I segreti del successo dei CEO “fatti in casa”

Quando un’organizzazione sceglie di nominare Chief Executive Officer uno dei propri dirigenti interni, la transizione può sembrare semplice e lineare. In molti casi la promozione è il coronamento di anni — a volte decenni — di duro lavoro. Con tutta probabilità, i CEO provenienti dall’interno dell’azienda hanno fatto parte del top management o diretto una divisione importante e hanno quindi relazioni consolidate con gli alti dirigenti e la fiducia del consiglio d’amministrazione.

Conoscono l’organizzazione, la sua storia e la sua cultura. Ne comprendono la strategia e magari hanno contribuito personalmente a svilupparla. Si sono guadagnati credibilità e supporto. Si può dunque pensare che abbiano minore difficoltà ad adattarsi al nuovo ruolo e ottenere risultati eccellenti, rispetto a chi viene da fuori.

In realtà, gli amministratori delegati che arrivano al vertice di un’azienda per promozione interna devono affrontare ostacoli di entità paragonabile, benché di natura diversa, a quelli con cui si confrontano i leader assunti all’esterno. Attraverso la nostra ricerca e la nostra esperienza di lavoro con CEO neopromossi, abbiamo individuato cinque principali sfide per gli insider: operare all’ombra del proprio passato, prendere decisioni iniziali che colgono alla sprovvista e deludono i loro sostenitori, esercitare il controllo sugli ex colleghi, regolare la velocità del cambiamento e gestire la partenza dell’amministratore delegato uscente.

Tali problemi si manifestano con intensità variabile per tutti gli amministratori delegati di provenienza interna. In questo articolo offriamo consigli per aiutarli a destreggiarsi, attingendo a interviste con decine di CEO promossi all’interno della loro azienda. È un prontuario utile non solo ai leader che vogliono raggiungere il vertice, ma anche agli amministratori delegati uscenti, ai responsabili delle risorse umane, ai gruppi dirigenti e ai consigli d’amministrazione che vogliono fornire supporto. Alcune raccomandazioni si possono applicare anche alle successioni ai livelli gerarchici inferiori.

CINQUE SFIDE

Nel 2018 uno studio della PricewaterhouseCooper sul turnover degli amministratori delegati in 2500 grandi aziende del mondo riscontrava che l’83% delle successioni riguardava candidati interni. Insomma, anche se l’attenzione solitamente si concentra sugli AD assunti all’esterno, gran parte delle aziende di norma continua a promuovere gli amministratori delegati al proprio interno. I dirigenti interni sono risorse note e in teoria comportano minori rischi. Eppure, proprio perché sono “scommesse sicure”, le sfide specifiche associate alla loro ascesa tendono a essere ignorate.

Operare all’ombra del proprio passato. Un presunto vantaggio di cui godono gli amministratori delegati promossi internamente è che all’interno dell’organizzazione sono già conosciuti. Hanno una comprovata esperienza, rapporti interpersonali e modelli di leadership e operativi consolidati. Questo però può significare che i dipendenti, i referenti diretti e i consiglieri d’amministrazione nutrano aspettative implicite nei loro confronti. «Mica esistono scuole dove uno va a studiare per diventare CEO. Tutti provengono da qualche parte», dice David Verinder, che è stato per quattro anni direttore finanziario e per quattro anni direttore operativo del Sarasota Memorial Health Care System, prima di mettersi al timone dell’organizzazione. «E c’è sempre un pregiudizio di fondo: ah, è il tizio delle finanze che non bada alla qualità e si preoccupa soltanto del libretto degli assegni».

Per arginare queste opinioni preconcette, i CEO di provenienza interna devono adottare posizioni diverse nei riguardi dei principali fattori di crescita dell’azienda e della gestione dei rischi, rispetto al modo in cui le affrontavano nelle loro precedenti mansioni. Per Verinder, nei suoi primi giorni da CEO, si trattò di mostrare una forte propensione a pianificare la strategia e la crescita e di fare apparire meno rilevanti le discussioni concernenti gli aspetti finanziari e l’operatività quotidiana, ambiti in cui le sue credenziali erano già consolidate. «Per cercare di essere più equilibrati, bisogna orientarsi fortemente verso l’ambito del quale non ci si è mai occupati prima», osserva.

Harris Pastides, ex presidente dell’Università della Carolina del Sud, salito al vertice dopo essere stato vicepresidente per la ricerca e le scienze della salute, è d’accordo. Dopo la promozione «ho dovuto dedicare energie e risorse ad altri ambiti per dimostrare il mio impegno nei confronti dell’intera università, non solo dei miei precedenti settori di competenza», ricorda.

Quando Richard Wilkerson, alla Michelin North America, fu promosso dal ruolo di vicepresidente esecutivo delle risorse umane a presidente della società e del consiglio d’amministrazione, nel 2008, molti suoi colleghi rimasero sorpresi. In precedenza, aveva diretto varie unità produttive e conosceva molte persone a tutti i livelli dell’organizzazione. «Ma le risorse umane non sono un percorso naturale verso il ponte di comando», spiega Wilkerson, ritiratosi nel 2011. Per questo motivo, si premurò di ripresentarsi nel suo nuovo ruolo: «Mi sono accertato di essere molto visibile sin dall’inizio e ho promosso la mia visione di leadership al servizio di tutta l’azienda».

Per uscire dall’ombra del proprio passato è necessario cambiare mentalità, aggiunge Lydia Jumonville, passata da direttrice finanziaria ad amministratrice delegata ad interim e infine CEO della SCL Health, con sede in Colorado, nel 2017. «Bisogna immaginarsi nel nuovo ruolo sin dall’inizio», raccomanda, e «essere consapevoli di uscire da quello precedente».

Prendere decisioni difficili che deludono i vostri sostenitori. Una volta in carica, i leader neopromossi si rendono subito conto di dover prendere decisioni e accettare compromessi che non piaceranno ad alcune delle persone che li hanno aiutati a fare carriera. Un amministratore delegato — che durante la transizione aveva ricevuto il sostegno di «ogni membro del consiglio d’amministrazione e del gruppo dirigente» — ci ha raccontato che la luna di miele non durò a lungo. «Ci vollero solo tre giorni perché mi trovassi di fronte a una decisione importante che fece capire chiaramente ad alcuni colleghi che avrei sostenuto una prospettiva diversa dalla loro visione personale», spiega.

Frank Longobardi, amministratore delegato della CohnReznick, società di servizi contabili con sede a New York, concorda sul fatto che il consenso è possibile solo di rado: «Se con una determinata decisione riesco ad accontentare l’80%, siamo a cavallo».

Queste situazioni possono rivelarsi particolarmente delicate quando il nuovo CEO delude o è in disaccordo con gli alleati che l’hanno sostenuto e si aspettavano di trarre benefici dalla sua promozione. Ma un CEO non può rappresentare un gruppo di interessi ristretto o favorire gli amici, e non deve dare l’impressione di farlo. Per citare un CEO: «Sono “cresciuto” all’interno della nostra più grande divisione operativa. Per me era importante imparare a conoscere le altre divisioni aziendali. Sapevo che le mie decisioni sarebbero state esaminate attraverso la lente del favoritismo, se non mi fossi impegnato per costruire ponti». Per cambiare mentalità, cercate di immaginare di essere stati assunti all’esterno e di entrare in azienda con occhi nuovi.

I nuovi amministratori delegati possono inoltre avere difficoltà a essere obiettivi riguardo alle cose che hanno contribuito a definire o che hanno promosso nelle loro mansioni precedenti, per esempio il piano strategico o iniziative importanti come le acquisizioni. Quando Andrew diventò CEO della WittKieffer, dovette astenersi dal vagliare una strategia aziendale sulle relazioni con la clientela che aveva contribuito a perfezionare nel suo precedente ruolo di socio amministratore e presidente della divisione dell’azienda dedicata al comparto sanitario, e a cui si era dedicato personalmente.

Un nuovo CEO prudente avvia un processo di riesame approfondito e obiettivo dell’azienda e coinvolge le persone in grado di fornire valutazioni accurate e oneste dell’organizzazione, nel bene e nel male. Per ogni fidato sostenitore di vecchia data al quale chiede consiglio, dovrebbe consultare anche una o più persone che rappresentano un punto di vista diverso. Se ha maturato un’esperienza circoscritta a una divisione o un mercato specifico, il nuovo capo dovrà instaurare relazioni strette e leali con i dirigenti degli altri comparti dell’organizzazione.

Guidare gli ex colleghi ed essere meno disponibile con gli ex sottoposti. In quasi tutti i casi, gli amministratori delegati di provenienza interna si trovano a comandare persone che in precedenza erano loro pari (e, in rare occasioni, loro superiori). Il vantaggio è che conoscono bene i metodi e le capacità dei membri del team. In una situazione ideale, tutti potrebbero essere anche pienamente favorevoli alla promozione.

Ma non sempre è così facile. I nuovi leader potrebbero confrontarsi con persone che ambivano al loro posto o dirigenti con i quali hanno avuto dissidi in passato. Alla Michelin NA, Wilkerson sapeva che anche due suoi colleghi con cui collaborava a stretto contatto da anni erano stati candidati alla carica di amministratore delegato. «Dovevo parlare con loro prima che fosse annunciata la mia nomina», ricorda. «Dovevo comunicare la notizia personalmente e convincerli a far parte del mio team. Così facendo ho guadagnato il loro favore. Entrambi hanno accolto sportivamente la notizia e si sono poi rivelati di grande aiuto per il mio successo personale e per quello dell’azienda».

Se siete stati promossi amministratori delegati, dovrete compiere un altro passo: sottoporre tutti i referenti diretti e altri stakeholder fondamentali a una rapida valutazione e iniziare a costruire il “vostro” team. Ciò significa “riarruolare” le persone che volete tenere al vostro fianco svolgendo al più presto colloqui diretti e cercando di capire il più rapidamente possibile se ci sono persone con le quali non potete lavorare. Ogni ex collega merita un esame individuale, dice la Jumonville. «Ho dovuto seguire questo percorso con ciascuno di loro», osserva.

Parte del processo consiste nell’aiutare gli ex colleghi e gli ex sottoposti ad accettare che il vostro rapporto con loro è cambiato e probabilmente non potrà più essere intimo e collegiale — o, al contrario, competitivo o bellicoso — come lo era prima. Dovrete spiegare che i sentimenti personali non avranno alcun ruolo nelle decisioni che prenderete; la vostra priorità è fare la scelta migliore per l’organizzazione nel suo insieme. «Ora, tutto d’un tratto, stai introducendo cambiamenti che incidono direttamente sul loro lavoro: gli stai portando via la terra sotto i piedi», osserva un amministratore delegato. Ma non potete lasciare che i rapporti precedenti offuschino la vostra capacità di giudizio.

Stabilire un calendario adeguato per i cambiamenti. I CEO di provenienza interna spesso hanno un lungo elenco di cose che vogliono fare, ora che sono (finalmente!) al comando. Di solito hanno avuto tutto il tempo per imparare a conoscere ogni aspetto dell’organizzazione, esaminarne i difetti e prendere appunti mentali su ciò che avrebbero fatto in maniera diversa se ne avessero avuto la possibilità. Questi leader vogliono aggredire i problemi e piantare la loro bandiera sin dall’inizio del mandato. È però importante pensare alle priorità e alla scelta dei tempi, prima di cercare di realizzare desideri a lungo repressi. Perché? Perché l’azienda potrebbe non essere pronta per il livello di cambiamento che il nuovo AD vuole promuovere. Ciò vale soprattutto nel caso in cui il consiglio d’amministrazione e il gruppo dirigente pensino che l’azienda sia in una situazione in cui c’è bisogno di “mantenere il successo” o necessiti solo di un minimo riallineamento (gli scenari più probabili quando un insider assurge alla massima carica). Sussiste anche il rischio di stress da cambiamento (e relativo fallimento), se un amministratore delegato cerca di fare troppe cose tutte insieme.

Verinder ammette di essere stato molto — forse troppo — ambizioso nei suoi primi giorni da amministratore delegato: costruì un nuovo ospedale, inaugurò un programma di formazione medica per laureati e aprì un centro oncologico e un centro traumatologico. «Tutto andò a finire piuttosto bene», dice, «ma sono grato di avere avuto un team molto compatto al mio fianco».

Quando Pastides assunse la guida della sua università, i membri del consiglio d’amministrazione volevano conoscere il suo piano di cambiamento e con quale rapidità fosse in grado di realizzarlo. Prima, però, doveva accertarsi che l’organizzazione avrebbe sostenuto le sue idee. La soluzione fu un celere processo di pianificazione strategica di quattro mesi denominato “Focus Carolina”, annunciato nel suo primo mese in carica. Nonostante il calendario accelerato, al processo contribuirono tutti i principali soggetti del campus. «Ho dovuto trovare un equilibrio tra arrivare e introdurre cambiamenti immediati e condurre un processo di pianificazione lungo ed estenuante», ricorda.

Un altro amministratore delegato racconta: «Nel mio ruolo precedente lavoravo in stretto contatto con i clienti e vedevo molte opportunità di ampliare le nostre capacità per soddisfare le loro esigenze. Anche il consiglio d’amministrazione era entusiasta, così procedemmo a passo di carica. Ripensandoci, però, la rapidità del cambiamento esercitò enormi pressioni sul personale e sulle nostre risorse. Se dovessi tornare indietro, gestirei le loro aspettative in maniera diversa e introdurrei le iniziative strategiche in fasi cadenzate».

Gestire la partenza del CEO uscente. Quando il CEO precedente lascia l’azienda in buoni rapporti, come avviene spesso quando a sostituirlo è un insider, ci sono dei vantaggi: la transizione può essere pianificata con cura ed eseguita senza soluzione di continuità o confusione. Ma qualsiasi trasferimento di poteri presenta delle sfide, soprattutto in presenza di sovrapposizioni tra il leader uscente e quello entrante. (Vedi The Successor’s Dilemma, HBR, novembre-dicembre 1999.)

Gli insider che vengono nominati amministratori delegati devono dedicare un notevole impegno ad assicurare che l’uscita del loro predecessore avvenga nel modo più chiaro e sereno possibile, soprattutto se il leader uscente mostra sentimenti ambivalenti riguardo alla transizione o fatica a lasciare la carica. In caso contrario, nessuno sarà sicuro di chi sia al timone, con il risultato di minare alla base quella che dovrebbe essere un’occasione per celebrare i risultati ottenuti dal vecchio AD e favorire il rapido consolidamento della leadership di quello entrante.

Quando assunse la guida di una grande società di consulenza, il nuovo amministratore delegato dovette accettare il fatto che i precedenti coamministratori delegati sarebbero rimasti membri del CdA durante i suoi primi sei mesi in carica. «Eravamo un po’ confusi perché attorno al tavolo c’erano ben tre amministratori delegati», ricorda. «Cerchi di introdurre cambiamenti, senza buttare qualcuno nella fossa dei leoni».

Questo non significa che non debbano esistere sovrapposizioni tra il leader uscente e quello entrante. Wilkerson ebbe un semestre produttivo assieme al suo predecessore alla Michelin. Ma «poi quando se ne andò, se ne andò davvero, e fu un bellissimo regalo», dice Wilkerson. «Lasciò la città e mi diede l’opportunità di dirigere l’azienda».

COSA PUÒ FARE L’ORGANIZZAZIONE

La responsabilità primaria di assicurare il successo della transizione spetta, com’è logico, al nuovo amministratore delegato. Ma l’organizzazione può e deve fare molto per sostenerlo in questa fase delicata. Nell’assegnazione della maggior parte delle cariche dirigenziali, si tende a prestare molta più attenzione all’inserimento delle persone assunte all’esterno che a quello dei dirigenti promossi internamente. In un sondaggio condotto nel 2016 tra 125 responsabili delle risorse umane, Michael ha riscontrato che il 41% pensava che la propria azienda avesse svolto un buon lavoro di inserimento dei dirigenti assunti all’esterno, ma la percentuale scendeva al 27% nei casi di transizione interna.

Fin troppo spesso, gli amministratori delegati di provenienza interna sono abbandonati a se stessi e devono imparare a nuotare oppure affogare nel loro nuovo ruolo, a prescindere da quanto siano preparati o dall’ampiezza del salto che stanno compiendo. Gli AD assunti all’esterno, per contro, di solito ricevono notevole assistenza, anche sotto forma di manuali di orientamento, piani di transizione dettagliati e appositi team di sostegno. Non vi è alcun motivo per cui gli amministratori delegati promossi all’interno dell’azienda non debbano beneficiare della stessa opportunità di affermarsi e acquistare velocemente la capacità di creare valore in tempi brevi. (Vedi Internal Hires Need Just as Much Support as External Ones, HBR.org.)

Il consiglio d’amministrazione, il gruppo dirigente di alto livello e i responsabili delle risorse umane e delle comunicazioni hanno tutti importanti ruoli da svolgere. Il CdA dovrebbe offrire sostegno sotto forma di coaching o counseling. Le ricerche dimostrano che in tal modo si può dimezzare il tempo necessario perché i dirigenti raggiungano la piena performance. Tommy Inzina, presidente e amministratore delegato del sistema sanitario BayCare, all’inizio si sentiva a disagio a lavorare affiancato da un coach (per inciso, non era uno di noi), ma imparò ad apprezzare la possibilità di discutere non solo i problemi immediati, ma anche le tendenze a lungo termine del settore e il tipo di leader che voleva essere.

I membri del gruppo dirigente devono comprendere le sfide e lo stress cui deve far fronte il nuovo amministratore delegato e, ove possibile, offrire sostegno a livello professionale e personale. Possono anche fornire assistenza al dirigente che subentra nella carica lasciata vacante dal nuovo leader (per esempio, il nuovo direttore operativo o il nuovo direttore finanziario), per assicurare che eserciti al meglio le sue funzioni e che l’amministratore delegato possa dedicare tutta la sua attenzione a questioni più rilevanti.

I responsabili delle risorse umane e delle comunicazioni possono aiutare gli amministratori delegati promossi internamente a presentarsi alla loro organizzazione in una nuova veste e a consolidare il proprio status al vertice della scala gerarchica. Dovrebbero elaborare e mettere in atto piani di comunicazione strategica rivolti in egual misura all’interno e all’esterno. (Si veda “Il primo giorno è quello che conta”, HBR Italia, luglio 2013.) Un elemento chiave nella transizione di Inzina verso la massima carica, dopo essere stato direttore finanziario e direttore operativo, è quello che la BayCare ha definito il “branding dell’AD”, un processo attraverso il quale il suo team delle risorse umane e delle comunicazioni lo ha aiutato a ideare una strategia per spiegare come voleva essere visto nel suo ruolo di nuovo leader: visibile, disponibile, visionario e concentrato sulla qualità come “vera bussola” dell’organizzazione. La presentazione comprendeva video mensili su di lui e sulla sua visione della BayCare, incontri periodici con la cittadinanza e colazioni con piccoli gruppi di dipendenti. I video, in particolare, si sono rivelati una scelta particolarmente azzeccata per aiutare le persone a conoscerlo.

Infine, l’organizzazione deve assicurare che l’amministratore delegato riceva sistematicamente, sin dall’inizio, un feedback sul suo operato da parte di tutti i principali stakeholder. C’è una forte tendenza a rinviare le critiche e concedere ai nuovi CEO, soprattutto se promossi internamente, il tempo per ingranare. I consigli d’amministrazione hanno visibilità limitata e i gruppi dirigenti sono comprensibilmente restii a esprimere apertamente i loro timori finché i problemi non diventano seri. La mancanza di feedback può tuttavia indurre gli AD entranti a commettere gravi errori che minano la loro credibilità, e quanto più la situazione persiste, tanto più difficile sarà correggere la rotta.

Raccomandiamo di svolgere una valutazione formale e metodica dei progressi compiuti nella transizione, tra novanta e centoventi giorni dopo l’assunzione della carica da parte del nuovo AD. Potete incaricare un coach o un consulente di intervistare gli stakeholder o ricorrere a uno strumento di valutazione a 360 gradi, integrato da interviste, per ottenere un’esauriente e rigorosa combinazione di dati quantitativi e qualitativi. Ad ogni modo, il feedback dovrebbe essere fornito da persone esperte nel distillare le conclusioni principali e presentarle in modo da favorire un cambiamento positivo, piuttosto che provocare un arroccamento su posizioni difensive e controproducenti.

La riuscita delle transizioni interne al vertice aziendale non può essere data per scontata. Quanto prima un CEO neopromosso capisce le sfide che deve affrontare (e, con il sostegno dell’organizzazione, elabora un piano per superarle), tanto prima potrà essere nelle condizioni di svolgere il proprio ruolo di leader.

ANDREW P. CHASTAIN è presidente e CEO di WittKieffer, società di reclutamento di dirigenti. MICHAEL D. WATKINS è cofondatore di Genesis Advisers, professore di Leadership e trasformazione organizzativa presso l’International Institute for Management Development (IMD) e autore di I primi 90 giorni e La tua prossima mossa.