Comprendere il “nuovo potere”

Tutti abbiamo la sensazione che il potere, nel mondo, si stia spostando. Assistiamo a proteste politiche sempre più accese, una crisi della rappresentanza e della governance e realtà aziendali che, pur essendo le ultime arrivate, abbattono interi settori tradizionali. Si tende, però, a considerare la natura di tale slittamento in modo ampiamente romantico o la si sottovaluta, correndo dei rischi.

Ci sono quelli che apprezzano visioni leggere di una nuova tecno-utopia, in cui un maggior livello di connessioni determinerebbe all'istante democratizzazione e prosperità. Secondo questa visione, i colossi del mondo aziendale e della burocrazia verranno abbattuti, le masse prenderanno il potere e ciascuno di noi indosserà la sua personale corona stampata in 3D. Ci sono poi quelli che hanno già visto tutto quanto. Le cose non stanno cambiando poi così tanto. In apparenza, Twitter ha rovesciato un dittatore, in Egitto, ma semplicemente un altro ha preso il suo posto. Ricopriamo di attenzioni l'ultima start-up che si occupa di social sharing, ma sembra che le aziende e le persone più potenti non facciano che diventarlo sempre di più.

Entrambi i punti di vista sono sbagliati. Ci rinchiudono in un dibattito ristretto sulla tecnologia, in cui tutto o nulla starebbe cambiando. In realtà, siamo al principio di una trasformazione molto più interessante e complessa, trainata da una tensione crescente fra due forze ben distinte: il vecchio potere e il nuovo potere.

Il vecchio potere funziona come una moneta: è detenuto da pochi. Una volta conquistato, viene gelosamente custodito e chi è potente ne ha una riserva sostanziosa da spendere. È rinchiuso, inaccessibile e in mano ai leader. Si “scarica”, come nei download. Si basa sull'accumulo personale e cattura.

Il nuovo potere opera in modo diverso, come una corrente. Viene creato da molti, è aperto, partecipativo e orizzontale. Si “carica”, come negli upload. Si basa sulla condivisione e distribuisce. Come l'acqua o l'elettricità, è più potente quando s'impenna in modo brusco. Con questo nuovo potere, l'obiettivo non è quello di accaparrarselo, ma di incanalarlo.

La battaglia e il bilanciamento fra vecchio e nuovo potere sarà un tratto distintivo della società e del mondo degli affari nei prossimi anni a venire. In questo articolo, delineiamo un semplice modello che ci aiuti a comprendere le dinamiche di fondo che sono al lavoro e il modo in cui il potere si va davvero spostando: chi lo detiene, come è distribuito e da quale parte è diretto.

Nuovi modelli di potere

Il potere, come l'ha definito il filosofo inglese Bertrand Russell, altro non è che “la capacità di produrre effetti intenzionali”. Vecchio e nuovo potere producono tali effetti in modo differente. I nuovi modelli di potere vengono resi possibili dal coordinamento fra soggetti che si trovano alla pari e dall'agire della folla: senza partecipazione, sono come dei gusci vuoti.

Il vecchio potere è reso possibile da ciò che persone od organizzazioni possiedono, sanno o controllano in via esclusiva: una volta che i vecchi modelli di potere perdono questa qualità, perdono anche il vantaggio che hanno sugli altri.

I vecchi modelli di potere tendono a richiedere poco più che il consumo. Una rivista chiede ai propri lettori di rinnovare l'abbonamento, un produttore chiede ai propri clienti di comprare le sue scarpe. Il nuovo potere, invece, attinge alla capacità (e al desiderio) crescente che le persone hanno di partecipare secondo modalità che vanno oltre il consumo. Fra questi comportamenti, illustrati nella figura “La scala della partecipazione”, vi sono la condivisione (prendere il contenuto di altri e condividerlo con il proprio pubblico), il plasmare (rimescolare o adattare contenuti o beni esistenti, riempiendoli di nuovi messaggi o un nuovo gusto), il finanziare (sostenere con denaro), il produrre (creare contenuti od offrire prodotti e servizi a una comunità, come YouTube, Etsy o Airbnb) e il co-possedere (come si osserva in modelli quali Wikipedia e il software open source).

Condividere e plasmare. Facebook è il classico esempio di un nuovo modello di potere basato su queste due azioni. Qualcosa come 500 milioni di persone condividono e danno forma, attualmente, a 30 miliardi di porzioni di contenuto ogni mese sulla piattaforma: un livello di partecipazione davvero impressionante, da cui dipende la stessa sopravvivenza di Facebook. Molte organizzazioni (anche attori del vecchio potere), fanno affidamento su questi comportamenti per accrescere la forza dei propri brand. NikeID, per esempio, un'iniziativa in cui i consumatori diventano coloro che progettano le proprie scarpe, rappresenta ormai una percentuale significativa del fatturato online di Nike.

Finanziare. I comportamenti legati a questa sfera, tipicamente, rappresentano un livello maggiore di coinvolgimento rispetto a quelli messi in campo con la condivisione e la creazione. Milioni di persone usano oggi i nuovi modelli di potere per mostrare concretamente il proprio appoggio a qualcosa. L'emblema del crowdfunding Kiva, per esempio, riferisce che qualcosa come 1,3 milioni di persone, sparse in 76 Paesi diversi, ha chiesto e ricevuto denaro per oltre mezzo miliardo di dollari.

I modelli di donazione, prestito e investimento peer-to-peer riducono, in effetti, la dipendenza dalle istituzioni tradizionali. Invece di donare tramite una grande istituzione come United Way, che distribuisce le donazioni per conto dei donatori, la gente può ora sostenere una famiglia specifica  che vive in un luogo specifico ed è afflitta da un problema specifico. Piattaforme come Wefunder consentono alle startup di accedere al finanziamento proveniente da migliaia di piccoli investitori, piuttosto che affidarsi a una manciata di grandi. C'è un inventore che ha appena stabilito un nuovo record su Kickstarter, raccogliendo oltre 13 milioni di dollari da 62.000 investitori. A voler essere onesti, non è che i modelli di finanziamento del nuovo potere non abbiano un rovescio della medaglia: le campagne, i progetti o le start-up che vengono premiati di più dalla folla potrebbero non rappresentare gli investimenti migliori o che andranno a beneficio della maggioranza delle persone. In effetti, il crowdfunding esaspera oltremodo la tendenza umana a preferire la dimensione dell'immediatezza, della visceralità e dell'emotività a scapito di quella strategica, in grado di produrre un impatto più ampio o sul lungo periodo.

Produrre. Al livello successivo, i partecipanti vanno al di là del sostegno o della condivisione delle imprese altrui e contribuiscono in prima persona. I creatori di YouTube, gli artigiani di Etsy e i tuttofare di TaskRabbit sono tutti esempi di persone che partecipano producendo qualcosa. Quando queste persone sono abbastanza numerose, le piattaforme su cui si incontrano esercitano un potere rilevante. Prendete, per esempio, Airbnb, il servizio online che fa incontrare viaggiatori che hanno bisogno di un posto dove fermarsi con i residenti di un luogo, che hanno dello spazio in più. A partire dal 2014, si parla di 350.000 persone che hanno accolto nella propria casa 15 milioni di ospiti. È più che sufficiente ad esercitare una pressione reale sul settore tradizionale alberghiero.

Proprietà condivisa. Wikipedia e Linux, il sistema operativo basato su software open source, sono entrambi alimentati da comportamenti di questo tipo e hanno prodotto un impatto enorme sui propri rispettivi ambiti. Molti dei sistemi decentralizzati e gestiti in modo orizzontale che il docente di Legge di Harvard, il professor Yochai Benkler, chiama “mutualismo orizzontale” rientrano in questa categoria. Pensate a un'iniziativa che è venuta fuori non dalla Silicon Valley, ma da una chiesa di Londra. L'Alpha Course è un modello che serve a presentare alle persone le credenze cristiane. Chiunque voglia ospitare un corso introduttivo può usarne liberamente i materiali a disposizione e il format di base (10 incontri dedicati al significato dell'esistenza), senza alcun bisogno di ritrovarsi in un edificio religioso. Sostenuto da un modello che mette i leader locali nella condizione di agire, il corso ha raggiunto 24 milioni di persone che si ritrovano nei salotti e nei caffè di quasi tutti i Paesi del mondo.

Ciò che fa veramente la differenza, quando si tratta di questi comportamenti partecipativi, è che di fatto consentono un'operazione di “upload” del potere, a partire da una fonte diffusa ma enorme, che altro non è se non la passione e l'energia di molte persone. La tecnologia sostiene questi modelli, ma ciò che li alimenta è la sensazione sempre più forte che, alla base, ci siano delle persone che agiscono.

I valori del nuovo potere

Quando i nuovi modelli di potere si integrano nella vita quotidiana delle persone e nei sistemi di funzionamento di comunità e società, viene plasmato un insieme nuovo di valori e di convinzioni. Il potere non si limita a fluire in modo diverso, è che le persone lo vivono e lo pensano in modo differente. Un'adolescente che abbia il proprio canale YouTube si sente coinvolta in prima persona e si vive come creatrice di contenuti, non più come una destinataria passiva delle idee di qualcun altro. Chi chiede un prestito sulla piattaforma di finanza orizzontale Lending Club ha la possibilità di disintermediare la più antica delle istituzioni rappresentative del vecchio potere: la banca. Un utilizzatore di Lyft sperimenta il consumo come una forma di condivisione e modifica sottilmente la propria visione di proprietà.

Questi circuiti di feedback (che, forse, faremmo meglio a chiamare circuiti di “ricarica”) rendono evidenti i vantaggi di un'azione collettiva orizzontale e fanno sentire le persone detentrici di potere. Nel fare questo, rafforzano le norme che circondano la collaborazione e affermano che possiamo farcela benissimo anche senza gli intermediarii del vecchio potere, che hanno dominato il ventesimo secolo. I sondaggi pubblici riflettono un cambio di atteggiamento nei confronti delle istituzioni tradizionali. L'Edelman Trust Barometer relativo al 2014, per esempio, mostra la più ampia mancanza di fiducia nelle imprese e nei Governi da quando venne condotta per la prima volta questa indagine, nel 2001.

Fra coloro che sono più coinvolti nelle dinamiche del potere nuovo (in particolar modo gli under 30, che rappresentano oltre la metà della popolazione mondiale), sta emergendo un assunto condiviso: tutti abbiamo il diritto inalienabile alla partecipazione. Per le generazioni precedenti, partecipazione ha significato quasi sempre poter votare a distanza di qualche anno oppure farsi la tessera di un sindacato o entrare in una comunità religiosa. Oggigiorno, le persone si aspettano, in misura sempre più crescente, di plasmare o creare attivamente molti aspetti della propria esistenza. Sono queste aspettative che stanno aprendo la strada a un nuovo insieme di valori, in diversi ambiti:

Governance. Il nuovo potere favorisce approcci alla governance e al decision making informali e basati sulla rete. La massa di persone che ci crede non avrebbe mai dato vita alle Nazioni Unite, tanto per fare un esempio, dal momento che ritiene che i grandi problemi sociali si possano risolvere senza l'intervento statale o al di fuori dei confini della burocrazia. Il nocciolo di questa filosofia di vita (riscontrabile molto spesso nella Silicon Valley) è una fiducia profonda e, talvolta, un po' ingenua nel potere che innovazione e reti avrebbero nel fornire quei beni pubblici che, storicamente, sono stati garantiti dal Governo o dalle grandi istituzioni. La rappresentanza formale perde d'importanza: il nuovo potere è più flash mob e meno Assemblea generale dell'ONU.

Collaborazione. Le norme legate al nuovo potere pongono un accento particolare sulla collaborazione, non solo come modo per realizzare qualcosa o come parte di un “processo di consultazione” autorizzato. I nuovi modelli di potere, quando sono portati al loro livello massimo di espressione, rafforzano l'istinto umano alla cooperazione (piuttosto che alla competizione) premiando coloro che condividono le proprie idee, diffondono quelle altrui o creano qualcosa  a partire da idee esistenti, migliorandole. I modelli della sharing economy, per esempio, sono animati dal verdetto di tutta una comunità. Si basano su sistemi di reputazione che assicurano, per esempio, che su Airbnb i viaggiatori maleducati o disorganizzati abbiano problemi a trovare posti dove fermarsi.

DIO. Il nuovo potere sta poi generando un'etica basta sul concetto di “fai-da-te”, come spiega Scott Heiferman, AD di Meetup, e una fiducia crescente nella cultura amatoriale, anche in settori tradizionalmente caratterizzati dalla specializzazione e da un alto livello di professionalità. In questo scenario, gli eroi sono i “maker” che producono i propri contenuti, producono il proprio cibo o si costruiscono i propri gadget.

Trasparenza. I sostenitori del nuovo potere sono convinti che più luce facciamo, meglio è. Le nozioni tradizionali di privacy vengono sostituite da una sorta di trasparenza permanente, via via che i giovani vivono e raccontano la propria vita sui social media. È chiaro che, in questo modo, i confini fra conversazioni private e conversazioni pubbliche si vanno sgretolando, con conseguenze diverse. E benché i profili Facebook, le gallery su Instagram e i like spesso non siano altro che una forma ben gestita di auto-promozione, questo spostamento verso un aumento della trasparenza richiede una risposta adeguata da parte delle nostre istituzioni e dei nostri leader, i quali vengono sfidati a ripensare il modo in cui coinvolgere l'elettorato. Papa Francesco (a capo di un'organizzazione nota per la sua segretezza), è sorprendentemente in sintonia con questo bisogno di coinvolgimento che emerge dalle conversazioni del nuovo potere. La sua promessa di rendere la Banca vaticana più trasparente su un piano finanziario e di riformare le procedure di informazione del Vaticano è una mossa inattesa in questa direzione.

Affiliazione. Il nuovo potere adora affiliare, ma in questo mondo nuovo l'affiliazione dura molto meno. È improbabile che le persone siano disponibili a diventare membri tesserati di un'organizzazione (basta chiederlo a gruppi come l'ACLU-Unione americana per le libertà civili, che vedono minacciata questa forma di membership) o a creare un rapporto decennale con un'istituzione. Perciò, mentre da una parte chi ha una mentalità orientata al nuovo potere si unisce con facilità a una causa o ne condivide il messaggio (e proprio grazie ai nuovi modelli di cui stiamo parlando, questo “unirsi” è più semplice che mai), è poi restio a giurarvi fedeltà eterna. Ciò rende vulnerabili i modelli del nuovo potere, che è veloce, ma incostante.

Il nuovo potere sta anche cambiando alla radice il modo in cui le persone si vedono in relazione a istituzioni e autorità, ma pure fra di loro. Non è detto che questo nuovo corso sia così positivo. Il nuovo potere, per esempio, offre opportunità reali di emancipazione e di empowerment, ma c'è una linea sottile fra una partecipazione più democratica e una mentalità di massa. Questo vale soprattutto per le reti che si auto-organizzano e che mancano di protezioni formali. Il nuovo potere non ha difficoltà a virare verso esperienze come quella del Tea Party o di Occupy Wall Street. (Diamo per scontato che la gente ritenga negativa almeno una di queste realtà).

Un modello per comprendere chi sono gli attori in gioco

Se uniamo le due dimensioni dei modelli e dei valori avremo una griglia di lettura che può aiutare le organizzazioni a riflettere sulla posizione che occupano attualmente e a seguire i propri progressi verso una che sia più strategica. (Vedi la tabella “La bussola del nuovo potere”).

Rocche. Nel quadrante in basso a sinistra, si trovano le organizzazioni che usano i vecchi modelli di potere e i valori corrispondenti. Secondo una nostra stima, questa categoria comprende sia l'azienda di maggior valore al mondo (Apple) che alcuni dinosauri abbastanza scontati. Il successo di Apple negli ultimi quindici anni si può ascrivere a una strategia perfettamente eseguita di raffinata esclusività e alla spinta di prodotti dall'alto. A differenza di Google, Apple rifugge del tutto da approcci open source e, nonostante la sua base di fan anti-sistema e una “cultura dei maker” molto ben gestita nel suo App Store, è famosa per il riserbo che mantiene e la protezione agguerrita della sua proprietà intellettuale.

Connettori. Nel quadrante in alto a sinistra, troviamo le organizzazioni con un modello nuovo di potere (come un network che mette in collegamento molti utenti o maker), ma una sensibilità da vecchia scuola. In questa categoria, possiamo far rientrare nativi tecnologici come Facebook, il cui modello si basa sulla partecipazione, anche se talvolta le decisioni che prende sembrano ignorare i desideri della sua comunità di riferimento. Oppure, il Tea Party, che ha una rete decentralizzata all'interno della società civile, ma esercita la propria influenza nei corridoi del potere più tradizionali che si possano immaginare. Gli attori che si muovono in questo quadrante tendono verso valori da “stanza piena di fumo”, anche se si fondano su un modello del “fatto da molti” (e molti corrono un rischio sempre più grande comportandosi in questa maniera).

Cheerleader. Nel quadrante in basso a destra, ci sono le organizzazioni che usano i vecchi modelli di potere, ma fanno propri i valori del nuovo potere. Patagonia, per esempio, ha un modello di business tradizionale e tipico del vecchio potere, eppure spicca per l'adesione a valori come quello della trasparenza. Alcune di queste organizzazioni che noi chiamiamo “cheerleader”, come il quotidiano «The Guardian», si stanno adoperando per cambiare in meglio la propria posizione, per cui non solo sposano i valori del nuovo potere, ma inglobano al proprio interno e in modo efficace i nuovi modelli di potere.

Folle. Nel quadrante in alto a destra, ecco gli attori più “puri” del nuovo potere. Forti di modelli operativi orizzontali, sono portatori di valori che celebrano il potere della folla. Qui troviamo protagonisti della cultura peer ormai riconosciuti, come Wikipedia, Etsy e Bitcoin, ma anche startup  più recenti che si muovono nell'ambito della sharing economy, come Lyft e Sidecar. In questo quadrante, sono anche inseriti gruppi di attivisti e modelli educativi radicalmente open.

Nel corso del tempo, alcune realtà si sono spostate da un quadrante all'altro. È il caso di TED, l'organizzazione dedita alla “diffusione di idee degne di essere diffuse”. Dieci anni fa, faceva un gran parlare di collaborazioni e di reti, ma in realtà mancava di qualsiasi tipologia di nuovo modello  di potere, essendo solamente una conferenza annuale, molto ben curata, costosa ed esclusiva. Da allora, TED ha ampliato il proprio modello, consentendo partecipazione e auto-organizzazione tramite il franchise TEDx e rendendo disponibile a tutti quello che prima era un contenuto per pochi. Entrambe queste decisioni hanno avuto un impatto enorme sulla scala e sulla portata del brand TED, anche se l'organizzazione ha dovuto lottare contro i rischi associati alla perdita del controllo. Ora, TED ha trovato il modo di usare in modo efficace un modello di business che tiene assieme potere vecchio e nuovo.

Coltivare il nuovo potere

La stragrande maggioranza delle organizzazioni riconosce che la natura del potere sta cambiando, ma sono relativamente poche quelle che hanno capito come diventare influenti e produrre un impatto in questa nuova era. Le aziende vedono entità arrivate da poco al potere che usano i social

media, per cui introducono un pizzico di tecnologia di facciata, ma senza modificare i propri modelli o valori di fondo. Assumono chief innovation officer che fungono da “prestanomi digitali” per i leader del vecchio potere. “Entrano in comunicazione” via Twitter, ospitano qualche saltuario, solitario e maldestramente organizzato hangout con l'AD.

Avere una pagina Facebook, però, non è la stessa cosa che possedere una nuova strategia di potere. Se il vostro è un settore che sta subendo modificazioni profonde a opera del nuovo potere, non ve la potete cavare con qualche abbellimento. Un quotidiano, per esempio, non può limitarsi a inserire una sezione “commenti” in calce a ogni articolo che pubblica sull'edizione online e chiamarlo nuovo potere. Deve creare scientemente un coinvolgimento da parte dei lettori e una comunità viva, cosa che richiederà (quasi certamente) modifiche significative sia del proprio modello che dei valori di cui è portatore. Il «New York Times» è proprio alle prese con questo dilemma, come ha dimostrato la fuga di notizie sul suo report sull'innovazione dell'anno scorso.

Le organizzazioni tradizionali che vogliano sviluppare un'abilità in tema di nuovo potere devono impegnarsi a fare tre cose: 1) determinare qual è la loro posizione in un contesto di potere mutevole; 2) canalizzare le critiche più dure che vengono loro avanzate; 3) sviluppare la capacità di mobilitazione.

Verificate il vostro potere. Un esercizio utile è quello che consiste nel posizionare la vostra organizzazione sulla bussola del nuovo potere, per capire sia dove vi trovate oggi che dove vorreste essere fra cinque anni. Inserite i vostri concorrenti sulla stessa griglia e poi fatevi le seguenti domande di inquadramento: in che modo noi/loro stiamo usando i nuovi modelli di potere? In che modo noi/loro accogliamo i valori del nuovo potere? Per rispondere alla prima domanda, pensate a quali sono i comportamenti partecipativi che state sostenendo. Questo processo darà il via a una conversazione su quelle che sono le nuove realtà e sul modo in cui la vostra organizzazione deve rispondervi. Non sempre il risultato finale sarà la decisione di usare il nuovo potere. In effetti, può essere che l'esercizio aiuti le organizzazioni a identificare quegli aspetti del modello e dei valori di fondo che non vogliono cambiare.

Occupy yourself. E se ci fosse un movimento in stile “Occupy” che ha voi come bersaglio? Immaginate un gruppo nutrito di persone che si sentono danneggiate da voi e che si trovano al centro della vostra organizzazione, quindi nella condizione di osservare tutto ciò che fate. Cosa penserebbero della distribuzione del potere all'interno della vostra realtà e della sua legittimazione? Cosa non gradirebbero e cercherebbero di sovvertire? Scopritelo e poi “occupatevi da soli”. Questo livello di introspezione deve precedere qualunque investimento nei nuovi meccanismi di potere. (Le aziende dovrebbero prestare particolare attenzione a non creare piattaforme tese al coinvolgimento senza prima aver sviluppato una cultura dell'engagement, ricetta sicura per il fallimento).

Esiste una buona probabilità che la vostra organizzazione sia già stata “occupata”, che voi lo sappiate o no. Spuntano come i funghi siti che mettono a disposizione forum dove i dipendenti, in forma anonima, condividono ciò che realmente accade all'interno delle aziende e il modo in cui i leader vengono percepiti. Nel nostro mondo del nuovo potere, il comportamento privato (e le sfide principali) di ogni organizzazione sono sempre a un passo (o a un tweet) dal diventare pubblici. Questo rappresenta una minaccia alle allegramente opache organizzazioni del vecchio potere, che si trovano ad affrontare nuovi livelli di verifica della loro performance. State davvero fornendo il giusto grado di visibilità al messaggio pubblicitario del mio prodotto? State davvero migliorando la capacità di lettura di mio figlio? Oggigiorno, le organizzazioni più avvedute sono quelle che si impegnano nelle conversazioni più sincere (per quanto dolorose) sull'impatto che producono, sia al proprio interno che nel resto della società.

Sviluppate una mentalità da movimento. Le vecchie organizzazioni del potere devono fare di più che autoanalizzarsi e cominciare a ragionare in modo diverso sul proprio modo di comunicare con l'esterno. Quelle che hanno costruito il proprio modello di business sul consumo e su altri comportamenti scarsamente partecipativi lo troveranno complicato, ma sempre più imprescindibile.

La capacità di mobilitare una comunità di persone molto più ampia può rappresentare un vantaggio competitivo essenziale, come abbiamo visto nella sconfitta della legge statunitense contro la “pirateria online”, nel 2012. In quello scontro fra le aziende tecnologiche e i detentori di materiale sotto copyright, entrambe le parti hanno schierato eserciti di lobbisti, ma solo una delle due è riuscita a mobilitare un'armata di cittadini. Google, Wikipedia e altre realtà sono state di ispirazione per azioni importanti: dieci milioni di petizioni firmate, oltre centomila chiamate al Congresso e un “blackout” di internet, una vera e propria insurrezione culturale al momento opportuno. Anche la situazione recente di stallo che si è venuta a creare fra Amazon e Hachette mostra due fazioni che cercano di gonfiare i muscoli della mobilitazione, con una Amazon che mette in campo “Readers United” contro il gruppo degli “Authors United” di Hachette.

Per avere successo, a un movimento occorre molto di più che una campagna pubblicitaria o la creazione a tavolino di qualche forma di consenso. I leader non si possono limitare a parlare a chi crede davvero in loro, devono essere in grado di mobilitare queste persone. Quando si tratta di nuovo potere, la domanda centrale che si dovrebbe fare ogni organizzazione è: “Chi sarà davvero disposto a sostenermi?”

La sfida del nuovo potere

Le organizzazioni che si affidano al nuovo potere è facile che si lascino inebriare dall'energia delle masse che le seguono, senza capire che per produrre un cambiamento reale forse devono cambiare loro per prime. Ecco perché dovrebbero tenere bene a mente tre principi essenziali.

Rispettate le vostre comunità e non imponetevi su di esse. Se è vero che le vecchie organizzazioni del potere devono temere di essere “occupate”, quelle nuove devono preoccuparsi di non essere abbandonate. Sono soprattutto in pericolo quelle che sfruttano i nuovi modelli di potere ma ricadono nei vecchi valori, perché rischiano di alienarsi le comunità che le sostengono. Per le aziende, perdere contatto con le masse che le fanno prosperare, non è solo un problema di mentalità, ma rappresenta anche una sfida in termini pratici: le aspettative di stakeholder critici (investitori, organismi regolatori, inserzionisti e così via) spesso si scontrano con le esigenze delle nuove comunità e non è facile trovare un bilanciamento fra le diverse priorità.

Facebook, come molte organizzazioni con un nuovo modello di potere, è alle prese con questa tensione fra due culture. La sua ambizione aziendale da vecchio potere (maggior possesso dei dati, valore azionario più elevato) cozza con le richieste della folla che la sostiene. Le prime manifestazioni di interesse nei confronti di social network alternativi che promettono di restare fedeli ai nuovi valori potrebbero essere il segnale iniziale di quello che accadrà in futuro. Via via che i concetti di diritti digitali legati al nuovo potere si evolveranno, è probabile che anche i conflitti aumenteranno.

Diventate bilingui. Nonostante tutti i progressi fatti, il nuovo potere non è ancora riuscito a intaccare la sovrastruttura del vecchio potere. La Khan Academy è la preferita di chi sa usare un computer, ma il nostro sistema educativo rimane largamente inalterato, con gli orari scolastici che ruotano tuttora attorno ai ritmi di vita delle famiglie ottocentesche. Lawrence Lessig, pensatore e punto di riferimento per quanto riguarda il nuovo potere, vuole superare le leggi sul finanziamento delle campagne elettorali degli Stati Uniti, ma ha capito che il modo migliore per porre fino ai comitati di raccolta fondi a sostegno (o a freno) di candidati o iniziative politiche è quello di creare un super comitato.

In questo contesto, la strategia giusta è spesso quella di diventare “bilingui”, sviluppando le abilità tipiche di ogni sistema di potere. Arianna Huffington, per esempio, ha costruito una piattaforma che include una rete di cinquantamila blogger, ma brandisce anche un buon vecchio indirizzario. Gli attori “bilingui” come Huffington sfruttano le connessioni del vecchio potere per ottenere ciò di cui hanno bisogno (capitali, legittimazione, accesso a partnership, visibilità), senza lasciarsi imbrigliare o rallentare. Usano il potere istituzionale senza essere istituzionalizzate.

Strutturatevi. I nuovi modelli di potere avranno sempre un'influenza e un impatto limitati, a meno che non operino all'interno di una sovrastruttura pensata per essere all'altezza delle loro potenzialità. Prendete il movimento globale di gente comune Avaaz. Anche se conta quaranta milioni di membri, non riuscirà più di tanto nel suo tentativo di produrre un cambiamento se il meccanismo decisionale su cui cerca di influire è quello di una struttura tradizionale e solida come il processo di negoziazione sul clima delle Nazioni Unite.

La battaglia che vi attende, che i vostri valori siano vecchi o nuovi, riguarderà chi può controllare e plasmare i sistemi e le strutture fondamentali della società. Le forze del nuovo potere si riveleranno capaci di riformare alla radice le strutture esistenti? Saranno tanto astute da bypassarle interamente e crearne di nuove? Oppure finiranno col non combinare alcunché, consentendo ai modelli tradizionali di governance, giurisprudenza e mercati azionari di restare saldi al proprio posto?

ANCHE SE IN QUESTO MOMENTO di grandi aspettative esultiamo e vediamo sempre più persone che danno forma al proprio destino e alla propria vita, la vera domanda è se il nuovo potere saprà davvero mettersi al servizio del bene comune e confrontarsi con i problemi più intricati della società. Strategia e tattica sono importanti, ma le vere questioni sono etiche. «Con tutto il suo potere di rendere più democratica la società, Internet, nella sua forma attuale, ha sostituito il vecchio capo con uno nuovo», avverte Fred Wilson, partner della Union Square Ventures. «E questi nuovi capi hanno un potere di mercato che, col tempo, sarà molto più vasto di quelli che hanno rimpiazzato.»

Troppo spesso, i capi espressione del nuovo potere sognano solo un buon modo per “uscire” da un business caldo, ma a noi servono leader che facciano il loro ingresso trionfale nella società civile. Quelli che sono in grado di canalizzare il potere della folla devono rivolgere le proprie energie a qualcosa di più urgente cioè a riprogettare i sistemi e le strutture sociali, in una chiave di inclusione ed empowerment di un numero maggiore di persone. Il test più importante che dovranno superare questi protagonisti del nuovo potere sarà dimostrare che hanno tutta l'intenzione di confrontarsi con le sfide dei meno potenti.

Jeremy Heimans è co-fondatore e amministratore delegato di Purpose, un'impresa sociale che crea movimenti. Ha anche co-fondato le comunità politiche online GetUp e Avaaz.

Henry Timms è direttore esecutivo di 92nd Street Y, un centro culturale e di aggregazione di comunità che si trova a New York. Ha inoltre fondato #GivingTuesday, movimento filantropico su scala globale.

Un case study sul nuovo potere: Uber

L'ascesa di Uber, il servizio di condivisione del trasporto automobilistico, rappresenta un caso di studio del nuovo potere. Uber ha saputo costruire una rete di trasporti densa e a velocissimo tasso di crescita senza possedere alcuna infrastruttura fisica. Il servizio poggia sul coordinamento orizzontale fra autisti e passeggeri, reso possibile da un software sofisticato e un sistema reputazionale intelligente. I passeggeri assegnano un punteggio agli autisti, ma anche gli autisti fanno lo stesso con i passeggeri, creando fiducia e promuovendo i comportamenti positivi senza bisogno di introdurre un sistema di regole più pesante.

Il modello di business di Uber si basa quasi esclusivamente sulla relazione che ha saputo creare con chi partecipa al suo network (autisti e motociclisti). Questo rapporto è ora messo a rischio da un mancato allineamento fra il nuovo modello di potere di Uber e i suoi valori da vecchio potere. Prefigurando un futuro senza autisti, per esempio, l'AD Travis Kalanick, all'inizio dell'anno ha dichiarato: «Una volta che ci saremo liberati, del tipo dentro la macchina [intendendo l'autista] Uber sarà più economico». Questo dichiarazione, comprensibilmente, ha fatto infuriare molti guidatori Uber e in alcune città stanno nascendo i primi sindacati, perché queste persone hanno la sensazione di essere sfruttate dall'azienda. (Viceversa, Airbnb ha saputo riunire i suoi ospiti in un esercito di gente comune che si oppone a regolatori scettici nei confronti del suo modello). A peggiorare ancora di più le cose, c'è il fatto che Uber sta litigando con la propria base di clienti (che ha estremamente bisogno di mantenere dalla sua parte) per il suo modello di prezzi in forte ascesa. L'azienda difende il modello definendolo razionale ed efficiente, ma alcuni lo considerano una violazione di fiducia e i concorrenti del nuovo potere come Lyft stanno sfruttando il momento per aprirsi un varco. Con la sua proposta di brand costruita attorno alla community (“il tuo amico con un'auto”, “your friend with a car”), Lyft professa un allineamento migliore fra il proprio modello nuovo di potere e i propri valori.

Una volta fatto il salto, Uber sta ora incontrando nuovi ostacoli. Dopo aver raccolto un miliardo e duecento milioni di dollari in investimenti nel corso del 2014, è ora sottoposto a una considerevole pressione finanziaria, affinché generi surplus concentrando potere e condividendo meno valore con gli autisti e i consumatori che alimentano il modello.

Allo stesso tempo, il vecchio potere risponde al fuoco. A Londra e Parigi, di recente, i tassisti hanno fatto sciopero, proprio per protestare contro le politiche di Uber e l'incapacità dei governi di regolare in modo efficace il ride sharing. Le autorità francesi hanno cercato di limitarne l'attività proponendo un minimo di quindici minuti di attesa per chiunque richieda un'auto, in modo da dare ai tassisti un vantaggio iniziale.

In che modo gli attori del nuovo potere risponderanno alle difficoltà create loro dai sistemi regolatori? Per ora, le reazioni più efficaci comprendono una forte integrazione di vecchio e nuovo potere. In altre parole, una strategia tradizionale di lobbying, combinata con la capacità di mobilitare chi fa parte del network. La recente assunzione da parte di Uber di David Plouffe, uno dei geniali fautori della strategia elettorale di Obama (nuovo potere al 100%), suggerisce che l'azienda è consapevole di cosa l'attende.

Fare campagna elettorale col nuovo potere, governare con il vecchio

Il nuovo potere è ottimo per grandi campagne e proteste che crescono sulla scia dell'emotività. I movimenti populisti e le insurrezioni degli ultimi anni, soprattutto la Primavera araba, dimostrano in modo molto immediato il nuovo potere all'opera. Il nuovo potere, però, non ha ancora dimostrato di essere in grado di influenzare in modo effettivo la gestione di un governo. Esplode, ma spesso si dissolve con la stessa velocità, lasciando il vecchio potere a riaffermare il proprio vantaggio.

La campagna del 2008 di Obama ha definito un modello di utilizzo dei nuovi strumenti di potere e di sfruttamento dei suoi valori (“Yes We Can!”). Dopo la vittoria, tuttavia, le cose sono cambiate in modo abbastanza significativo. La campagna elettorale ha lasciato il passo al governo, ma così non è stato per il grosso della sua base popolare. Semplicemente, le realtà di governo del vecchio potere e la sovrastruttura di regole e strutture profondamente radicate non erano pensate per il nuovo potere (e non si sarebbero piegate tanto in fretta all'adattamento).

Quando si tratta di influenzare i governi, al nuovo potere si presentano, di fatto, due problemi principali. Innanzitutto, il vecchio potere è saldamente trincerato e ben protetto. Secondo, la natura blanda e non affiliata del nuovo potere gli rende arduo concentrarsi su ogni singolo elemento. Parliamo di un potere che funziona bene quando si tratta di fare dichiarazioni altisonanti, ma che vacilla sui piccoli dettagli, che sono la moneta spicciola del governo quotidiano. Il movimento Occupy si è infiammato ed è sbiadito per questa ragione, mancando di una direzione strategica chiara che andasse al di là dell'iniziale chiamata alle armi.

Per trasformare davvero una forma di governo, il nuovo potere deve fare di più che intervenire sulle dinamiche politiche di breve periodo: deve cambiare le regole del gioco. I primi esperimenti, come il budgeting partecipativo, iniziative di attivismo comunitario come SeeClickFix.com e il processo di crowdsourcing che ha vissuto l'Islanda, sono tentativi che vanno in questa direzione, ma nessuno di questi ha ancora mostrato di poter spostare in direzioni diverse il sistema operativo di governo.