«LE AZIENDE ESISTONO PER OFFRIRE VALORE ALLA SOCIETÀ»

La storia di Kenneth Frazier è molto diversa da quella del classico amministratore delegato. È cresciuto in un quartiere difficile del centro di Filadelfia. Ha studiato per intraprendere una carriera legale. Ed è uno dei pochi amministratori delegati afroamericani della classifica Fortune 500.

Di sicuro Frazier è uno capace di sparigliare i pronostici. Come direttore degli affari legali di Merck, il colosso farmaceutico americano, ha guidato la difesa nella vertenza sul Vioxx, un antidolorifico che ha dovuto essere ritirato dal mercato. Da quando è diventato amministratore delegato, nel 2011, ha ricevuto molti complimenti per aver stabilizzato l’azienda, impresa non da poco in un’industria scossa dai cambiamenti. Ha ridato prestigio al reparto ricerca e sviluppo dell’azienda e ha supervisionato nuovi lanci promettenti, come quello del farmaco antitumorale Keytruda.

Frazier è balzato agli onori della cronaca nazionale nell’agosto 2017, dopo che una marcia di suprematisti bianchi a Charlottesville, in Virginia, è sfociata in atti di violenza e nell’omicidio di una donna che partecipava alla contromanifestazione. Quando il presidente Trump ha pubblicato dei commenti che sembravano solidarizzare con i suprematisti bianchi, Frazier non ce l’ha fatta a rimanere in silenzio. Ha rilasciato una dichiarazione in cui affermava di sentire il dovere di «prendere posizione contro l’intolleranza e l’estremismo» e si è dimesso dall’American Manufacturing Council voluto da Trump. Ispirati dalla mossa di Frazier, anche altri membri si sono dimessi, costringendo Trump a sciogliere i suoi principali gruppi di consulenza economica.

Frazier, che ha 63 anni, si è incontrato con HBR nel quartier generale di Merck a Kenilworth, nel New Jersey, per parlare del futuro dell’azienda farmaceutica, delle difficoltà che tuttora persistono nelle relazioni interraziali sul posto di lavoro e di quando ha sfidato Donald Trump. Qui di seguito l’intervista.

HBR: Lei è alla guida di un’azienda di Fortune 500 da sette anni, ma probabilmente il momento della sua vita in cui è stato maggiormente al centro dei riflettori è stato quando ha deciso di dimettersi dal consiglio di consulenza del presidente Trump. Se dovesse farlo di nuovo, farebbe qualcosa in modo diverso?

Quando ho visto cosa era successo a Charlottesville e ho sentito i commenti che erano stati fatti in proposito, mi sono profondamente convinto che non intervenendo avrei dato implicitamente il mio appoggio a quanto era successo e a quanto era stato detto. Ho chiesto al mio consiglio d’amministrazione di sostenermi, perché volevo parlare a nome dei valori dell’azienda, oltre che a nome mio personale. Non mi aspettavo l’effetto a catena che ha avuto, ma penso che rifarei esattamente la stessa cosa.

Il presidente ha risposto con un tweet sarcastico. Ha avuto qualche effetto negativo su lei o sull’attività della Merck?

Non credo che abbia avuto effetti negativi su Merck e l’azienda continua a dialogare con l’amministrazione sulle questioni fondamentali. Onestamente, non ha avuto ripercussioni neanche sul modo in cui svolgo il mio lavoro ogni giorno. Il presidente ha il suo punto di vista su quella questione. E anch’io ho dei sentimenti e delle convinzioni forti al riguardo.

Essendoci già passato, quale consiglio darebbe ad altri amministratori delegati che potrebbero sentirsi tentati di intervenire in grandi dibattiti politici o sociali?

Non credo sia opportuno, per me o per qualsiasi altro CEO, intervenire in ogni polemica politica. Non è il nostro compito. Ma non la vedevo come una questione politica. È un problema che riguarda i nostri valori fondamentali come Paese. Aspiriamo ad essere un insieme di persone libere, razionali, tolleranti, possibilmente illuminate. Non abbiamo tutti lo stesso aspetto. Non veniamo dagli stessi Paesi. Quello che abbiamo in comune sono gli ideali che rendono unici gli Stati Uniti.

Pensando più in generale al ruolo delle aziende nella società, Milton Friedman una volta disse che l’unico obiettivo di un’azienda è generare profitto per gli azionisti. Lei è d’accordo?

Ritengo che un dovere fondamentale dei dirigenti d’impresa sia creare valore per gli azionisti, ma penso che le aziende esistano anche per offrire valore alla società. La Merck esiste da 126 anni; i suoi azionisti sono cambiati innumerevoli volte. Ma il nostro scopo principale nel mondo è fornire vaccini e farmaci importanti dal punto di vista medico, che aiutano enormemente per l’umanità. I ricavi e il valore per l’azionista che creiamo sono un surrogato imperfetto del valore che creiamo per i pazienti e per la società.

Come fa a bilanciare le pressioni a breve termine con le esigenze di lungo termine?

Certi stakeholder, compresi alcuni sottoinsiemi di investitori, spesso ci fanno pressioni per spingerci a concentrarci sul breve periodo. Ma se devo veramente scegliere tra massimizzare gli utili nel breve termine o costruire una grande azienda destinata a durare a lungo, la decisione è molto facile. Devo assicurami che l’azienda funzioni in modo sostenibile per creare valore a lungo termine per tutti i soggetti interessati, compresi gli azionisti.

Misurare i risultati sul breve periodo è più semplice, soprattutto se il parametro di riferimento è il prezzo delle azioni. Ma come fa a sapere se sta facendo la cosa giusta a lungo termine?

In questo settore, i cicli di sviluppo del prodotto sono molto lunghi. Impieghiamo in media dai 12 ai 15 anni per lanciare sul mercato un nuovo farmaco. E il nostro modello finanziario è basato sui brevetti, che durano vent’anni, dopo di che perdiamo l’esclusiva. Se non sostituisci i prodotti che creano valore nell’immediato con prodotti nuovi, finisci fuori dal mercato. Il mio compito, quindi, è fare in modo che le nostre decisioni non abbiano senso solo nell’immediato. Altrimenti vorrebbe dire che stiamo prendendo in prestito valore dal futuro per portarlo nel presente, e questo sarebbe un errore.

Recentemente avete ottenuto risultati positivi in una sperimentazione del farmaco antitumorale Keytruda. Cosa significa una cosa del genere per Merck?

Questo ci riporta al discorso della contrapposizione fra breve e lungo periodo. Quando abbiamo presentato i nostri utili, lo scorso anno, abbiamo detto che avevamo scelto di prolungare quello studio per poter esaminare la sopravvivenza complessiva nei malati di cancro, e la reazione dei mercati è stata negativa. Le nostre azioni sono scese parecchio, perché secondo alcuni in quel modo avevamo dato alla concorrenza il tempo per recuperare il distacco. Ma noi eravamo convinti che se serviva più tempo per dimostrare la reale importanza di questo farmaco, allora ce lo dovevamo prendere. Abbiamo adottato un approccio di lungo periodo. E ora, con gli ultimi risultati, i mercati stanno reagendo positivamente. Cosa possiamo imparare da questa vicenda? Che bisogna rimanere concentrati sull’obiettivo. Gestire l’azienda pensando al lungo periodo, non a quello che Wall Street dice di volere nell’immediato.

Un altro farmaco della Merck – il verubecestat, contro l’Alzheimer – non ha funzionato altrettanto bene su alcuni pazienti, almeno finora. Che cosa avete imparato da questa vicenda?

Nel settore della ricerca biomedica gli insuccessi sono più numerosi dei successi. Soltanto una minima parte dei progetti che commissioniamo alla fine produce risultati soddisfacenti. Ma ogni studio che facciamo contribuisce al corpo di conoscenze che porta la scienza e la società più vicine a una soluzione. Ho grandi speranze per lo studio che stiamo conducendo sull’Alzheimer. Allo stesso tempo, mi rendo conto che i circa 400 studi sul campo non sono riusciti a trovare un agente che rallenti il ​​processo di demenza che si verifica nei malati di Alzheimer.

Se non facciamo progressi nella lotta a questa malattia, non c’è il rischio che il sistema sanitario crolli? Tutti i baby boomer che stanno invecchiando e si ammaleranno di Alzheimer non porteranno al collasso il Medicare [il sistema sanitario pubblico statunitense riservato agli ultrasessantacinquenni, NdT]?

L’Alzheimer’s Association prevede che se non si troverà un agente che modifica la malattia, il costo, per i soli Stati Uniti, potrebbe arrivare a 1.000 miliardi di dollari entro il 2050. Se arrivi fino a 85 anni, e quasi tutti speriamo di arrivarci, hai una possibilità su due di ammalarti di Alzheimer. In pratica, potremmo diventare un Paese composto da malati e dalle persone che li assistono. Dobbiamo arrestare la progressione dell’Alzheimer nella popolazione e i costi economici associati all’assistenza dei malati.

Le ricerche di Merck in questo campo danno qualche motivo per essere ottimisti?

Non è mio costume dare false speranze. Ma la genetica umana e alcuni dati preliminari indicano che il verubecestat può ridurre lo sviluppo di un componente chiave delle placche caratteristiche dell’Alzheimer. Non sappiamo se queste placche causino effettivamente la morte dei neuroni o se siano il risultato di un processo patologico a monte, che crea le placche e uccide i neuroni. E non sappiamo neanche in quale stadio della malattia si debba intervenire per salvare un numero di neuroni sufficiente a non intaccare le funzioni cognitive. Ma è a questo che servono gli esperimenti.

Qual è il maggiore ostacolo all’innovazione nello sviluppo di farmaci? La scienza? Le normative? I costi di ricerca e sviluppo?

Direi che il fattore principale è la nostra scarsa conoscenza del corpo umano e della sua biologia. La gente parla dell’importanza del sequenziamento del genoma umano e del fatto che stiamo generando un numero crescente di intuizioni genetiche. Ma come dice Roger Perlmutter, il nostro responsabile della ricerca, tutto questo in realtà ci fornisce semplicemente un elenco delle parti. Non ci dice come queste parti si integrano fra loro per far funzionare il corpo umano. Che poi è quello su cui ci stiamo interrogando ora, riguardo a diverse tipologie di malattie.

Sembra che la vostra attività si stia evolvendo dalla chimica della produzione farmaceutica a nuovi ambiti, come la genetica e la biologia computazionale.

Esatto. All’inizio Merck si concentrava sulla chimica e sui vaccini; ora siamo attivi anche nel campo della biologia. La genetica umana ha un grande impatto su ciò che facciamo; le scienze computazionali sono importanti. Cerchiamo di procedere in modalità agnostica. Il nostro compito è andare dove la scienza ci guida e utilizzare gli strumenti che ci aiuteranno meglio a porci le domande mediche fondamentali e a dare delle risposte.

I farmaci che producete salvano vite. Eppure i prezzi a volte sembrano esorbitanti. Come si regola Merck per stabilire il prezzo di vendita di un farmaco salvavita?

Non c’è una formula unica, ovviamente. Ma nella nostra analisi ci facciamo guidare da queste domande: quale valore offre questo nuovo farmaco ai pazienti e al sistema sanitario? E che prezzo dovremmo assegnargli per ottenere la curva di adozione che vogliamo? Il che implicitamente significa: che cosa possono permettersi i pazienti e il sistema? Cerchiamo di bilanciare queste cose, con l’obiettivo di fornire, in ultima analisi, un buon ritorno economico ai nostri azionisti, perché continuino a finanziare la ricerca che produrrà i farmaci di domani. Il prezzo dei nostri farmaci deve permetterci di ottimizzare la nostra capacità di condurre ricerche in futuro, e allo stesso tempo consentire ai pazienti l’accesso ai medicinali.

Una terapia annuale con il Keytruda costa circa 150.000 dollari. Perché questo è il prezzo giusto?

Prima di tutto stiamo parlando di una situazione di vita o di morte. Per persone che soffrono e non hanno speranze, possiamo davvero fare la differenza. Poi c’è da considerare quanto costa, per il sistema, non curare i tumori. I dati indicano che una riduzione del 10% dei decessi da tumore avrebbe un impatto positivo enorme sulla società dal punto di vista economico, che ripagherebbe ampiamente il costo del Keytruda. In questo senso si tratta di un risparmio di denaro per la società. E non dimentichiamo il modello finanziario dell’industria farmaceutica: il prezzo di questo farmaco riuscito finanzia quel 90% e più di progetti che falliscono. Non possiamo avere successi farmacologici se non finanziamo anche gli insuccessi.

Cosa dite a un paziente che non è interessato al vostro modello di impresa, ma vuole solo avere accesso a questo farmaco salvavita?

Siamo consapevoli del nostro dovere di contribuire a fare in modo che le persone che hanno bisogno di questi farmaci possano avervi accesso, e abbiamo fornito gratuitamente il Keytruda a migliaia di pazienti. Per quanto riguarda il costo, dobbiamo precisare che i proventi della vendita dei medicinali non vanno interamente alla Merck. In media, il 30% viene incassato dagli altri soggetti della catena logistica: compagnie assicurative, istituzioni pubbliche, distributori, ospedali. Ma lei hai ragione, l’opinione pubblica si preoccupa soprattutto del costo per il paziente. E questo è legato in parte al modo in cui sono impostate le indennità assicurative. Un paziente assicurato paga circa il 3% della fattura del medico, ma paga circa il 15% per i farmaci, con la quota a carico del paziente o con una coassicurazione. Noi negoziamo ribassi e sconti sostanziosi con i soggetti pagatori più grandi, ma spesso questi sconti non vengono trasferiti al paziente. Se uno deve sborsare tutti quei soldi, capisco che le considerazioni che ho appena fatto passino in secondo piano.

Parliamo del suo percorso personale. Ci sono cose imparate durante l’infanzia che le hanno trasmesso i valori che ha oggi?

Bill George, della Harvard Business School, sostiene che le capacità di leadership sono riconducibili soprattutto alle esperienze di vita. Io sono nato nel centro di Filadelfia a metà degli anni Cinquanta. Ero figlio di un padre single, perché mia madre morì quando ero piccolo. Mio padre era premuroso, ma non era un tipo sentimentale. Nella mia casa, l’istruzione era un valore fondamentale. E se crescevi in un quartiere come il mio, eri costretto a decidere presto cosa volevi nella vita, perché c'erano molte pressioni da parte dei coetanei che potevano portarti sulla strada sbagliata.

Qual è stata la sua esperienza scolastica?

Grazie al programma di integrazione razziale che porta gli studenti con lo scuolabus in altri quartieri, ho avuto la fortuna di andare nelle migliori scuole di Filadelfia. I responsabili delle politiche sociali della città non puntavano all’integrazione scolastica, ma alla desegregazione, nel senso che volevano qualche bambino nero in scuole che altrimenti sarebbero state frequentate solo da bianchi. Il fatto di aver viaggiato su quegli autobus 90 minuti al giorno per andare in scuole migliori è stato determinante per la mia vita.

A livello emotivo era penoso spostarsi così lontano da casa ogni giorno?

Diciamo solo che la “carnagione” del quartiere era diversa. Scendevi dall’autobus e ti sentivi uno straniero in terra straniera. Ma per quanto riguarda cose come gli esami standardizzati, il fatto di andare in scuole dove gli standard accademici erano alti mi ha sicuramente avvantaggiato.

Facciamo un salto in avanti e arriviamo al suo incarico in Merck: lei è uno dei pochissimi CEO afroamericani.

Con Ken Chenault che si è dimesso dall’American Express, ne rimangono solo tre nella classifica Fortune 500, meno dell’1%.

Il che significa che lei, volente o nolente, è un modello di riferimento. Cosa consiglia a chi vorrebbe seguire un percorso analogo?

Penso che avere un mentore sia davvero importante. Ho avuto la fortuna di avere mentori per tutta la mia carriera, sia quando ero avvocato che in Merck. Ho avuto dei bravi mentori afroamericani, che capivano con quali problemi dovevo misurarmi. E ne ho avuti altri, bianchi, che mi hanno seguito nel contesto aziendale.

Cosa si può fare per rafforzare la diversità nelle aziende?

Spesso gli studenti delle minoranze devono fare i conti con un divario di opportunità. Le politiche sociali che mi hanno permesso di frequentare scuole migliori mi sono servite a colmare questo divario. Esiste poi quello che io chiamo il divario di accesso: se appartieni a una minoranza o se sei una donna, e vieni inserito nella cultura di un gruppo di lavoro formato prevalentemente da maschi bianchi, spesso è difficile sviluppare relazioni con persone che possono far decollare o distruggere la tua carriera.

Cosa impedisce a queste relazioni di svilupparsi in modo organico?

Molti si sentono più a proprio agio con persone che hanno un aspetto simile al loro e sono come loro. Le persone dicono di non far caso al colore della pelle, ma notano le tue caratteristiche estrinseche. Quando esco dalla porta, sono un uomo afroamericano. E questo te lo porti dietro sul posto di lavoro.

Lei si è laureato alla Harvard Law School, una delle facoltà di legge più prestigiose del Paese. Sta dicendo che anche con queste credenziali, il suo percorso lavorativo non è lo stesso di un collega bianco?

Esatto. Ai tempi in cui ero un giovane avvocato in un grande studio legale di Filadelfia, dovetti diventare più user-friendly per quei soci e clienti che non erano preparati a capire chi fossi veramente, o da dove venissi. Non sto dicendo che sia giusto, ma imparare ad andare d’accordo con persone che sono diverse da me è stato un fattore decisivo per il mio successo nella vita.

Cosa intende per user-friendly?

Avevo bisogno di imparare a integrarmi socialmente nello studio, senza rinunciare a chi ero veramente. La professione legale è una questione di relazioni. Le persone hanno successo in questo campo non solo per le loro capacità, ma per i rapporti di fiducia e confidenza che riescono ad allacciare. Non puoi avere questi rapporti se le persone non si sentono a loro agio con te. Tra i dipendenti delle banche d’affari che lavorano per le amministrazioni comunali c’è una grande diversità. Perché? Perché anche tra i sindaci c’è una grande diversità. Nel settore privato non è così: di solito non c’è una grande diversità tra i clienti, e non chiedono diversità nelle persone che gli rendono servizi.

Cosa ha imparato da quando è diventato amministratore delegato? Qual è il segreto per avere successo in questo ruolo?

Innanzitutto, nulla di quello che mi era successo prima mi aveva preparato, anche lontanamente, alla difficoltà di questo incarico. Non puoi mai staccare la spina. Ci sono molti gruppi di interesse da tenere in conto, con richieste contrastanti. È fondamentale sapere cosa si vuole, perché quando si devono prendere le decisioni difficili, quelle che spettano esclusivamente al CEO, bisogna avere le idee chiare su ciò che è giusto o sbagliato per l’azienda.

Quali sono le cose a cui deve dedicare più tempo e più attenzione, e quali quelle dove invece può lasciare il timone ad altri?

Penso che un amministratore delegato debba concentrarsi su tre aree fondamentali. La prima è fissare la direzione strategica dell’azienda. La seconda è decidere come allocare il capitale all’interno dell’azienda per produrre il massimo valore a lungo termine per la società e gli azionisti. La terza, e di gran lunga la più importante, è assicurarsi di assegnare le mansioni giuste alle persone giuste. E gli amministratori delegati devono essere disposti a rinunciare al potere: le decisioni più importanti prese all’interno della Merck non vengono prese nel mio ufficio.

Qual è stato il suo maggior contributo alla strategia di Merck?

Quando ho iniziato a lavorare in questo ambiente, alcune aziende farmaceutiche stavano riducendo gli investimenti in ricerca e sviluppo. Merck è un’azienda dove la scienza e la ricerca e lo sviluppo giocano un ruolo fondamentale, e ho deciso di potenziare questo aspetto fin dall’inizio. Abbiamo perfino iniziato a riportare in azienda cose che avevamo esternalizzato dieci anni fa, perché ci siamo resi conto che sono fondamentali per il nostro successo a lungo termine. In fin dei conti, la qualità di questa azienda dipende in gran parte dalla qualità della scienza e degli scienziati.

Quando lei ha assunto il comando, Merck era ancora scossa dal ritiro del Vioxx e dalla controversia legale. Sentiva che c’era bisogno di un cambiamento della cultura aziendale dopo quella vicenda?

Ero direttore degli affari legali ai tempi della vicenda Vioxx. Penso che tutta la questione sia stata fraintesa, ma non è il caso di entrare in questo discorso ora. Mi lasci solo dire che penso la cultura aziendale sia importantissima. E trovo che sia anche la cosa più difficile da cambiare. Le leve principali a disposizione degli amministratori delegati sono la scelta delle persone giuste da mettere nei ruoli di vertice e la capacità di assicurarsi che gli incentivi all’interno dell’azienda siano allineati, in modo che le persone lavorino a uno scopo comune. I dirigenti devono essere guidati da uno scopo, non dalla personalità. Se non credi nel valore intrinseco della tua azienda o nel suo contributo alla società, se pensi solo a cercare di far soldi, a lungo andare non avrai successo.

Anche lei, come molti CEO, sente che il modello d’impresa del suo settore sta cambiando?

Sì e no. Molti aspetti del modello stanno cambiando. La rivoluzione digitale sta avendo un grande impatto sull’erogazione e il finanziamento dell’assistenza sanitaria e sul nostro modo di interagire con i clienti. Ma fondamentalmente il nostro modello è ancora intatto, nel senso che finché esisteranno malattie senza una cura, ci sarà bisogno del tipo di ricerca che facciamo noi in Merck.

La tendenza del settore sanitario a stabilire il prezzo sulla base dei risultati che ottiene ha per Merck?

Penso che sia una cosa positiva. La società non può spendere cifre illimitate per l’assistenza sanitaria, perciò bisogna spendere con giudizio. È importante spendere per cose che creano effettivamente valore e hanno un impatto. Stabilire il prezzo in base ai risultati vuol dire esattamente questo.

Vorrei chiederle degli altri cambiamenti che si profilano sul mercato: uno è la possibilità che Amazon entri nel settore sanitario, l’altro è la fusione fra Aetna e CVS, due grandi compagnie assicurative. Li vede come minacce?

Per quanto riguarda Amazon, siamo favorevoli a tutto quello che può rendere il sistema di distribuzione più efficiente per i pazienti. Se Amazon può dare un contributo in questo senso, tanto meglio. Per quanto riguarda la fusione fra Aetna e CVS, quando due grandi soggetti pagatori si uniscono, significa che ci sono meno acquirenti, e quindi che possono avere un potere enorme nello stabilire il prezzo. Probabilmente porterà a una maggiore concentrazione nel nostro settore.

Quali sono le maggiori sfide che vi riserva il futuro, secondo lei?

Innanzitutto, vogliamo assicurarci che i nostri dipendenti, che sono bravissimi nel modello d’impresa attuale, siano pronti ad adattarsi ai cambiamenti. La cosa che più mi spaventa è di diventare talmente soddisfatti di quello che sappiamo fare da trascurare di apportare i cambiamenti di cui avremo bisogno in futuro. Un’altra cosa che mi chiedo in continuazione è se stiamo assumendo i leader della nuova generazione. La prova suprema per un leader è la scelta del successore: chi sono le persone che prenderanno il suo posto? Hanno il talento e lo spirito di abnegazione necessari per avere successo?

Come pensa di attuare questa transizione?

Bisogna combattere contro la gerarchia, che è uno dei maggiori ostacoli al successo e all’innovazione. È importante che i leader diano potere a quelli che sono effettivamente in grado di fare la differenza. Vorrei convincere i dipendenti di Merck che sanno già cosa fare, che non hanno bisogno di ricorrere ai loro capi per avere delle risposte.

Quale vorrebbe che fosse il suo lascito più duraturo?

Vorrei che la gente dicesse che Merck continua a fare la differenza nel mondo prendendo la scienza e traducendola in soluzioni realmente valide per la salute di uomini e animali nel mondo. Tutto qui.