dove può creare il massimo valore. Le organizzazioni hanno un vantaggio comparato quando sono in grado di produrre e vendere beni e servizi a un costo-opportunità inferiore rispetto agli altri. Tutti hanno una fonte di vantaggio comparato; allocando coerentemente il tempo si crea il massimo valore.

Il concetto teorizzato da Ricardo si può vedere all’opera in molte organizzazioni nella quale un solo individuo sa fare benissimo un’infinità di cose. Immaginate una start-up tecnologica in cui il fondatore ha la massima expertise tecnica, che è di poco superiore a quella del suo secondo. Però il fondatore è molto più bravo di tutti gli altri dipendenti a presentare l’azienda agli investitori. Ha un vantaggio assoluto sugli aspetti tecnici, ma il suo vantaggio comparato sta nell’interazione con i referenti esterni, e si creerà più valore quando concentrerà la sua attenzione in quest’area. Molti manager sfruttano istintivamente il proprio vantaggio assoluto e quello dei loro dipendenti anziché puntare sul vantaggio comparato. Il risultato può essere un’allocazione sub ottimale di risorse, con una minore creazione di valore.

Integrare la vostra identità etica

Quale che sia la vostra organizzazione, io ipotizzo che sia altamente responsabile sul piano sociale per alcuni aspetti ma meno per altri, il che potrebbe mettervi a disagio. La maggior parte delle organizzazioni riceve giudizi etici più elevati su alcune dimensioni che su altre. Conosco aziende i cui prodotti rendono il mondo un posto peggiore, anche se hanno buone politiche sull’inclusione e sulla diversity. Ne conosco altre i cui prodotti rendono il mondo un posto migliore, ma si impegnano in una competizione scorretta che distrugge valore nel loro ecosistema di business. Anche noi, in massima parte, siamo eticamente inconsistenti. Persone per altri versi oneste potrebbero considerare pienamente accettabile l’inganno nella negoziazione con un cliente o con un collega. Se badiamo al valore o al danno che creiamo, ricordare che tendiamo a essere etici in alcuni ambiti e antietici in altri può aiutarci a identificare le aree in cui il cambiamento potrebbe essere più utile.

Andrew Carnegie donò il 90% del suo patrimonio – circa 350 milioni di dollari – a tutta una serie di istituzioni, tra cui la Carnegie Hall, la Carnegie Foundation e più di 2500 biblioteche. Ma nel suo ruolo di leader aziendale mise anche in atto un comportamento gretto, inefficace e probabilmente criminale, come azzerare il sindacato nella acciaieria di Homestead, Pennsylvania. In tempi più recenti, questo dualismo tra bene e male appare evidente nel comportamento della famiglia Sackler. Gli Sackler hanno fatto cospicue donazioni a gallerie d’arte, istituti di ricerca e università, tra cui Harvard, con i dividendi generati dall’azienda di famiglia, Purdue Pharma, che ha guadagnato miliardi di dollari commercializzando – e, dicono gli esperti – spingendo eccessivamente il suo antidolorifico soggetto a prescrizione medica OxyContin. Fino al 2018, OxyContin e altri oppiacei hanno ucciso più di cento americani al giorno.

Tutti noi dovremmo riflettere sugli svariati ambiti in cui possiamo creare o distruggere valore, prendendocene il merito quando facciamo bene, ma anche identificando opportunità di miglioramento. Quando esamino criticamente vari aspetti della mia vita, posso identificare molti modi in cui ho creato valore per il mondo. Ma posso anche vedere delle aree in cui avrei potuto fare molto meglio. Il mio piano è fare meglio l’anno prossimo rispetto a quest’anno. Spero che troverete anche voi analoghe opportunità nella vostra vita.

Accrescere il vostro impatto come leader

I leader possono andare molto al di là dell’obiettivo di rendere più etico il proprio comportamento. Essendo responsabili di decisioni altrui oltre che delle proprie, possono moltiplicare enormemente il bene che fanno incoraggiando altre persone ad agire meglio. Nel vostro ruolo di leader, chiedetevi come potete influenzare i vostri colleghi con le norme che fissate e con l’ambiente decisionale che create.

Le persone tendono a imitare il comportamento degli altri, specie di coloro che occupano posizioni di potere e di prestigio. I dipendenti di organizzazioni guidate da leader etici dovrebbero comportarsi più eticamente essi stessi. Uno dei miei clienti, una grande azienda che riceve grandissimi elogi per il suo impegno nel campo della responsabilità sociale, ha creato un video a uso interno in cui appaiono quattro alti dirigenti, ognuno dei quali racconta un caso in cui ha scavalcato il proprio capo quando quest’ultimo non rispettava gli standard etici fissati dal vertice. Il video suggeriva che mettere in discussione l’autorità è la cosa giusta da fare quando l’autorità distrugge valore per la società. Fissando norme di comportamento etico – e autorizzando espressamente i dipendenti a imporne il rispetto – i leader possono influenzare centinaia o migliaia di altre persone, mettendole in condizione di agire più eticamente a loro volta.

I leader possono creare più valore anche plasmando l’ambiente in cui altri devono prendere decisioni. Nel loro libro Nudge, Richard Thaler e Cass Sunstein spiegano come possiamo progettare “l’architettura” che circonda le scelte per indurre i dipendenti a prendere decisioni generatrici di valore. Lo stimolo implicito [nudge] più comune consiste probabilmente nel modificare la scelta di default che hanno di fronte i decision-maker. Uno dei più famosi promuove la donazione di organi in alcuni Paesi europei iscrivendo automaticamente i cittadini nel sistema, con la possibilità di cancellarsi se lo desiderano. L’iscrizione automatica salvo cancellazione ha fatto salire la percentuale di donatori da meno del 30% a più dell’80%.

I leader possono sviluppare nuovi prodotti redditizi e fare del mondo un posto migliore attraverso stimoli efficaci. Dopo aver pubblicato uno studio sul comportamento etico, per esempio, ho ricevuto una e-mail da Stuart Baserman, dirigente di Slice, una start-up che vende assicurazioni annuali agli imprenditori che lavorano da casa. Stuart cercava la maniera di rendere più onesti gli assicurati nella denuncia dei sinistri, così abbiamo lavorato assieme allo sviluppo di alcuni stimoli.

Abbiamo creato un processo in base al quale i denuncianti usano un breve video girato con il telefonino per descrivere il sinistro. Questo stimolo implicito funziona perché è più difficile mentire in un video che in una lettera o in una e-mail. I denuncianti si sentono porre anche domande dalla risposta verificabile, come “Quanto aveva pagato l’oggetto smarrito o rubato?” o “Quanto costerebbe sostituirlo su Amazon.com?” – non “Quanto valeva?”. Domande specifiche promuovono una maggiore onestà rispetto a domande ambigue. Un’altra domanda frequente è “Chi altro è al corrente dello smarrimento o del furto?”, perché le persone sono meno inclini all’inganno quando altri potrebbero essere al corrente dell’imbroglio. Oltre a ridurre le frodi e a rendere più efficiente il business assicurativo, questi stimoli consentono a Slice di aiutare i clienti a diventare più etici.

Ci dobbiamo confrontare ogni giorno con nuovi dilemmi etici, da quale algoritmo creare per i veicoli a guida autonoma a come allocare risorse sanitarie scarse durante una pandemia. Mentre la tecnologia crea soluzioni sempre più efficaci per migliorare la nostra vita, la nostra impronta ecologica diventa un problema sempre più rilevante. Molti Paesi si chiedono come agire quando i loro leader rifiutano il sistema di pensiero 2 e persino la verità. E in troppi Paesi, creare valore collettivo non è più un obiettivo nazionale. Eppure, ci aspettiamo tutti una direzione strategica dai nostri leader. Spero che la Stella Polare che ho descritto in questo articolo influenzi le scelte che farete nel ruolo di leader. Insieme possiamo fare del nostro meglio per essere migliori.

Max Bazerman è professore di Business Administration alla Harvard Business School ed è autore di Better, Not Perfect: A Realist’s Guide to Maximun Sustainable Goodness (Harper Business, 2020).