PERCHÉ I RESPONSABILI RISORSE UMANE DIVENTANO GRANDI CEO

Per decenni la direzione Risorse umane è stata vista come un back-office, un centro di costo dedicato a funzioni amministrative banali come la gestione dei piani di retribuzione e dei benefit. Negli ultimi quindici anni però Ellie Filler ha rilevato un notevole cambiamento. Senior client partner nella filiale svizzera della società di selezione di personale direttivo Korn Ferry, Filler è specializzata nel collocamento di direttori Risorse umane all’interno di aziende globali. Per anni molti di loro rispondevano a COO o CFO e lamentavano una mancanza di peso reale all’interno del gruppo dirigente. Oggi invece spesso riportano direttamente al CEO, di cui sono diventati consiglieri fondamentali, e di frequente tengono presentazioni a tutto il board. Inoltre molte delle aziende alla ricerca di un CHRO puntano a capacità di leadership e abilità di realizzazione strategica di livello superiore. «Il ruolo sta acquisendo importanza come mai in passato», afferma Filler. «Non è più una funzione amministrativa o di supporto, è diventata l’elemento rivoluzionario che rende applicabile la strategia aziendale».

Nella sua ricerca sul ruolo del CHRO all’interno del gruppo dirigente Filler ha collaborato con, professore alla University of Michigan e consulente di punta in materia di organizzazioni e talenti. Diverse serie di dati da loro esaminati hanno fornito sorprendenti prove della crescente responsabilità e potenzialità in capo ai CHRO.

In primo luogo per valutare l’importanza del CHRO rispetto agli altri ruoli di vertice, in particolare CEO, COO, CFO, CMO e CIO, Filler e Ulrich hanno esaminato l’aspetto retributivo. Per individuare i soggetti con le prestazioni migliori hanno identificato per ciascun ruolo il decile delle retribuzioni di punta. Hanno poi calcolato la retribuzione base media annua per ogni gruppo. Qui nessuna sorpresa: i dirigenti più pagati sono i CEO e i COO. Ma subito al di sotto troviamo i CHRO, con una retribuzione base di 574.000 dollari in media, il 33% in più rispetto ai CMO che occupano l’ultima posizione nella classifica delle retribuzioni. «I grandi CHRO sono molto ben pagati perché sono molto difficili da trovare», commenta Ulrich.

La ricerca ha esaminato anche le valutazioni proprietarie somministrate da Korn Ferry per oltre dieci anni agli aspiranti dirigenti ai massimi livelli. Vengono valutati 14 aspetti della leadership raggruppati in tre categorie: stile di leadership, cioè il modo in cui si comportano e desiderano essere percepiti nelle situazioni di gruppo; stile di pensiero, cioè il modo di affrontare le situazioni in privato; competenze emotive, cioè il modo di affrontare situazioni in cui entrano in gioco ad esempio ambiguità, pressione o presa di rischio. Infine i ricercatori hanno valutato la prevalenza di questi tratti nei diversi ruoli e confrontato i risultati.

La conclusione è stata che, ad eccezione dei COO (il cui ruolo e responsabilità spesso si sovrappongono a quelle dei CEO), i dirigenti con le caratteristiche più simili a quelle dei CEO sono proprio i CHRO. «Si tratta di un risultato decisamente controintuitivo, nessuno di noi lo aveva previsto», commenta Ulrich.

Questa scoperta ha indotto Filler e Ulrich ad avanzare una proposta provocatoria: più aziende che cercano qualcuno cui affidare la posizione di CEO dovrebbero guardare ai responsabili Risorse umane. Nell’economia moderna, affermano, attrarre i talenti giusti, creare la giusta struttura organizzativa e costruire la cultura giusta sono fondamentali per dare respiro alla strategia. E un’esperienza come CHRO dà a un leader maggiori probabilità di successo in questi ambiti.

Un consiglio questo accompagnato da alcune precisazioni. In primo luogo, Filler e Ulrich hanno studiato soltanto i soggetti con le prestazioni migliori e quindi candidano al vertice aziendale soltanto un ristretto sottogruppo di CHRO. Inoltre non annoverano tra i potenziali candidati coloro che hanno svolto tutta la carriera all’interno della divisione Risorse umane ma solo chi ha maturato un’esperienza manageriale ampia (con relative responsabilità di bilancio), la quale includa un periodo di sviluppo a capo di questa funzione. Sottolineano infine come i CHRO che aspirano a diventare CEO debbano dimostrare di possedere una serie di capacità indispensabili per guidare un’azienda. «Se puntano a succedere al CEO, per i CHRO la sfida è quella di… acquisire sufficienti capacità tecniche e finanziarie, nella formazione di base e nelle successive tappe della carriera», scrivono Filler e Ulrich in un libro bianco relativo al loro studio. Alcune aziende, tra cui Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris e Deutsche Bank, assegnano già i dirigenti ad alto potenziale a posizioni di alto livello nelle Risorse umane per una rotazione formativa.

Filler e Ulrich portano due esempi di importanti CEO che nel corso della loro precedente carriera hanno lavorato per un periodo di sviluppo nelle Risorse umane. Mary Barra, CEO di General Motors, è stata responsabile HR della casa automobilistica per 18 mesi, mentre Anne Mulcahy, CEO di Xerox tra il 2001 e il 2009, aveva ricoperto lo stesso ruolo per diversi anni all’inizio degli anni ’90. Il fatto che si tratti di due donne non è una coincidenza: secondo i dati raccolti dai ricercatori, il 42% dei CHRO ad alte prestazioni è costituito da donne, più del doppio rispetto alla posizione di CMO, che segue immediatamente nella classifica delle presenze femminili con una percentuale del 16%. Questo ha un’implicazione: se le aziende che vedono nei CHRO dei potenziali CEO fossero più numerose, la rappresentanza femminile in quest’ultima posizione potrebbe rafforzarsi notevolmente.

Nel libro bianco Ulrich e Filler riportano anche le osservazioni di CEO e CHRO a proposito dell’evoluzione di quest’ultima figura. Diversi CEO vedono in essa l’eminenza grigia del gruppo dirigente. «È quasi impossibile raggiungere un successo sostenibile senza un CHRO di alto livello», afferma Thomas Ebeling, ex-CEO di Novartis attualmente alla guida della media company tedesca ProSiebenSat.1 Media AG. «[Il CHRO] dovrebbe essere uno sparring partner fondamentale per il CEO in materie come sviluppo dei talenti, composizione dei team [e] cultura manageriale».

Anche Peter Goerke, Direttore HR di Gruppo di Prudential Plc con sede a Londra, concorda con Filler e Ulrich sul fatto che, se in passato approfondite competenze finanziarie o di marketing rappresentavano un vantaggio competitivo significativo per gli aspiranti CEO, oggi può essere più utile un insieme più articolato di abilità nella gestione delle persone. «Succedere a un CEO richiede un equilibrato mix di skill tecniche e capacità mirate alle persone», dice. «Almeno per tutti i ruoli al massimo livello e spesso anche per quello immediatamente inferiore c’è stato un graduale spostamento dei requisiti a favore del senso di business e delle capacità di leadership più ‘soft’. Le abilità tecniche sono soltanto il punto di partenza».

Malgrado il pregiudizio storico contro la funzione Risorse umane, la rivalutazione dello status dei suoi leader non costituisce una vera sorpresa. Negli ultimi vent’anni Jim Collins e altri teorici del management hanno individuato nella strategia di gestione dei talenti il fattore primario del successo di un’azienda. «Porta a bordo la gente giusta» e «Prima il chi e poi il che cosa», sono gli slogan con cui Collins ha divulgato il suo verbo. E nella sua opera di reclutamento di CHRO Filler ha assistito al crearsi di un crescente consenso intorno a essi. «Se non si hanno le persone giuste nei posti giusti – la giusta talent strategy, le giuste dinamiche di gruppo, la giusta cultura – e se non si gestisce proattivamente il modo di lavorare dell’organizzazione dal punto di vista della cultura e delle persone, si stacca seriamente un biglietto per il disastro», insiste. Per converso, un CHRO di prima scelta può contribuire a tessere un futuro di maggior successo per l’azienda.

Ellie Filler è Senior client partner nella filiale svizzera della società di selezione di personale direttivo Korn Ferry

Dave Ulrich è professore alla University of Michigan e consulente di punta in materia di organizzazioni e talenti

L’IDEA IN PRATICA

«È ANCORA RELATIVAMENTE RARO, MA NON DOVREBBE ESSERLO »

Bernard Fontana è CEO del cementificio svizzero Holcim dal 2012 e in precedenza è stato per tre anni responsabile Risorse umane di ArcelorMittal, azienda globale con 320.000 dipendenti nei settori dei minerali e dell’acciaio. Abbiamo parlato con lui dei motivi per cui un periodo come CHRO costituisce un’ottima preparazione per fare il CEO. Ecco alcuni passaggi dell’intervista:

Ha sempre aspirato a lavorare nelle Risorse umane? No, ma a trent’anni mentre lavoravo per un’azienda francese feci un viaggio a Hong Kong insieme al CEO. Durante il volo parlammo di come a un certo punto della sua carriera gli fosse stato chiesto di diventare responsabile Risorse umane. “Non è una cosa da fare per tutta la vita – mi disse – ma se un giorno te ne capitasse l’occasione, ti consiglio di prenderla al volo. Impareresti molto e ti tornerebbe utile se diventerai CEO”. Aveva perfettamente ragione.

In che senso quella di responsabile Risorse umane è un’esperienza importante? La leadership ha a che vedere con la trasformazione di un’istituzione e se si vuole operare una trasformazione sostenibile è necessario sviluppare leader che proseguano il viaggio dopo di te. Le Risorse umane rappresentano un aspetto essenziale di questo tipo di leadership generativa. Il mio predecessore era rimasto in carica dieci anni e il board era alla ricerca di un esterno che avesse appunto questa caratteristica: la capacità di sviluppare le persone e generare nuovi leader.

Le abilità in materia di risorse umane hanno acquisito maggior peso nel bagaglio di un CEO in un’epoca in cui molte aziende attraversano fusioni e riorganizzazioni? Sì. Queste trasformazioni rappresentano un’opportunità per l’azienda ma sono anche momenti di incertezza per i lavoratori. È un fattore che va riconosciuto e trasformato in un punto di forza. Un’esperienza HR ti dà più consapevolezza di certe situazioni. Stai attento a come dici le cose. In queste fasi le questioni di identità aziendale, di valori e di comportamenti rivestono grande importanza.

Destina molti degli astri nascenti della sua azienda a ruoli nelle Risorse umane? In questa funzione è necessario un equilibrio tra esperti “di carriera” e persone che vi trascorrono un periodo di sviluppo relativamente breve e poi ritornano a gestire il business. Certamente metto alcuni dirigenti in quelle posizioni ma queste figure “in sviluppo” sono la minoranza in qualsiasi divisione HR.

Dovrebbero essere più numerosi i board che prendono in considerazione i CHRO per la posizione di CEO? Sì. È ancora relativamente raro, ma non dovrebbe essere così. La responsabilità ultima di un CEO è assicurarsi che ciò che ha iniziato prosegua e far crescere le donne e gli uomini che porteranno avanti il lavoro. Quindi per me è logico chiamare i CHRO a fare i CEO proprio perché sono esperti nello sviluppare le persone.