Il CLO trasformativo

Nell’ambiente di business dinamico di oggi, l’apprendimento continuo è diventato un fattore critico di successo. E grazie a questo cambiamento, il ruolo tradizionale del chief learning officer si sta modificando. I CLO non devono più curare solo la formazione – ossia mettere a disposizione dei dipendenti corsi basati sulle competenze e orientati alla compliance, ed eventualmente anche gestire programmi di sviluppo della leadership. Stanno assumendo un ruolo molto più importante, in cui ridisegnano le capacità e la cultura dell’organizzazione. Noi definiamo questo nuovo tipo di manager il CLO trasformativo.

I CLO trasformativi sono senior manager di alto profilo la cui missione è aiutare le loro aziende e i rispettivi dipendenti a prosperare, anche nelle fasi in cui tecnologie, pratiche operative e interi settori subiscono un rapido cambiamento. Il ruolo di CLO trasformativo non è riservato ai pochi fortunati i cui CEO considerano essenziali l’apprendimento e lo sviluppo; qualunque CLO può intraprendere azioni per cambiare drasticamente la natura dell’apprendimento in un’organizzazione.

Abbiamo intervistato recentemente 21 senior learning officer di 19 grandi imprese per capire come concepiscono il proprio ruolo e la propria organizzazione. Questa ricerca, basata sul lavoro che abbiamo svolto in precedenza sulla leadership e sulla cultura digitale, ha rivelato che i CLO trasformativi stanno promuovendo tre tipi di cambiamento nelle loro aziende. Ne stanno trasformando gli obiettivi di apprendimento, spostando l’enfasi dallo sviluppo di competenze allo sviluppo di approcci mentali e di capacità che aiuteranno i dipendenti a fare bene adesso e ad adattarsi senza problemi in futuro. Stanno trasformando i metodi di apprendimento, rendendoli esperienziali e immediati, e atomizzando i contenuti per erogarli dove e quando sono necessari. E stanno trasformando le unità di apprendimento delle loro organizzazioni, rendendole più snelle, più agili e più strategiche.

Trasformare gli obiettivi di apprendimento

L’esigenza di diventare più flessibili impone alle organizzazioni di modificare gli obiettivi del corporate learning. Invece di focalizzarsi sulla formazione tecnico-professionale o al rispetto delle regole per tutti tranne i leader ad alto potenziale, le aziende dovrebbero stimolare in tutti i dipendenti la capacità di esplorare, imparare e crescere. L’obiettivo non è solo formare le persone, ma anche aumentare le probabilità di successo dell’azienda. A questo scopo, i CLO dovrebbero fare le seguenti cose:

Ridisegnare lo sviluppo della leadership. La creazione di una vera learning organization parte dal vertice, preparando gli executive a esercitare la leadership con modalità nuove. Chi l’ha fatto bene recentemente è Standard Chartered, una multinazionale dei servizi finanziari. Tre anni fa, sotto la guida di un nuovo CEO, Standard Chartered ha adottato una strategia che modificava radicalmente il suo modo di operare e imponeva ai suoi leader la costruzione di nuovi punti di forza. «Facevamo sviluppo manageriale da anni», ha detto Ewan Clark, responsabile globale dello sviluppo della leadership e dell’organizzazione. «Ma si incentrava in gran parte sull’autorealizzazione o su aspetti diversi del coaching. Adesso abbiamo messo l’agenda organizzativa proprio al centro dello sviluppo manageriale, e abbiamo detto chiaramente che la leadership consiste nello sviluppo delle competenze, delle capacità e dei comportamenti efficaci che occorrono per attuarla».

Nel quadro di questa iniziativa, l’azienda ha cominciato a insegnare ai leader a corroborare l’esperienza e l’intuito con l’indagine, la sperimentazione e l’analisi dei dati quando devono prendere decisioni relative ai propri reparti. Le direttive, spiega Clark, erano molto chiare: «Formulate un’ipotesi. Andate fuori e sperimentate. E se non funziona, chiedetevi perché. Cosa avete imparato? Fatene tesoro. Sintetizzate il vostro apprendimento. Mettetelo in comune». Questo nuovo approccio comportava dei cambiamenti anche negli approcci mentali dei leader, non solo nelle competenze e nelle procedure.

Non basta, tuttavia, migliorare le capacità di leadership al vertice dell’organizzazione. Per mettere in atto un cambiamento diffuso, le organizzazioni hanno bisogno di una leadership efficace che si propaghi a cascata. Cargill, un’azienda agroalimentare a capitale ristretto, l’ha creata democratizzando l’apprendimento. Come ci ha detto Julie Dervin, responsabile globale del corporate learning dell’azienda, «In realtà eravamo in grado di coinvolgere in un programma specifico di apprendimento solo il 10-15% della popolazione di riferimento in un determinato anno. Stavamo creando inconsapevolmente una cultura di apprendimento in cui solo pochi eletti potevano accedere a una formazione di alta qualità». La Dervin e il suo team hanno deciso di risolvere definitivamente il problema. «Abbiamo cambiato radicalmente il nostro modo di progettare, erogare e plasmare quelle esperienze di apprendimento per raggiungere un numero molto maggiore di discenti con un apprendimento ad alto impatto», ci ha spiegato.

Concentrarsi sulle capacità, non sulle competenze. Nei loro programmi di cambiamento, i CLO trasformativi si concentrano di meno sull’insegnamento delle skill necessarie al momento e di più sullo sviluppo di approcci mentali e comportamenti che possono mettere i dipendenti in grado di svolgere bene compiti che potrebbero non essere ancora definiti. Questo mutamento di prospettiva potrebbe richiedere anche l’abbandono degli inventari delle competenze e delle mappe di competenza, che spingono le persone a spuntare quadratini anziché a costruire capacità. «Non abbiamo un’idea abbastanza precisa di come si configurerà il mondo tra un paio d’anni da poter prevedere esattamente le competenze di cui avremo bisogno», ha osservato Amelie Villeneuve, direttrice della corporate university di UBS, la multinazionale dei servizi finanziari. «Se ti concentri sulla costruzione di micro competenze individuali, rischi di perdere di vista il quadro complessivo».

Enfatizzare il pensiero digitale. I CLO trasformativi che abbiamo intervistato hanno cercato di promuovere la sensibilità e l’attitudine digitale nei dipendenti delle aziende per cui lavorano. DBS Bank di Singapore, per esempio, ha creato un programma di apprendimento che mira a costruire sette competenze prioritarie per il successo nel business digitale. (Si veda il box “Skill fondamentali per un mondo digitale”). «Anche se non tutti devono essere esperti in ognuna di esse», ha detto David Gledhill, che è stato chief information officer della banca fino ad agosto del 2019, «noi vogliamo che le conoscano abbastanza da capire la trasformazione che stiamo portando avanti e darvi un contributo con idee brillanti».

Una priorità, per esempio, è far sentire più a loro agio i dipendenti con l’uso dei dati nel processo decisionale. Il pensiero basato sui dati è fondamentale per quasi tutti i membri dell’organizzazione, ma con modalità diverse. Gli addetti alle vendite e all’assistenza devono gestire informazioni sulle preferenze e sui comportamenti dei clienti. I dirigenti devono imparare a fidarsi dei dati e a tenerli nella dovuta considerazione anche quando contraddicono le loro esperienze pregresse e le loro percezioni istintive.

Spesso i leader non sanno cosa farsene di tutti i dati che le innovazioni digitali gli mettono a disposizione, ha detto Nancy Robert che, come executive vice president della American Nurses Association, ha guidato la progettazione e l’erogazione di corsi di formazione per milioni di iscritte all’associazione. Come ha osservato la Robert, le infermiere non hanno necessariamente la “familiarità con i dati digitali” che occorre per rispondere ai quesiti che devono affrontare nel lavoro. “Come posso integrare quei dati e integrarli nel complesso della terapia?”, si è domandata. E si è data la risposta: “Ci vuole una competenza cognitiva molto diversa”.

Promuovere la curiosità e una mentalità orientata alla crescita. I CLO possono moltiplicare le energie e le capacità dei loro team promuovendo un modello di apprendimento “pull”, in cui i dipendenti fissano la propria agenda per l’acquisizione di conoscenze e di competenze. Ciò richiede tuttavia un ambiente che stimoli la curiosità dei dipendenti e accenda in loro il desiderio di imparare e di crescere. La Villeneuve ha lavorato su questo modello in UBS e prima ancora in Google, dove, ha detto, ha scoperto che si può «accelerare più efficacemente l’apprendimento mettendo a disposizione dei dipendenti una serie di contesti in cui possono giocare e imparare nello stesso tempo».

I leader di DBS Bank hanno lanciato svariati programmi per capire quali avrebbero stimolato la curiosità dei lavoratori. Uno dei più gettonati era GANDALF Scholars, in cui i dipendenti possono ricevere bonus da mille dollari da spendere in qualunque tipo di formazione legata al lavoro, se si impegnano a insegnare ciò che imparano ad almeno altri dieci colleghi.

Quando coinvolgete i dipendenti nell’insegnamento, come sta facendo DBS, espandete e approfondite l’apprendimento. Per Rahul Varma, il senior managing director for talent di Accenture, è una filosofia in base alla quale «i leader educano i leader». «Impari al meglio», ha detto, «quando poi lo devi insegnare a qualcun altro». Questo approccio converte la curiosità naturale e l’energia di un singolo dipendente in opportunità di apprendimento per molti altri. E sembra certamente funzionare in DBS: all’inizio del 2019, 120 percipienti dei bonus da spendere in formazione avevano “erudito” più di 13.500 colleghi – 4.000 di persona e gli altri tramite canali digitali. Come spiega Gledhill, molti GANDALF Scholars riferiscono che la componente didattica del programma è quella che prediligono. «Ciò che apprezzavano di più», ha detto, «era la responsabilizzazione».

UBS, DSB, Accenture e altre aziende che hanno assunto una mentalità orientata alla crescita hanno in comune due convinzioni: che si possono e si devono sviluppare le capacità di tutti per consentire all’organizzazione di prosperare in un ambiente ultra dinamico, e che il talento innato è solo il punto di partenza. Ma per incorporare stabilmente nella cultura aziendale una mentalità orientata alla crescita, tutti i dipendenti devono interiorizzare quelle convinzioni. Non può accadere se l’apprendimento non è pervasivo, ossia disponibile a tutti coloro che potrebbero averne bisogno. E ciò richiede il ripensamento del modo in cui viene fornito.

Trasformare i metodi di apprendimento

Fino a poco tempo fa, fornire apprendimento a tutti i dipendenti era troppo costoso, e non c’erano abbastanza formatori. I dipendenti dovevano quasi sempre partecipare fisicamente alle sessioni formative, il che significava spesso viaggiare e sottrarre tempo al lavoro. Questo vincolo limitava naturalmente il numero dei partecipanti e ciò rendeva l’apprendimento un’esclusiva anziché un’opportunità democratica.

Adesso le cose sono cambiate. Il peer teaching fa aumentare enormemente il numero di formatori e sviluppatori di contenuti esperti. E l’istruzione digitale estende le opportunità di apprendimento a un maggior numero di addetti senza che l’azienda debba preoccuparsi del numero di iscritti, delle concomitanze di impegni o dei costi di viaggio. I dipendenti possono accedere all’apprendimento quando e dove ne hanno bisogno, avvalendosi spesso di colleghi che vivono quotidianamente la materia.

I CLO trasformativi stanno mettendo a frutto tutti questi sviluppi. L’aspetto più visibile è che stanno abbandonando progressivamente la formazione d’aula in cui le persone sono esposte agli stessi contenuti per la stessa quantità di tempo indipendentemente dai loro bisogni specifici e dai loro livelli di comprensione. Invece, questi CLO stanno personalizzando, digitalizzando e atomizzando l’apprendimento. Stanno spostando l’attenzione dai corsi specifici all’esperienza complessiva di apprendimento.

Per assecondare le diverse preferenze dei dipendenti nel consumo e nell’assorbimento di informazioni, oggi sempre più aziende rendono disponibile la formazione tramite una varietà di media – testi a stampa, audio, video e altro ancora. I CLO trasformativi si spingono ancora più in là. Stanno introducendo innovazioni utilizzando, per esempio, programmi che bloccano il tempo da destinare all’apprendimento sulle agende delle persone e app per dispositivi mobili che pongono questioni di leadership ai manager durante la giornata. Offrono giochi e simulazioni e invitano gli specialisti dell’azienda a postare video illustrativi su YouTube. Stanno sperimentando anche l’utilizzo dell’intelligenza artificiale per sviluppare motori di raccomandazione che, guidati dal comportamento dell’individuo e dei colleghi, suggeriranno ai dipendenti attività di apprendimento tagliate su misura. In poche parole, i CEO trasformativi fanno tutto il possibile per creare esperienze coinvolgenti ed efficaci che possono incontrare i dipendenti ovunque si trovino, geograficamente, temporalmente o intellettualmente.

Ottimizzate l’inventario delle risorse di apprendimento. I CLO devono essere selettivi nella selezione e nella fornitura dei materiali di apprendimento. In GE Digital, Heather Whiteman, la ex responsabile dell’apprendimento, ha usato le analitiche con il suo team per studiare centinaia di corsi seguiti da migliaia di dipendenti – e poi ha eliminato sistematicamente quelli carenti, non solo in termini di utilizzo e di rating, ma anche di effetti sulla crescita dei dipendenti. «Se il corso non faceva spostare l’indicatore delle capacità che producono la performance», ci ha detto, «lo eliminavamo per sostituirlo con uno che lo faceva spostare».

Analogamente, la Villeneuve e il suo team di UBS hanno usato le analitiche per ottimizzare l’inventario delle risorse di apprendimento. La banca aveva una quantità di materiale da erogare online, ma l’analisi ha dimostrato che molti dipendenti che lo passavano in rassegna rinunciavano prima di trovare quello che cercavano. Con questa consapevolezza, la Villeneuve e il suo team si sono concentrati sullo sviluppo di un nucleo più ristretto di risorse, meno numerose ma migliori. Poi, applicando i principi della scienza comportamentale, hanno progettato un’interfaccia per l’utente che non metteva più di sei voci su una pagina, tutte raggiungibili con tre click al massimo. I risultati sono stati straordinari: oggi il decuplo dei dipendenti usano i materiali di apprendimento selezionati dall’azienda.

Mettete in equilibrio apprendimento diretto e apprendimento digitale. I CLO dovrebbero fare esperimenti per ottenere il giusto mix di apprendimento diretto e digitale. Cargill, che fino a poco tempo fa allocava l’80% del suo budget alla formazione diretta e solo il 20% alla formazione digitale, sta invertendo quelle percentuali. La Dervin e il suo team hanno riprogettato i programmi di leadership development dell’azienda per mettere alcuni corsi online. I senior leader avevano inizialmente delle riserve sull’efficacia della formazione digitale e temevano di perdere opportunità di networking e costruzione di rapporti. Ma quei dubbi hanno avuto vita breve. I primi tre gruppi di dipendenti che hanno sperimentato la formazione online l’hanno apprezzata così tanto da sottoporsi spontaneamente ad altri corsi non obbligatori. «Ci siamo resi conto», ha detto la Dervin, «che questo approccio segue esattamente i ritmi dell’operatività quotidiana, e che loro amano la sua flessibilità».

Deutsche Telekom, da parte sua, ha messo a punto una matrice che permette di stabilire se una determinata offerta formativa si potrebbe gestire meglio con l’erogazione diretta, con l’erogazione online o con una combinazione dei due sistemi. La matrice aiuta i leader a soppesare una pluralità di fattori: il tipo di contenuto, il pubblico di riferimento, e le esigenze di sviluppo e didattiche. (Si veda il box “Formazione digitale o diretta?”)

Ripensate l’apprendimento face-to-face. Per coinvolgenti ed efficaci che possano essere le esperienze online, l’apprendimento face-to-face è ancora importante – anche se potrebbe assumere nuove forme. Accenture impiega alcune piattaforme di apprendimento digitale estremamente sofisticate e ha una gigantesca libreria di contenuti online, ma nell’esperienza di Varma l’apprendimento digitale arriva solo fino a un certo punto. «Quello che abbiamo scoperto», ha detto, «è che nulla può sostituire l’aggregazione delle persone in gruppi interculturali e interfunzionali». Per ottenere quel risultato senza imporre ai dipendenti di ritrovarsi nello stesso ambiente fisico, Accenture ha creato più di 90 “aule interconnesse” in tutto il mondo. Queste aule tecnologiche le permettono di offrire a tutti i dipendenti certi tipi di formazione, per esempio corsi di design thinking tenuti da esperti interni in sedi diverse. «Un istruttore potrebbe essere a Bangalore, un altro a Manila e un altro ancora a Dalian, in Cina», ci ha detto Varma. Le persone continuano a imparare da altre persone, ma grazie alle videoconferenze e ad altre tecnologie interattive, insieme ad approcci più collaborativi all’apprendimento, i vincoli geografici tradizionali sono venuti meno. Oggi team di tutto il mondo si fanno coaching a vicenda e risolvono problemi assieme. «È così che gestiamo l’apprendimento, giorno per giorno», ha concluso.

Alcune aziende hanno usato un altro approccio per l’apprendimento face-to-face. Hanno creato simulazioni pratiche in cui i partecipanti devono risolvere problemi della vita reale. In UBS, i dipendenti prendono parte a “casi di studio tridimensionali” per sviluppare capacità d’importanza critica come quella di influenzare gli stakeholder o di ripensare un prodotto dell’azienda. I casi di studio interattivi mettono alla prova non solo le loro conoscenze e capacità intellettuali, ma anche il modo in cui interagiscono con i colleghi e reagiscono agli sviluppi della situazione. Come ci ha detto la Villeneuve, «Devono fare tutto insieme, e nello stesso tempo ricevono feedback su tutto».

Analogamente, gli operatori professionali di DBS dedicano tre giorni a un esercizio di simulazione che comporta la trasformazione di un’ipotetica banca tradizionale in una banca digitale in piena regola. Lavorano con formatori e colleghi di altre parti dell’azienda per risolvere problemi di selezione e di resourcing, e gestire situazioni di crisi che sono specifiche del mondo digitale. Un tocco di competizione accresce l’intensità e il coinvolgimento.

Andate al di là dell’istruzione. I CLO trasformativi sono convinti che la mera istruzione non sia sufficiente per un apprendimento significativo. Varma di Accenture fonda il suo approccio su quelle che chiama le “tre I”: istruzione, introspezione e immersione.

L’istruzione viene per prima, naturalmente. Ma poi i dipendenti in formazione devono impegnarsi nella riflessione, l’introspezione a cui fa riferimento Varma. Potrebbe voler dire lasciargli del tempo per ragionare su ciò che hanno appreso, discuterne con un altro collega in formazione o parlarne apertamente in un momento formale della sessione d’aula. Dopo l’introspezione viene l’immersione, ossia la traduzione in pratica di quello che si è imparato. Prima e più spesso quell’apprendimento viene applicato in situazioni reali, più è probabile che attecchisca. Dopo un po’ di tempo, le persone possono tornare a ricevere altra istruzione.

Fidelity Investments include tutti e tre gli elementi di questo modello in un’esperienza unitaria di apprendimento per alcuni dei suoi dipendenti che interagiscono con i clienti, come spiega Wendi Kennedy, head of learning della divisione Personal Investing. I dipendenti in formazione dedicano alcune ore a esplorare individualmente contenuti digitali e incarichi esperienziali, discutono ciò che hanno appreso con i loro colleghi, e poi applicano l’apprendimento in interazioni reali con i clienti mentre gli istruttori possono osservarli e aiutarli ad adeguare le proprie azioni. Per la Kennedy, sono finiti i tempi in cui i trainee passavano otto ore filate in aula.

Cargill applica le tre I in un ordine leggermente diverso, passando dall’istruzione all’immersione e poi all’introspezione, in quella che definisce “sfida applicativa”. In questo modello, ai dipendenti viene impartita una piccola lezione, che applicano immediatamente. Poi compilano un rapporto operativo che dice sinteticamente come sono andate le cose, cos’hanno imparato e quali domande si pongono, oppure presentano un prototipo, come un nuovo tipo di data model e sollecitano il feedback dei colleghi. L’idea, ci ha detto la Dervin, è «progettare un’esperienza e integrarla strettamente nel lavoro in modo che sia rilevante, usando contenuti atomizzati in modo che abbiano a disposizione solo ciò che gli occorre, quando gli occorre». Questo “microapprendimento” è un’arma sempre più importante nell’arsenale di apprendimento di oggi.

Trasformare le unità di apprendimento

Per attuare concretamente il progetto di rendere trasformativo il proprio ruolo, i CLO stanno riprogettando i loro reparti per farli diventare più piccoli, più agili e più strategici. Invece di limitarsi a ricevere le richieste e a fornire una formazione specifica, si associano ai leader di altre business unit per migliorare le capacità, la performance e persino la cultura dell’organizzazione.

Per supportare questo nuovo approccio, i CLO stanno ingaggiando strateghi dell’apprendimento, progettisti di esperienze, facilitatori e sviluppatori software. Questi specialisti aiutano i dipendenti a diventare peer teacher, guide e coach dei loro colleghi. In Fidelity, per esempio, la Kennedy e il suo team adottano un approccio di riduzione al minimo necessario del prodotto formativo che rispecchia il metodo rapido impiegato dalle aziende per creare nuovi prodotti. Lavorano con gli stakeholder per stabilire quale apprendimento è necessario, creare un modulo-base di apprendimento per rispondere a una determinata esigenza, erogarlo in tempi brevi, raccogliere feedback e poi ripetere il processo finché i trainee che usano il materiale non gli danno un Net Promoter Score (NPS) sufficientemente elevato.

Quando ripensano il modo di operare dei loro reparti, i chief learning officer dovrebbero tener conto di queste raccomandazioni:

Agite da facilitatori e co-creatori. I CLO trasformativi identificano sempre più frequentemente contenuti esterni – un po’ di tutto, dai corsi universitari ai post sui blog, ai video caricati su YouTube – e li combinano con contenuti interni sviluppati di concerto con gli esperti dell’azienda. In Accenture, questo approccio consente all’azienda di fornire ai dipendenti le indicazioni più aggiornate su tecnologie emergenti, che possono condividere con i clienti. Come ci ha detto Varma, «Dobbiamo riuscire ad addestrare un gruppo di persone in tempi molto brevi per capire in cosa consiste una tecnologia, come inciderà sul settore specifico in cui operano e come la metteranno a disposizione dei loro clienti».

Per fornire apprendimento specifico di alta qualità su larga scala, Varma e il suo team hanno creato uno schema di riferimento e una serie di strumenti che aiutano gli esperti interni a sviluppare le loro piattaforme di diffusione delle conoscenze (sul modello di Pinterest). Poi queste piattaforme diventano moduli facilmente accessibili per l’apprendimento on-demand. È un approccio di straordinario successo. All’inizio del 2019, dipendenti di tutta l’azienda avevano creato più di 2500 bacheche di apprendimento. Sono diventate così popolari, ci ha detto Varma, da essere ormai «incorporate nel modello di apprendimento delle persone».

Promuovete l’apprendimento orizzontale. Le bacheche di apprendimento di Accenture mettono in luce l’attrattiva e l’utilità dell’apprendimento dai colleghi e da istruttori professionali. È una pratica che ha adottato anche DBS Bank, andando al di là del suo programma GANDALF Scholars per lanciare Back to School, una serie di sessioni formative gestite dai dipendenti. In diverse aule sparse in tutto il mondo, si susseguono nell’arco della giornata sessioni di 45 minuti per una intera settimana. I corsi coprono argomenti tecnici (come i DevOps e l’apprendimento delle macchine), argomenti economici (per esempio, come fa profitti il settore delle carte di credito), e argomenti “più soft” (come il personal branding e il business storytelling). Questi corsi non sono tenuti da istruttori formali ma da esperti interni – managing director, manager intermedi e persino neoassunti – la cui seniority eterogenea contribuisce a promuovere una cultura in cui l’expertise prevale sul grado. Il programma è apprezzatissimo: per una sessione recente sul consumer banking, in cui esperti dell’area business tenevano corsi a dipendenti dell’area tecnologia, e viceversa, i 1700 posti a sedere si sono riempiti in sole tre ore.

L’apprendimento orizzontale può nascere in qualunque reparto dell’azienda, ovviamente, non solo all’interno dell’unità istituzionale di formazione. I CLO trasformativi lo sanno bene. Quando si sviluppano nuove attività di apprendimento, vanno a vedere cosa sta avvenendo e cercano di capire perché. Se la nuova iniziativa ha dei meriti, trovano la maniera di sostenerla e di amplificarla. È quello che è accaduto in Deutsche Telekom quando un dipendente ha usato l’intranet aziendale per avviare un forum denominato From Experts, For Experts. Come riferisce Stephan Kasulke, il CLO dell’azienda, il programma è diventato virale: poco dopo il suo lancio, vi partecipavano già più di mille persone. «Era un progetto totalmente bottom-up, auto sviluppato», ha detto Kasulke. Riconoscendone il valore, lui e il suo team si sono fatti coinvolgere. «Abbiamo preso alcuni di coloro che l’avevano organizzato e gli abbiamo detto: “OK, cosa possiamo fare per aiutarvi a diventare ancora più strutturati e più efficaci?”. Loro hanno messo a punto alcune soluzioni tecniche per la condivisione, e adesso noi stiamo supportando il programma».

Misurate l’impatto. Determinare l’impatto della formazione può essere complicato. La chiave è prendere in considerazione diversi indicatori del contributo che fornisce l’apprendimento alla strategia complessiva dell’azienda.

Telstra, il colosso australiano delle telecomunicazioni, ha adottato questo approccio per valutare i suoi programmi tecnici e di leadership più importanti dal punto di vista strategico. Per stabilire con quale efficacia stava addestrando un gruppo di ingegneri che lavoravano nel software-defined networking, l’azienda ha ne fatto valutare le abilità sia dagli stessi ingegneri, sia dai loro capi. Il learning department ha aggiunto quei dati a un’analisi dei titoli e degli accreditamenti degli ingegneri, e poi ha lavorato con un fornitore esterno per sviluppare un test da 80 domande che prende di mira aree rilevanti di expertise tecnica. Tutte quelle informazioni sono state poi aggregate per arrivare a una misurazione duratura e significativa della competenza.

In alcuni casi, è anche possibile – e importante – misurare i risultati economico-finanziari indotti dalla formazione. Il tipo di misurazione dipenderà dalla funzione o dal ruolo di una persona. Per esempio, le aziende possono guardare ai risultati di vendita e gli NPS dei clienti finali per i dipendenti che interagiscono con la clientela; ai tempi-ciclo e ai tassi di difettosità per gli addetti alla produzione; e alla produttività e alla customer satisfaction per gli sviluppatori di software. Per i ruoli il cui output è più difficile da misurare, quasi tutti i CLO si basano su valutazioni soggettive degli individui e dei loro capi – una sorta di valutazione a 360 gradi.

Anche se le aziende hanno cominciato solo da poco tempo a legare le esperienze di apprendimento alla performance dei dipendenti in quasi tutte le funzioni, i CLO trasformativi ne stanno facendo un elemento importante della propria strategia. È quello che sta facendo Fidelity tramite valutazioni in giornata della migliorata risposta degli addetti al customer service alle chiamate dei clienti dopo la formazione, ed è quello che sta facendo GE Digital identificando i corsi che si associano di anno al miglioramento delle capacità dei dipendenti.

Le aziende stanno iniziando a costruire anche strumenti che tagliano i piani di apprendimento su misura per i singoli individui. Mentre alcune rispondono ai bisogni di apprendimento dei collaboratori in sede di valutazione annuale delle prestazioni, altre tentano di dare consigli ai dipendenti tutte le volte che li vogliono. GE Digital, per esempio, offre uno strumento che li aiuta a capire quali nuove posizioni potrebbero andar bene per il loro background e di quali capacità aggiuntive avrebbero bisogno per candidarsi. Boeing sta sviluppando un motore di intelligenza artificiale in grado di customizzare l’istruzione individuale in tempo reale. Per Mark Cousino, director of learning strategy, design and technology dell’azienda, lo strumento valuterà il carico cognitivo di una persona durante la formazione e metterà a punto nei dettagli l’esperienza in modo da ottimizzarla per quell’individuo.

Oggi l’estrema volatilità del business impone alle aziende di tutti i settori di migliorare costantemente le proprie capacità. Ciò consente ai CLO di assumere un ruolo molto più proattivo e strategico che in passato – di essere anche trasformatori, non solo formatori. I CLO trasformativi stanno mettendo i dipendenti in condizione di avere successo nelle mansioni attuali e di adattarsi ai cambiamenti futuri. Stanno integrando pienamente l’apprendimento e lo sviluppo nelle agende strategiche delle loro aziende. È un cambiamento profondo e importante. «L’apprendimento non è più una responsabilità esclusiva della funzione HR», ha detto Clark di Standard Chartered. «È una componente primaria del vostro business».

Abbie Lundberg è presidente di Lundberg Media, contributing editor di Harvard Business Review Analytic Services, ed ex direttrice editoriale della rivista CIO. Il suo lavoro si concentra sulle modalità con cui i leader aziendali stanno trasformando le proprie organizzazioni. George Westerman è senior lecturer alla MIT Sloan School of Management e principal research scientist presso il Jameel World Education Laboratory del MIT. É coautore di tre libri pluripremiati, tra cui Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (Harvard Business Review Press, 2014).

SKILL FONDAMENTALI PER UN MONDO DIGITALE

Per preparare i propri dipendenti al successo nell’ambiente digitale di oggi, DBS Bank si focalizza sullo sviluppo di competenze in sette aree.

Comunicazioni digitali

Usare i social media e altri mezzi di comunicazione digitali per promuovere efficacemente i prodotti ed entrare in contatto con un pubblico di riferimento

Pratiche agili

Lavorare in team per accrescere il valore del business e limitare i rischi, consentendo altresì la pianificazione adattiva e il miglioramento continuo

Modelli di business digitali

Capire come le innovazioni digitali stanno modificando il panorama economico e come i dipendenti e le aziende per cui lavorano possono prosperare in questo nuovo mondo

Compliance e rischi

Innovare pur restando consapevoli dei rischi e rispettando i regolamenti

Ideazione di percorsi esperienziali

Applicare la progettazione umana per trasformare i percorsi esperienziali di clienti e dipendenti

Tecnologie digitali

Usare strumenti e sistemi elettronici per ridurre la complessità e migliorare la qualità del lavoro

Pensiero guidato dai dati

Usare i dati per prendere decisioni migliori, “vedere” i risultati di queste decisioni e sviluppare strategie basate sui dati