Un manuale di istruzioni per l’innovazione inversa

Quando una multinazionale impara a generare innovazioni di successo nei mercati emergenti e poi esporta quelle conoscenze e quelle innovazioni nei Paesi sviluppati, si creano immediatamente nuove possibilità di business. I limiti imposti dalle attività operative tradizionali diventano superabili, l'azienda può ripensare tutti i suoi prodotti e aggredire nuovi mercati nel perseguimento della crescita.

Ma poche organizzazioni vivono questa forma di Rinascimento, perché l'innovazione inversa - che significa sviluppare le idee in un mercato emergente e adattarle per i più esigenti mercati occidentali - comporta enormi problemi. Impone all'azienda di superare la logica dominante, il pensiero istituzionalizzato che guida le sue azioni. Ciò comporta tipicamente dei grossi cambiamenti: bisogna abbandonare le vecchie strutture organizzative per crearne di nuove partendo da zero, modernizzare i metodi di sviluppo e fabbricazione dei prodotti, riorientare la forza vendita.

Ecco perché l'innovazione inversa realizzata nella divisione automobile-infotainment di Harman International è così impressionante. L'azienda americana, nota per i suoi ultra-sofisticati sistemi audiovisivi da cruscotto progettati da ingegneri tedeschi, ha sviluppato un sistema molto più semplice e più economico per creare i prodotti nei mercati emergenti e lo ha applicato ai centri di sviluppo prodotti dell'Occidente. (Per capire perché l'innovazione inversa sta prendendo piede si veda l’articolo di Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan e Chris Trimble "Come General Electric rivoluziona se stessa", HBR novembre 2009).

Harman lo ha fatto usando un approccio in due parti: un cambiamento radicale dal basso combinato con una attenta leadership che governa dall'alto. Un piccolo team che operava in India e in Cina ha fissato obiettivi audaci, ha creato una nuova struttura organizzativa e ha adottato nuovi metodi di progettazione, mentre il CEO, Dinesh C. Paliwal, ha ridisegnato il futuro dell'azienda, ne ha spostato il centro di gravità sui mercati emergenti, ha fatto in modo che le unità tradizionali continuassero a prosperare e ha evitato il conflitto tra il vecchio e il nuovo.

Questo approccio ha consentito in definitiva ad Harman di offrire una gamma senza precedenti di prodotti che si posizionano lungo un continuum di mercati, dalla fascia bassa al lusso. Ora l'azienda sta studiando dei sistemi di infotainment per le motociclette - un mercato in fortissima crescita che si discosta profondamente da tutto ciò che Harman ha fabbricato in precedenza.

Attuare un cambiamento radicale

Nel 2007, quando Paliwal è diventato CEO di Harman, la sua divisione infotainment, che produce sistemi integrati di navigazione satellitare, musica, video, telefonia cellulare e Internet, era leader nel segmento delle auto di lusso. La divisione aveva una quota di mercato del 70%. E concorreva per due terzi al fatturato complessivo dell'azienda: 3 miliardi di dollari. Harman ha anche una divisione che realizza sistemi di diffusione del suono per stadi e auditorium. Ma poiché il business di alta gamma aveva pochi spazi di crescita o di miglioramento dei margini, Paliwal ha cercato nuove opportunità nei mercati emergenti, dove l'indiana Maruti Suzuki e altre case avevano raggiunto livelli di prezzo che sarebbero stati inimmaginabili nei Paesi sviluppati. In precedenza, Harman aveva tentato di entrare in quei mercati attraverso la “glocalizzazione”, adattando cioè i prodotti premium ai mercati su cui si praticavano prezzi più bassi. (Si veda il box "Invertire il flusso dell'innovazione"). I sistemi di infotainment ridimensionati avevano dato una performance deludente.

Deciso a costruire una piattaforma di progettazione e produzione a basso costo, nel 2008 Paliwal ha commissionato un progetto che impiegava un approccio completamente nuovo. Si rendeva conto che l'innovazione per i mercati emergenti avrebbe richiesto ai cambiamenti radicali in alcuni aspetti critici del business.

Ripensare la collocazione geografica, la dotazione di personale, gli incentivi e la struttura di reporting. L'azienda ha scelto deliberatamente di avviare l'iniziativa, denominata Saras ("adattabile" in sanscrito), nei mercati emergenti. Il team era composto da un gruppo di programmatori che operavano in India e da un gruppo più ristretto di tecnici hardware che operavano in Cina. L'organico veniva tenuto basso per garantire flessibilità e incoraggiare i membri del team a prendere l'iniziativa.

Il progetto veniva gestito da persone che avevano esperienza dei mercati emergenti e conoscevano profondamente la cultura dell'azienda. Il gruppo che aveva sede in India era guidato da Arvin Baalu, un indiano, e il gruppo che aveva sede in Cina era guidato da Kelei Shen, un cinese. Entrambi i leader si erano conquistati una grandissima credibilità in azienda. Riportavano a Sachin Lawande, che era stato responsabile delle architetture software della divisione infotainment, anziché al capo della sezione automobilistica, come sarebbe stato normale in Harman. Lavande riportava a Paliwal. Per mantenere i contatti con i centri tradizionali di sviluppo prodotti dell'azienda, il team includeva tre ingegneri provenienti dalla Germania e tre ingegneri provenienti dagli Stati Uniti. Per facilitare la condivisione, le unità-base di engineering venivano compensate per i trasferimenti della tecnologia necessaria.

Fissare dei target audaci. Lawande era convinto che il progetto richiedesse una nuova cultura ingegneristica e ha invitato i membri di quel gruppo ad adottare un approccio mentale aggressivo. Il team si è dato l'obiettivo apparentemente impossibile di creare dei prodotti la cui funzionalità richiamasse da vicino quella dei sistemi di infotainment già in essere nella divisione, ma a metà prezzo e a un terzo dei costi.

Ripensare i processi di engineering. Mentre la logica dominante dell'azienda imponeva ai progettisti di orientarsi verso la creazione di sistemi complessi, "inventati qui", per i mercati di lusso, il team Saras ha adottato altri principi. Uno di essi era la flessibilità operativa: Harman voleva una nuova architettura di prodotto che si potesse facilmente ridimensionare o estendere, in base all'andamento del mercato. Per raggiungere l'obiettivo della flessibilità operativa e gli audaci target di costo, il team ha adottato diversi altri principi, tra cui semplicità, modularità e soluzioni sviluppate da terzi. Ha deciso di utilizzare tecnologie standard anziché le tecnologie specifiche inventate all'interno, e ha abbandonato la pratica tradizionale di attuare una costosa customizzazione post-vendita. I prodotti venivano invece assemblati attingendo a un menù di caratteristiche e funzioni precostituite. La modularità si estendeva anche al software dei sistemi, consentendo al team di aggiungere o sottrarre più facilmente diverse caratteristiche. E costruendo un'architettura che si prestava alle soluzioni sviluppate da terzi, il team poteva fare uso dei più recenti progressi tecnologici intervenuti in settori come i chip per gli smartphone.

Lawande ha sfidato la logica dominante di Harman anche in altri modi, inducendo il Saras ad adottare un approccio interfunzionale, despecializzato, sperimentale, adattivo e lineare al proprio lavoro. Nel gruppo principale di engineering informatico della divisione, che operava in Germania, gli ingegneri erano abituati a lavorare in ambiti ristretti. Le tecnologie erano separate e suddivise, con un team per ogni sotto-unità; vigeva la regola dell'iperspecializzazione. Questa parcellizzazione del lavoro era funzionale ai miglioramenti incrementali e aveva generato componenti altamente sofisticati, ma era rigida e costosa. Nel team Saras, per contro, i membri si organizzavano intorno a funzioni complessive anziché a singoli componenti. Per esempio, un gruppo metteva assieme tutte le competenze necessarie per gestire l'unità di navigazione.

In meno di un anno, il team aveva progettato una nuova architettura e l'aveva usata per costruire un sistema di infotainment che nel funzionamento ricordava da vicino i sistemi di fascia alta della divisione e aveva raggiunto gli ambiziosi target di costo e di prezzo. Ma soprattutto, i suoi prodotti erano altamente flessibili e potevano soddisfare un ampio spettro dei futuri requisiti di Harman.

Vincere la resistenza

Come si poteva immaginare, il Saras ha attirato immediatamente dei sospetti all'interno dell'azienda. In alcuni settori si è diffusa l'idea che i suoi prodotti fossero inferiori - destinati unicamente all'India e alla Cina, e non abbastanza sofisticati per i mercati occidentali. Non sono mancati i tentativi di far deragliare il progetto e riportare la divisione su una linea più conservatrice. In quelle fasi, l'appoggio di Paliwal si è dimostrato cruciale.

Dopo una riuscita dimostrazione al board nel 2009, il progetto è entrato nella fase di commercializzazione. Prendendo come obiettivo i segmenti delle utilitarie e delle medie cilindrate, Harman ha contattato i potenziali clienti in India e in Cina. Ma si è rivolta anche ai clienti di fascia alta. Alcuni di loro hanno mostrato inizialmente una certa riluttanza: pur avendo chiesto dei cambiamenti rispetto alla piattaforma tradizionale, erano stati colti di sorpresa dal nuovo approccio adottato da Saras, e nutrivano timori riguardo alla qualità. Solo quando Lawande li ha invitati a visitare i centri di sviluppo per assistere a presentazioni e dimostrazioni, i clienti si sono convinti della validità del nuovo approccio.

Poi l'azienda ha iniziato a commercializzare i nuovi prodotti presso le case automobilistiche dei Paesi sviluppati, le cui esigenze di semplicità e bassi costi erano analoghe a quelle delle case servite nei mercati emergenti. All'inizio, i venditori della divisione infotainment non condividevano l'idea di Paliwal che le innovazioni sviluppate dal Saras potessero incontrare l'apprezzamento dei clienti occidentali di Harman, ed erano restii a proporgliele. La forza vendita doveva il proprio successo a un servizio di alto livello che favoriva un buon rapporto con i clienti e contribuiva a giustificare gli elevati prezzi praticati da Harman, ma aveva fatto aumentare anche i costi e la complessità. I venditori vedevano nell'architettura modulare del nuovo sistema, che permetteva di configurare e realizzare rapidamente i prodotti, un indice di bassa qualità: come potevano dei componenti-base generare un prodotto qualitativamente in linea con le offerte tradizionali di Harman? E temevano che semplificando la customizzazione si riducessero i margini di profitto e le provvigioni. Paliwal e Lawande hanno dovuto ordinare loro di presentare i nuovi prodotti ai clienti.

Nel momento in cui Toyota ha accettato il Saras, quelle preoccupazioni sono svanite, e alla fine il personale di vendita si è convinto che i prezzi più bassi non comportavano necessariamente provvigioni minori. Con un profitto netto unitario più elevato e dei volumi molto più consistenti, anche le provvigioni sarebbero aumentate.

La guida costante di Paliwal ha contribuito a impedire che l'iniziativa di innovazione inversa perdesse slancio - o mettesse in crisi la divisione infotainment. L'azienda ha usato le idee generate dal Saras come schema di riferimento e il nuovo approccio ideativo del team si è esteso a tutta l'organizzazione in maniera misurata e costruttiva. Nella tarda primavera del 2011, 18 mesi dopo il lancio del progetto, il Saras aveva generato più di 3 miliardi di dollari di nuovo business - oltre la metà del target quinquennale di 5 miliardi di dollari - in uno dei periodi economicamente più difficili della storia. Il prezzo dell'azione di Harman si è pressoché quadruplicato tra il 2009 e il 2011.

Con l'innovazione indirizzata alle case automobilistiche dei mercati emergenti, seguita dall'offerta dei prodotti sviluppati da Saras a tutti gli altri costruttori di automobili di medio prezzo, Harman è entrata nella terza fase della sua iniziativa di innovazione inversa: i suoi nuovi metodi modulari e flessibili di progettazione e produzione si stanno estendendo ai mercati tradizionali delle vetture di lusso, una transizione che dovrebbe completarsi nel 2014. Alla fine, l'approccio adottato dal Saras diventerà lo standard aziendale.

Cambiamento dal basso e dall'alto

La gestione dell'innovazione inversa, così com'è stata portata avanti da Harman, dimostra che l'approccio in due parti - in cui dei team locali generano un cambiamento radicale e i CEO orchestrano dall'alto il cambiamento complessivo dell'azienda - aiuta le organizzazioni a superare la logica tradizionale e a integrare quella nuova nelle offerte di prodotto.

Azioni a livello di progetto. Idealmente, la casa madre lascia al team locale di sviluppo del prodotto la libertà di operare con tutta l'energia e tutta l'immaginazione di una start-up e la incoraggia a:

Fissare obiettivi radicali. "Tutte le caratteristiche a metà prezzo e a un terzo dei costi". Ecco un obiettivo che attirerà l'attenzione della gente. I metodi tradizionali di R&S impiegati da Harman non avrebbero mai potuto raggiungere un traguardo di questo tipo, ma degli obiettivi aggressivi, e le enormi difficoltà che comportano, possono innescare approcci innovativi al successo.

Attuare la progettazione organizzativa partendo da zero. Non si può ottenere un'innovazione radicale senza una progettazione organizzativa che parta da zero. Alla fine, l'approccio integrato alla progettazione adottato dal Saras, oltre a scardinare la logica che predominava all'inizio del progetto, ha dimostrato al resto della divisione che la nuova struttura organizzativa era più efficace della vecchia struttura iperspecializzata.

Sfruttare risorse globali. I team di innovazione che operano nei mercati emergenti non devono isolarsi. Devono usare pienamente i ricchi asset delle multinazionali e continuare a interagire con le unità tradizionali. Includendo nel suo team alcuni ingegneri tedeschi di Harman, Lawande ha potuto attingere alla vasta competenza acquisita dall'azienda. Ma ha potuto anche facilitare la diffusione dell'approccio adottato dal Saras: pur essendosi opposti inizialmente alla filosofia del progetto, gli ingegneri tedeschi ne hanno poi compreso il valore e hanno contribuito a promuovere l'interazione con l'engineering tradizionale. Sono diventati agenti del cambiamento.

Scegliere dei team leader che non abbiano interessi contrapposti. Il team dovrebbe essere guidato da un alto dirigente la cui priorità massima, se non l'unica, è il progetto. Altrimenti, il progetto verrà avvelenato dalla logica tradizionale che si allinea inevitabilmente al flusso principale di ricavi dell'azienda. Quando i team di progetto riportano a dirigenti misurati su obiettivi trimestrali di fatturato, questi dirigenti provano la tentazione irresistibile di assegnare i membri del team a iniziative legate al core business che hanno un impatto di più breve periodo. Per creare valore in futuro, le risorse dovrebbero andare nella direzione opposta.

Era Lawande, anziché i leader della sezione automobilistica, a dirigere il team, proteggendo così il Saras da un processo decisionale che avrebbe potuto comprometterne il lavoro o minacciarne l'accesso a risorse di vitale importanza. Inoltre, un leader della sezione auto avrebbe potuto valutare il Saras con dei criteri che avevano senso per business consolidato ma non per una iniziativa sperimentale.

Azioni a livello di vertice. Il CEO ha la responsabilità di supportare azioni a livello di progetto e di fare in modo che abbiano un impatto positivo sull'azienda - in particolare:

Ridisegnando il futuro dell'azienda. La negazione e la resistenza tendono a diffondersi in assenza di una comunicazione chiara da parte del CEO, che deve usare perciò il pulpito dell'autorità per riconcettualizzare il futuro dell'azienda. Per favorire l'integrazione dell'approccio adottato dal Saras, Paliwal ripeteva in continuazione che i mercati tradizionali di Harman erano ormai saturi e che la crescita andava ricercata in mercati completamente nuovi. In buona sostanza, diceva chiaramente che il futuro dell'azienda stava altrove. Spesso, la forma di comunicazione più efficace è un'azione risoluta e a volte Paliwal intraprendeva azioni di forte visibilità per risolvere le controversie e contribuire a modificare la mentalità e la cultura dell'azienda. Per esempio, quando il Chief Technology Officer, che era strettamente legato all'engineering tedesco, ha tentato di sabotare Lawande per far naufragare il progetto di innovazione inversa, il CEO ha appoggiato il leader del progetto - e lo ha nominato CTO.

Spostando le persone e il potere verso i mercati emergenti. Non si può modificare la logica dominante senza intervenire sulle persone e sulla gerarchia. Per facilitare l'avvio del Saras, Paliwal ha assunto due dirigenti di alto profilo, uno proveniente dalla Bosch e l'altro proveniente dalla Philips, e li ha messi a supervisionare rispettivamente le vendite, il marketing e la distribuzione per l'India e la Cina. Ognuno dei due aveva un conto economico da gestire e riportava direttamente a Paliwal, che ha assegnato loro degli obiettivi aggressivi - come aumentare di 10 volte il tasso di crescita nell'arco di cinque anni - che non si sarebbero mai potuti raggiungere attraverso la glocalizzazione.

Aumentando le spese di R&S nei mercati emergenti e focalizzandosi sui bisogni locali. Paliwal ha spostato il centro di gravità della funzione ingegneristica dalla Germania e dagli Stati Uniti ai principali mercati emergenti, dove i bisogni delle case automobilistiche locali erano del tutto evidenti.

In effetti, tutte le aziende che ho studiato hanno incrementato enormemente gli investimenti effettuati nei mercati emergenti, in termini di organico, processi operativi e infrastruttura. Per facilitare l'integrazione dell'approccio adottato dal Saras, Paliwal ha creato Phoenix, un team trasversale di engineering che doveva fungere da raccordo tra la vecchia guardia e le nuove iniziative. Il suo obiettivo era combinare l'apprendimento acquisito tramite il Saras con l'esperienza e la competenza del team tradizionale per costruire una strategia coerente e una piattaforma tecnologica unitaria.

Migliorando la conoscenza dei mercati emergenti. Abbandonare la mentalità della glocalizzazione e integrare l'innovazione inversa risulta spesso impossibile nelle multinazionali occidentali, se i leader non comprendono pienamente il grande potenziale dei mercati emergenti. I CEO possono coltivare la curiosità sui mercati emergenti e accrescerne la conoscenza includendo leader che hanno accumulato una grossa esperienza nei Paesi in via di sviluppo operando nei consigli di amministrazione e nei comitati di direzione. Possono offrire ai dirigenti abituati ai mercati occidentali una breve immersione nei Paesi in via di sviluppo e tenere in quei Paesi consigli di amministrazione, riunioni del senior management e programmi di executive development. Harman assegna ai manager più promettenti incarichi biennali nei Paesi emergenti per favorirne la crescita personale e professionale, promuovendo la condivisione dell'expertise tra le unità tradizionali di progettazione e il Saras.

Facendo in modo che le attività tradizionali continuino a prosperare e placando i timori di cannibalizzazione tra i prodotti. Gestire la glocalizzazione e l'innovazione inversa all'interno della stessa impresa e risolvere i conflitti che ne derivano sono sfide organizzative di fondamentale importanza. Anche se la piattaforma unificata derivante dall'approccio del Saras finirà per eliminare molte pratiche impiegate tradizionalmente dagli ingegneri che si occupano di sviluppo prodotti, Paliwal ha dichiarato esplicitamente che Harman continuerà a servire il mercato delle auto di lusso, e che la squadra di ingegneri operante in Germania continuerà a sviluppare nuove caratteristiche e nuove funzionalità per quel mercato. Inoltre, l'azienda fissa ogni anno target di performance e incentivi finanziari per migliorare l'allineamento strategico e ridurre l'attrito tra il team Saras e le unità tradizionali di progettazione. Le risposte che si danno alla domanda «Con quale efficacia avete appoggiato il team di progetto della vostra azienda nei mercati emergenti?» contano moltissimo nelle valutazioni annuali della performance. Anche gli ingegneri che più si opponevano all'approccio del Saras hanno cambiato opinione.

ANCHE SE L'ESPRESSIONE "innovazione inversa" viene usata comunemente quando si parla del ruolo delle multinazionali nei mercati emergenti, non tutti si rendono conto che designa al tempo stesso uno stato psicologico e una best practice. Innovazione inversa significa prendere dei prodotti progettati per i mercati emergenti e venderli nei Paesi sviluppati, ma anche invertire l'approccio psicologico con cui le imprese affrontano l'innovazione. Per i manager ancora immersi nella vecchia logica dominante può essere complicato. Ma alla fine è anche liberatorio.

Avendo creato un'architettura semplificata e poco costosa che si può configurare per tutte le divisioni, Harman è tanto desiderosa di spostarsi ulteriormente verso la fascia bassa del mercato quanto di mantenere la leadership sulla fascia alta. Il team Saras, che conta ormai 50 persone, sta lavorando su un progetto per la Nano di Tata, l'automobile più economica del mondo. Il suo obiettivo è ridurre drasticamente i costi del sistema applicato sulla Nano – tra un quarto e un quinto di quelli del sistema di alta gamma - pur assicurando una performance del 75%. Poiché la maggior parte degli automobilisti usano solo le caratteristiche principali del sistema, l'esperienza di infotainment che si vive a bordo di una Nano non sarà poi tanto diversa da quella che si vive a bordo di una Mercedes.

Poi c'è il mercato delle motociclette, enorme e pochissimo sfruttato in India, in Cina e nel sud-est asiatico. Per questa opportunità, Harman vuole creare una piattaforma totalmente nuova, da progettare in India, che utilizzerà la capacità di processazione dei cellulari degli automobilisti. L'iniziativa ha un target di prezzo estremamente ambizioso: appena 20 dollari.

Stimolata dal dinamismo e dalla pressione dei mercati emergenti, Harman sembra decisa ad ampliare ulteriormente le proprie capacità. Mettendo in equilibrio il pensiero radicale dei team locali di sviluppo con l'azione di indirizzo del vertice, l'azienda è ben posizionata per continuare a sfruttare le innovazioni sviluppate nei mercati emergenti su un ampio spettro di mercati internazionali. Non ci sarà da sorprendersi se tra un paio d'anni Harman si ritroverà a prendere in considerazione un altro progresso significativo nei metodi di sviluppo dei nuovi prodotti e a ripensare ancora una volta il proprio modus operandi.

Vijay Govindarajan, Professore di International Business alla Tuck School of Business di Dartmouth, è stato il primo professor-in residence e chief innovation consultant di General Electric. Questo libro è adattato dal libro che ha scritto insieme a Chris Trimble, Reverse Innovation: Create Far for Home, Win Everywhere (Harvard Business Review Press, 2012).

Invertire il flusso dell'innovazione

La glocalizzazione, in base alla quale le innovazioni passano dai mercati ricchi ai mercati poveri, ha costituito per decenni una componente critica delle strategie delle multinazionali. Avendo sviluppato offerte di qualità per i mercati interni, le aziende occidentali le modificano, spesso deprivandole di numerose caratteristiche, e poi le distribuiscono in tutto il mondo a prezzi più bassi.

La glocalizzazione si è dimostrata efficace per raggiungere i segmenti top del mercato nei Paesi in via di sviluppo - fasce di clientela che hanno bisogni e risorse simili a quelli dei loro omologhi occidentali. Ma quasi tutte le opportunità di crescita che si determinano nei mercati emergenti non sono al top del mercato ma nelle fasce medie e medio basse, dove il differenziale tra i bisogni dei clienti e i bisogni dei clienti che vivono nei Paesi sviluppati è abissale.

Sta emergendo gradualmente un nuovo approccio, che parte da questa constatazione: se volete avere successo nei mercati emergenti, dovete innovare per loro.

Ma non è tutto qui. Poiché l'economia globale è estremamente interconnessa, l'innovazione sviluppata per le economie emergenti si può estendere ad altri mercati, inclusi quelli dei Paesi sviluppati. A questo scopo l'azienda deve adottare la mentalità dell'innovazione inversa: significa apprezzare i prodotti che nascono nei mercati emergenti ed essere disposti a ripensarne gli assunti di base nei mercati dei Paesi sviluppati.

Per quasi tutte le multinazionali, la glocalizzazione continuerà a generare il grosso dei profitti per molto tempo ancora. Idealmente, si dovrebbe combinare con l'innovazione inversa, spingendo le imprese ad adottare nuovi approcci al business e a perseguire nuove aree di crescita.