Perché spostare il fulcro strategico a valle, dai prodotti ai clienti

Non è un mistero che oggi in molti settori le attività a monte della catena del valore – approvvigionamento, produzione e logistica – vengano commoditizzate o esternalizzate, mentre quelle a valle che puntano a ridurre costi e rischi per i clienti stiano emergendo come veri fattori di creazione del valore e del vantaggio competitivo. Prendiamo il caso di un cliente che acquista una lattina di Coca-Cola. In un supermercato o grande magazzino all’ingrosso ne compera una confezione da 24 al prezzo di circa 25 centesimi l’una. Se si trova in un parco in una calda giornata d’estate lo stesso consumatore pagherà volentieri due dollari per una Coca gelata venduta al distributore automatico. Questa differenza del 700% non è attribuibile alla qualità o alle diverse caratteristiche del prodotto, bensì a una modalità d’acquisto più comoda. Ciò che il consumatore apprezza  è non doversi ricordare in anticipo di acquistare il pacco da 24 per prelevarne una lattina e trovare il posto dove riporre le altre, portarsi la suddetta lattina appresso per tutto il giorno e trovare un modo per mantenerla fresca fino al momento di berla.

Gli aspetti downstream, come la disponibilità di un prodotto in circostanze di consumo specifiche,  diventano sempre più la ragione per cui un marchio viene preferito a un altro e costituiscono la base della fidelizzazione del cliente. Attualmente rappresentano anche una quota importante dei costi sostenuti dal produttore. Per dirla in breve, il centro di gravità di molte aziende si è spostato verso valle.

E tuttavia la strategia continua ad avere come punto di riferimento il fantasma della Rivoluzione industriale, benché le fabbriche che allora costituivano la fonte primaria del vantaggio competitivo siano state chiuse e delocalizzate da tempo. Le aziende sono ancora organizzate intorno alla produzione e ai prodotti, il successo si misura in termini di unità vendute e le speranze sono affidate allo sviluppo dei prodotti. Le attività connesse con la produzione vengono perfezionate per massimizzare i volumi e vengono promossi i manager che venerano l’efficienza. Le aziende sanno come fare e distribuire cose. Il problema è che lo sanno tutte.

La questione strategica che guida oggi un business non è: che cos’altro possiamo produrre? Bensì: che cos’altro possiamo fare per i nostri clienti? Al centro oggi ci sono i consumatori e il mercato, non più la struttura produttiva o il prodotto. Questo nuovo centro di gravità richiede il ripensamento di alcuni dei pilastri tradizionali della strategia. In primo luogo, le fonti e il fulcro del vantaggio competitivo stanno oggi al di fuori dell’azienda e il vantaggio stesso ha una struttura cumulativa: anziché erodersi nel tempo man mano che la concorrenza recupera terreno, aumenta con l’esperienza e le conoscenze. In secondo luogo, le modalità con cui ci si afferma sul mercato cambiano nel tempo. A valle non si tratta più di avere il prodotto migliore; il focus sono le necessità dei consumatori e la posizione dell’azienda in rapporto ai loro criteri di acquisto. Si può influire su come il mercato percepisce le nostre proposte e su chi sono i  nostri concorrenti. Terzo, ritmo ed evoluzione del mercato sono attualmente dettati più dai cambiamenti nei criteri d’acquisto dei consumatori che dai miglioramenti di prodotti e tecnologie.

Vediamo ora più da vicino come le aziende possono utilizzare le attività downstream per sovvertire le strategie tradizionali.

Il vantaggio competitivo deve essere interno all’azienda?

Alla ricerca di un vantaggio competitivo upstream le aziende rincorrono asset e capacità particolari  e poi devono erigere un muro per evitare che la concorrenza li copi. Si può capire quali attività una società ritenga fonte di vantaggio competitivo dal modo in cui le protegge: se considera decisivi i processi di produzione, le visite agli impianti saranno strettamente controllate. Se pensa invece che a distinguerla siano la ricerca e sviluppo, attorno ai suoi laboratori di ricerca la sicurezza sarà ermetica ed eserciti di avvocati monteranno la guardia alla proprietà intellettuale. Se punta sulle persone troveremo luoghi di lavoro all’ultimo grido, pasti raffinati, corsi di yoga, aree per il riposo, congedi sabbatici e orari di lavoro flessibili.

Il vantaggio competitivo downstream al contrario risiede al di fuori dell’azienda, nei collegamenti esterni con clienti, partner di canale e di attività complementari. Nella maggior parte dei casi è radicato nei processi di interazione con i clienti, nelle informazioni di mercato e nel comportamento della clientela.

Un classico esperimento teorico nell’ambito del branding parte interrogandosi sulla capacità di Coca-Cola di raccogliere i finanziamenti per ripartire da capo nel caso tutti i suoi asset materiali sparsi nel mondo andassero misteriosamente a fuoco in una notte. La risposta della maggior parte degli operatori economici ragionevoli è che la ripresa le costerebbe tempo, fatica e denaro, ma che non avrebbe grandi difficoltà a reperire i finanziamenti necessari a riprendere l’attività. Il suo marchio sarebbe facilmente in grado di attrarre investitori alla ricerca di un ritorno futuro.

La seconda parte dell’esperimento consiste nel chiedersi che cosa avverrebbe invece se 7 miliardi di consumatori in tutto il mondo si svegliassero una mattina con un’amnesia selettiva per cui non ricordassero nulla del marchio Coca-Cola né di quanto gli è associato. Si spezzerebbero abitudini di lungo corso e nessuno cercherebbe una Coca quando gli viene sete. In questo caso la maggioranza delle persone nel mondo degli affari concorda che, malgrado le sue risorse materiali siano intatte, l’azienda incontrerebbe grandi difficoltà a trovare i fondi per riavviare le operazioni. La conclusione è che la perdita del vantaggio competitivo downstream, cioè del collegamento dei consumatori con il brand, rappresenterebbe un colpo più devastante della perdita di tutti gli asset upstream.

Creare e coltivare legami nel mercato fidelizza i clienti (e i partner di attività complementari) che non vogliono o non possono passare a una concorrenza che offra un valore equivalente o superiore. Milioni o miliardi di scelte individuali di fedeltà a un marchio o a un’azienda si sommano a formare il vero vantaggio competitivo.

Vi tocca ascoltare i clienti?

Secondo la definizione tecnica, un’azienda è orientata al mercato se è padrona dell’arte di ascoltare i clienti, di comprenderne i bisogni e di sviluppare prodotti e servizi che li soddisfano. Ritenendo che questo processo generi vantaggio competitivo, le aziende investono miliardi di dollari in focus group, sondaggi e social media. La “voce del cliente” regna sovrana, orientando le decisioni relative a prodotti, prezzi, confezionamento, collocazione nel punto vendita, promozioni e posizionamento.

Ma la realtà è che sempre più le aziende hanno successo non quando rispondono alle preferenze espresse dai clienti ma quando identificano ciò che essi stanno cercando e ne plasmano i “criteri d‘acquisto”. Quando gli fu chiesto di parlare delle ricerche di mercato alla base dello sviluppo dell’iPad, la famosa risposta di Steve Jobs fu: «Non ne abbiamo fatte. Non è compito dei consumatori sapere che cosa vogliono». E anche quando lo sanno chiederglielo potrebbe non essere il modo migliore per scoprirlo. L’azienda di fast-fashion al dettaglio Zara mette in vendita un ristretto numero di articoli per periodi di tempo relativamente brevi: centinaia di unità al mese contro le migliaia a stagione di un concorrente tipico. L’azienda è programmata per rispondere agli effettivi comportamenti di acquisto dei clienti, producendo rapidamente altre migliaia di capi degli articoli che si esauriscono rapidamente ed eliminando invece quelli che rimangono invenduti.

Effettivamente oggi leader di mercato sono coloro che definiscono cosa significa una prestazione nelle rispettive categorie: Volvo fissa gli standard della sicurezza, plasmando le aspettative dei consumatori tanto sulle cinture di sicurezza e sugli airbag che sui sistemi di protezione contro gli impatti laterali o sull’individuazione attiva dei pedoni; Febreze ha ridefinito ciò che i consumatori percepiscono come una casa pulita; Nike li ha fatti credere in sé stessi. Gli acquirenti utilizzano sempre più i criteri definiti dalle aziende non solo per scegliere un brand ma anche per comprendere e muoversi nel mercato (si veda il box “Cialis batte Viagra”).

Sulla base di questi criteri le aziende stanno anche segmentando i mercati, definendo target e posizione dei brand e conquistando posizioni di mercato strategiche da cui ricavare un vantaggio competitivo. L’obiettivo strategico a livello downstream è dunque influire sulla percezione dei clienti dell’importanza relativa dei diversi criteri d’acquisto e introdurne di nuovi a proprio favore.

Il vantaggio competitivo si indebolisce con il tempo?

Il tradizionale approccio upstream concepisce una progressiva riduzione del vantaggio competitivo man mano che le aziende rivali si rimettono al passo. Ma se la concorrenza si sposta a valle il vantaggio aumenta col tempo o con il numero di consumatori serviti, in altre parole è cumulativo.

Quello di Facebook, per esempio, non si trova nascosto da qualche parte nella scintillante sede di Menlo Park e nemmeno vaga libero per gli uffici. Il personale è certamente brillante e molto produttivo ma non è la chiave del successo aziendale. È piuttosto il miliardo di persone che ha un account sul sito a rappresentare il più prezioso asset downstream. Al centro c’è l’effetto network: chi vuol essere connesso agli altri va dove vanno tutti. Facebook fa di tutto per mantenere la propria posizione di piazza virtuale dominante: i dati postati non sono trasferibili su nessun altro sito; time line, eventi, giochi e applicazioni, tutto contribuisce alla fidelizzazione. Più  utenti sono su Facebook e più è probabile che ci siano anche i loro amici.

L’effetto rete rappresenta un classico vantaggio competitivo downstream: risiede nel mercato, è diffuso (non si può individuarlo, definirlo o imbrigliarlo) e difficile da ricreare.  Anche i marchi sono portatori di un effetto rete. BMW e Mercedes fanno pubblicità in televisione e su altri mezzi di comunicazione di massa, benché meno del 10% degli spettatori rientri nel loro target, perché più numerose sono le persone impressionate dal brand e più il target è disposto a pagare per averlo.

In fondo quella di essere cumulative è la natura stessa delle reti. Ma ci sono altri vantaggi downstream che lo sono, in particolare quelli che hanno a che fare con la raccolta e l’elaborazione dei dati. Prendiamo il caso di Orica, azienda produttrice di esplosivi impantanata in un mercato commoditizzato in Australia. L’interesse principale dei suoi clienti, cave di roccia da costruzione e per uso paesaggistico, è minimizzare i costi mantenendo specifiche ben definite. Poiché i diversi prodotti sul mercato sono praticamente indistinguibili l’uno dall’altro, non c’è nessun motivo per pagare di più quelli di Orica, o di qualunque altro produttore. Allo stesso tempo però Orica è consapevole che far brillare la roccia non è semplice come può sembrare. La resa dipende da diversi fattori: profilo della superficie rocciosa; posizione, profondità e diametro delle trivellazioni per l’inserimento dell’esplosivo; persino il tempo atmosferico. Se si sbaglia spesso questa complessa formula i profitti si polverizzano e vengono spazzati via dal vento.

Orica si rende conto che tra i clienti serpeggia una buona dose di ansia inespressa: come maneggiare gli esplosivi senza incidenti? Come trasportarli e conservarli in sicurezza? Chi riducesse sistematicamente anche solo alcuni di questi costi e di questi rischi fornirebbe alle cave un surplus di valore molto più significativo di qualunque sconto proposto dalla concorrenza. I tecnici di Orica si mettono al lavoro: raccolgono dati su centinaia di esplosioni in un’ampia tipologia di cave e scoprono una sorprendente serie di costanti che permettono di individuare i fattori che ne determinano gli esiti. Grazie a modelli empirici e sperimentazioni sviluppano strategie e procedure che riducono notevolmente l’incertezza fino ad allora connaturata a quel genere di operazioni. Sono ora in grado di prevedere e determinare la grandezza dei materiali prodotti dall’esplosione e offrire ai clienti qualcosa che la concorrenza non dà: risultati garantiti all’interno di margini di tolleranza specificati. Malgrado i prezzi inferiori praticati dalla concorrenza, le cave presto passano a Orica; non solo questa ha sviluppato un vantaggio rispetto ai concorrenti, ma il vantaggio è cumulativo: man mano che immagazzina altri dati, Orica migliora ulteriormente l’accuratezza delle previsioni sulle esplosioni, ampliando  così il gap con gli altri operatori del settore.

Si può scegliere la concorrenza?

Il senso comune vuole le aziende bloccate in uno scenario competitivo dato, in cui i concorrenti esistono ed emergono indipendentemente da ciò che esse fanno. Ma se il vantaggio competitivo si sposta a valle,  vi sono tre scelte decisive che possono determinare, o almeno influire sulle altre pedine in gioco: il pricing, il posizionamento della proposta nella mente del cliente e quello dell’azienda rispetto alla concorrenza all’interno del canale distributivo .

Se operate nel settore bevande e avete sviluppato un prodotto reidratante, potete scegliere come posizionarlo: per esempio, come destinato alla convalescenza nelle malattie dell’apparato digerente, o come integratore nella pratica sportiva, o ancora come coadiuvante dopo una sbronza. In ognuno di questi casi il cliente percepisce benefici diversi e probabilmente confronta il prodotto con una differente gamma di alternative.

Nella scelta delle modalità di posizionamento dei prodotti finora i manager tendono a dare maggior peso a dimensione e crescita del mercato piuttosto che a intensità e identità della concorrenza. A livello downstream è possibile posizionarsi attivamente all’interno di un’arena competitiva oppure al di fuori di essa. Le caraffe filtranti Brita sono in concorrenza con altre caraffe filtranti quando vengono vendute nel reparto casalinghi della Metro, per esempio. Ma Brita modifica sia il proprio orizzonte di confronto sia l’economia della decisione del cliente se si trova nella corsia delle acque minerali di un supermercato. Qui gode di un vantaggio di prezzo, in quanto permette di consumare diversi litri di acqua in più per euro di costo rispetto alle acque in bottiglia. Naturalmente non tutti coloro che comprano questo secondo tipo di prodotto lo fanno unicamente in base a un criterio di prezzo (per esempio alcuni lo fanno per poterla portare con sé), ma quando è così allora Brita diventa un’alternativa attraente.

Se si preferisce non essere messi a confronto con nessun altro brand, è meglio optare per marketing, packaging e distribuzione che evitino qualsiasi indizio familiare ai consumatori. Un giro nei negozi di alimentari o uno sguardo ai cataloghi online mostrano quanto simili siano le confezioni di molti prodotti: la maggior parte degli yogurt viene proposta esattamente con identico formato e in confezioni della stessa grandezza e la loro comunicazione è così omogenea che spesso il consumatore, dopo averne visto una pubblicità, non ricorda di quale marchio si trattasse. Una scarsa differenziazione incoraggia la concorrenza laddove invece molti di questi brand farebbero meglio a evitarla.

Infine il pricing influisce fortemente sulla composizione della concorrenza. Quando nel 2002 Infiniti lanciò l’auto della riscossa, la G35 venne salutata come vincente sulla BMW. Vagamente ispirata alla leggendaria Nissan Skyline, rivaleggiava infatti con la BMW serie 5 in termini di spazi interni  e potenza del motore, ma faticava a sottrarle acquirenti per un paio di ragioni: la serie 5 era mirata a clienti che avevano già posseduto una BMW, o almeno un’automobile di lusso. Inoltre era molto costosa e chi sborsa una tale cifra non è alla ricerca di un buon acquisto bensì di una marca e di una proposta di valore consolidate. Infiniti decise allora di posizionare la G35 contro la BMW serie 3. E fu grazie al prezzo che raggiunse l’obiettivo: infatti molti consumatori, e in particolare chi acquista un’automobile, si basa sulla fascia di costo per individuare le alternative da prendere in considerazione.

Se la scelta di evitare i concorrenti può minimizzare la competizione diretta, nulla garantisce di non ritrovarsi alle calcagna altri competitor non voluti né richiesti. Ma se si sono fatti bene i compiti a casa e si è consolidato il primato relativamente al proprio criterio di acquisto, allora i concorrenti-fotocopia si metteranno da soli in una posizione sfavorevole qualora decidano di accodarsi.

Quel che più sorprende è il fatto che si ha più voce in capitolo nel determinare chi sono i propri competitor quando si entra nel mercato tardi piuttosto che essendone i pionieri. Nel primo caso si può scegliere se competere direttamente con il leader o invece differenziarsi, mentre quest’ultimo è soggetto alle decisioni di chi segue le sue orme. E tuttavia non è indifeso: può restare davanti ai nuovi arrivati ridefinendo continuamente il mercato e introducendo nuovi criteri di acquisto.

Innovazione significa sempre prodotti o tecnologie migliori?

Come gli immobili di pregio in una città densamente popolata, lo spazio mentale dei clienti è sempre più scarso e prezioso: in ogni categoria i brand proliferano e quelli esistenti hanno quote di mercato sempre più risicate. Le aziende competono ferocemente per affermarsi non come superiori ma come uniche. Volvo non sostiene di fare automobili migliori di BMW né vice versa, solo diverse. Nella testa dei clienti Volvo è associata alla sicurezza mentre BMW esalta il piacere e la passione della guida. Le due case produttrici richiamano clientele molto diverse in quanto puntano su criteri di acquisto differenti. In uno studio condotto a livello mondiale con l’obiettivo di individuare che cosa intendono i consumatori per “emozionante” viene chiesto agli intervistati di «descrivere il giorno più emozionante della tua vita». Dall’analisi dei risultati emerge come i possessori di una BMW descrivano le cose avvincenti che hanno fatto: rafting estremo in Colorado, concerto dei Rolling Stones… Per chi invece ha una Volvo il giorno più emozionante della vita è di gran lunga la nascita del primo figlio. I marchi competono convincendo i clienti dell’importanza relativa del loro criterio d’acquisto principale.

Con ciò non vogliamo dire che le attività upstream necessarie alla costruzione di automobili più sicure o più veloci non abbiano importanza. Il prodotto rimane un ingrediente essenziale del posizionamento su un determinato criterio. Con le sue caratteristiche trasforma le promesse intangibili e astratte del brand in benefici reali. Le innovazioni di prodotto di Volvo rendono le sue vetture realmente più sicure e rinforzano la duratura connessione del marchio con la sua clientela. Tuttavia il prodotto in sé non occupa all’interno del marketing mix una posizione privilegiata rispetto per esempio alla giusta comunicazione o distribuzione.

Dove altro sta l’innovazione?

La persistente convinzione che l’innovazione consista principalmente in prodotti e tecnologie migliori porta i manager a fare eccessivo affidamento sulle attività e gli strumenti upstream e non a concentrarsi su quelli del mercato, come suggerisce invece la valutazione degli aspetti downstream. Le battaglie con la concorrenza si vincono offrendo innovazioni che riducono i costi i e i rischi per il cliente lungo tutto il ciclo di acquisto, consumo e smaltimento del prodotto.

Analizziamo la strategia Hyundai nel periodo peggiore della Grande Recessione del 2008-2009. Con la crisi economica le prospettive lavorative degli americani risultavano dolorosamente incerte e i consumatori rimandavano l’acquisto dei beni durevoli. Le vendite nel settore automobilistico crollarono a picco. I problemi finanziari di lungo periodo di GM e Chrysler si ripresentarono inaspriti ed entrambe fecero richiesta di sostegno pubblico. Hyundai, il cui target è composto principalmente da consumatori a basso reddito, fu particolarmente colpita: le vendite negli Stati Uniti calarono del 37%.

Con il crollo della domanda complessiva la reazione immediata della maggior parte delle case costruttrici fu di tagliare i prezzi e offrire sconti sotto forma di restituzione in contanti e altri incentivi offerti dai concessionari. Dopo aver preso in considerazione queste opzioni, Hyundai  scelse infine un approccio diverso: chiese ai potenziali clienti perché non compravano e la netta risposta fu che durante la crisi finanziaria, quando quella di perdere il lavoro non è una possibilità remota, il rischio di un tale acquisto è semplicemente troppo alto.

Anziché proporre sconti sul prezzo Hyundai creò allora una garanzia contro il rischio che andasse a rispondere direttamente a quella preoccupazione: se si perdeva il lavoro o la fonte di reddito entro un anno dall’acquisto dell’automobile la si poteva restituire senza conseguenze per il proprio rating debitorio. Denominata Assicurazione Hyundai, la garanzia funzionava come un’opzione put che agiva sulla ragione principale che frenava i potenziali clienti nell’acquisto di una nuova vettura. L’iniziativa fu lanciata nel gennaio 2009. In trenta giorni le vendite Hyundai quasi raddoppiarono, mentre il settore faceva registrare un -37%, il maggiore calo nel mese di gennaio dal 1963. In quel mese Hyundai vendette più unità di Chrysler, che aveva un numero di concessionarie quattro volte superiore. I concorrenti avrebbe facilmente potuto riprendere l’idea, ma non lo fecero. Continuarono invece a tagliare i prezzi e proporre incentivi in contanti. L’Assicurazione Hyundai era un’innovazione downstream: la casa automobilistica ha innovato non vendendo vetture migliori, ma vendendole meglio.

Ridurre i costi e i rischi per i clienti è fondamentale per qualunque orientamento downstream; è anzi la principale strategia per creare valore a questo livello. E non a caso in molti degli esempi da noi citati è stato fatto proprio questo: Facebook riduce i costi dell’interazione con i propri amici; Orica i rischi delle esplosioni nelle cave di roccia; Coca-Cola la difficoltà di reperire una bevanda rinfrescante quando si ha sete. 

Il ritmo dell’innovazione è dettato dalla R&S?

La filiera di innovazione prodotto è uno degli imperativi a livello upstream. Spesso si ritiene che le innovazioni tecnologiche rappresentino la maggiore minaccia al vantaggio competitivo. Tuttavia tali cambiamenti hanno rilevanza nel mercato soltanto se sovvertono il vantaggio competitivo downstream. Non tutti i lanci di prodotto o le introduzioni di una nuova caratteristica da parte di un concorrente sono preoccupanti, soltanto quelli che tentano un colpo di mano sui criteri di acquisto dei clienti. Dopotutto non è stato l’avvento della fotografia digitale a condannare definitivamente Kodak, bensì la sua incapacità di incanalare lo spostamento dei criteri di acquisto dei consumatori.

Gillette al contrario, dopo oltre un secolo di innovazione tecnologica della rasatura, è sempre in grado di controllare quando il mercato passa alla successiva generazione di lame e rasoi. Anche se nell’ultimo trentennio i concorrenti sapevano che ogni nuovo prodotto Gillette avrebbe introdotto un’ulteriore miglioria della lama e uno snodo o una vibrazione in più nel rasoio, non hanno mai anticipato quella terza, quarta o quinta lama. Perché? Perché hanno ben poco da guadagnare dal fatto di arrivare prima di Gillette. Suoi sono il criterio e la fiducia dei consumatori, quindi la lama in più diventa credibile e fattibile solo quando è lei a decidere di lanciarla con una campagna da un miliardo di dollari. Quattro lame radono meglio di tre, ma solo se lo dice Gillette. In altre parole, non sono le migliorie tecnologiche a dettare il passo del cambiamento in un settore bensì la potenza del marketing.

Il cambiamento del mercato può essere evolutivo, generazionale o rivoluzionario e ciascuna di queste tipologie può essere spiegata in termini di psicologia del consumatore. Le modificazioni evolutive spostano i confini dei criteri di acquisto esistenti: più cavalli di potenza o minore consumo di carburante per le automobili, velocità di elaborazione superiori per i semiconduttori nei chip, pillole più efficaci. Quelle generazionali introducono criteri nuovi complementari a quelli precedenti, creando spesso nuovi segmenti di mercato: bevande analcoliche senza zucchero, veicoli ibridi, pannolini pull up, farmaci in dose giornaliera unica laddove era precedentemente prevista l’assunzione di diverse compresse. Infine le modificazioni rivoluzionarie non si limitano a introdurre nuovi criteri, ma rendono obsoleti i precedenti: i nuovi controller della Wii Nintendo hanno cambiato il modo di interagire con i videogiochi; gli schermi touch e le interfacce multitouch quello che i consumatori si aspettano da uno smartphone; un vaccino contro la tubercolosi, la malaria o l’AIDS renderebbe quasi superflue entro una ventina d’anni le terapie attuali.

La forza per imporre sul mercato una modificazione rivoluzionaria è maggiore di quella richiesta per una generazionale, che è a sua volta superiore a quella necessaria per introdurre una modificazione evolutiva. Ma in tutti i casi, la qualità dell’innovazione di prodotto - il miglioramento rispetto all’esistente - contribuisce sì a smuovere il mercato, ma non è sufficiente a garantire che cambi. Gli alti tassi di fallimento di nuovi prodotti in molti settori lasciano pensare che le aziende continuino a investire massicciamente appunto nell’innovazione di prodotto, ma rimangano incapaci di influire sui criteri d’acquisto. La tecnologia è condizione necessaria ma non sufficiente dell’evoluzione dei mercati. Sono le attività downstream che portano i consumatori a fare cambiamenti evolutivi, generazionali  o rivoluzionari.

La tendenza

L’orientamento downstream che si va affermando settore dopo settore mette in questione molte radicate convinzioni sul fare business, in particolare in materia di vantaggi competitivi, concorrenza e innovazione.

Questa tendenza ha un impatto maggiore per tre tipi di aziende. In primo luogo quelle che operano in settori con l’ossessione del prodotto, come quello farmaceutico e delle tecnologie. Le possibilità di creazione del valore downstream e le potenzialità di costruzione del vantaggio competitivo a livello del mercato sono tendenzialmente illuminanti nel loro caso. La seconda tipologia è quella delle aziende operanti in settori maturi con tendenza alla commoditizzazione del prodotto. Esse non vedono l’ora di trovare un modo di differenziarsi che non si basi su prodotti facilmente replicabili o su vantaggi a livello della produzione. Il terzo tipo è costituito da aziende che cercano di risalire nella catena del valore. In sintesi le attività downstream offrono nuove strategie di costruzione del valore per il cliente e di differenziazione duratura.

Il fulcro tanto del valore che del vantaggio competitivo si sposta sempre più dall’interno dell’azienda verso il mercato. E le attività che attraggono i clienti riducendone costi e rischi e arginano la concorrenza creando fonti di differenziazione inattaccabili costituiscono la base per competere a valle della produzione. L’arena competitiva downstream ha un proprio insieme di regole: chi impara a muoversi al suo interno gode già in partenza di un vantaggio rilevante.

Niraj Dawar insegna Marketing alla Ivey Business School nell’Ontario e ha scritto Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers (Harvard Business Review Press, 2013).