Quanti riporti diretti?

Se gli alti dirigenti sono sempre più carichi di responsabilità – e pochi sarebbero disposti ad affermare il contrario – perché dovrebbero mettere altra carne al fuoco? Sembra illogico ma, a quanto risulta da una nostra ricerca sui ruoli dirigenziali negli ultimi vent’anni, l’ampiezza di controllo di un amministratore delegato (quantificata in base al numero di riporti diretti) è in media raddoppiata: si parte dai 5 riporti circa della metà degli anni Ottanta per arrivare ai quasi 10 di vent’anni dopo. Questo balzo in avanti nella sfera di competenze degli alti dirigenti sembra ancora più anomalo se si considera che, rispetto alle generazioni passate, le aziende di oggi sono molto più complesse, disperse geograficamente in più Paesi e attentamente controllate.

Prendiamo il caso di Sara Mathew, dal gennaio 2010 presidente e amministratrice delegata della Dun & Bradstreet. Alle sei persone che facevano capo al suo predecessore ha aggiunto le dieci che formavano il suo team quando era direttrice operativa, ruolo a cui ha deciso di non rinunciare per non imporre al proprio staff i disagi di un ulteriore valzer di poltrone e – soprattutto – per mantenere il controllo su tutto quello che accade all’interno dell’azienda ed essere libera di aggiustare rapidamente il tiro, in caso di necessità.  

L’esempio della Mathew illustra due tendenze che abbiamo messo in evidenza con questa nostra ricerca sui ruoli dirigenziali negli ultimi vent’anni. Primo: in particolare gli amministratori delegati, coadiuvati dalle nuove tecnologie che permettono di raggiungere più persone e in modo più diretto, tendono ad assumersi uno spettro maggiore di responsabilità, per avere una visione a tutto tondo dell’impresa. Ma col tempo – una volta entrati a regime – riducono gradualmente la portata del proprio controllo fino ad arrivare a un numero di riporti che si avvicina a quella che un tempo era la norma. Secondo: sono sempre di più i nuovi CEO che scelgono di fare a meno di un vice. Nel mondo aziendale, la figura del direttore operativo (COO) è in declino: nel 1986 circa il 55% delle aziende di Fortune 500  ne aveva uno. Nel 1999 il numero era sceso al 45% e nell’ultimo decennio ha continuato a calare.

Il doppio incarico è compatibile. Il COO si è tradizionalmente occupato di una molteplicità di  aspetti dell’attività operativa, per poi sottoporli all’attenzione dell’amministratore delegato. Sparita questa figura, le responsabilità del primo passano al secondo. Di conseguenza, specialisti funzionali come il direttore informatico e il direttore del Marketing sempre più spesso riferiscono direttamente ai vertici, contribuendo con notevoli capacità tattiche a definire e realizzare obiettivi strategici. Allo stesso tempo, si occupano sempre di più degli aspetti generali del management. Questo è in linea con un’altra tendenza che abbiamo osservato, in base alla quale le capacità dirigenziali si sviluppano e si estendono in maniera più rapida e creativa rispetto al sistema della rotazione delle cariche ogni tre-cinque anni.

Alcuni amministratori delegati fanno operare i dirigenti più importanti su due fronti, assegnando loro notevoli responsabilità che vanno oltre i loro incarichi ufficiali. Un direttore di funzione può prendere iniziative operative, mentre ai direttori generali si possono assegnare progetti volti a migliorare le loro competenze funzionali. Ian Read, presidente e amministratore delegato della Pfizer, sposta le responsabilità da un dirigente all’altro per incoraggiare la crescita individuale e di gruppo. «Cerco di trovare delle modalità per aiutare gli alti dirigenti a raggiungere l’affiatamento di una squadra e quindi, ad esempio, se c’è qualcuno che gestisce un’unità di business lo incarico anche di coordinare un gruppo interfunzionale per la ricerca di idee sostenibili per ridurre i costi», ci dice. «Oppure chiedo a un leader funzionale, come il responsabile dell’area legale, di occuparsi di un aspetto che riguarda il business, ad esempio la nostra strategia in India, operando in stretta collaborazione con il responsabile del settore mercati emergenti e la sua squadra. Recentemente ho spostato il controllo del settore prodotti nutrizionali da un direttore generale, cui ho dato il compito di coordinare la nostra strategia aziendale, a un capo funzione, che ho incaricato di dirigere il settore».

Ma torniamo alla Mathew. Non solo la sua squadra è più ampia rispetto a quelle del passato, ma al suo interno i ruoli sono molto più mescolati. Questo le consente di avere una visione diretta di certi aspetti dell’impresa che i suoi predecessori si accontentavano di delegare e influisce anche sui livelli immediatamente inferiori al suo, che ora hanno una maggiore ampiezza di controllo rispetto al passato (anche questo sintomo di una tendenza più generale). Più persone condividono lo stesso tavolo, più si allarga la prospettiva. Tutta la catena di comando ha una visione maggiormente dettagliata della situazione e questo consente ai capi funzione di avere un’idea più chiara di ciò di cui parlano.

Abbiamo individuato questi cambiamenti, insieme a diverse tendenze correlate, grazie al lavoro di ricerca svolto da Julie Wulf (in collaborazione con Maria Guadalupe della Business School della Columbia University e Raghuram Rajan della Booth School of Business dell’Università di Chicago) che ha attinto a un ricco campionario di descrizioni dettagliate di profili manageriali di un campione significativo di aziende di Fortune 500, e ha studiato come questi profili si sono evoluti negli ultimi vent’anni. La nostra analisi incorpora anche alcune idee frutto di trent’anni di studi sull'evoluzione delle organizzazioni da parte di Gary Neilson e dei suoi colleghi della Booz & Company, coinvolgendo amministratori delegati e altri dirigenti di oltre 250 imprese. Infine, abbiamo intervistato cinque CEO le cui esperienze illustrano in modo approfondito lo sviluppo concreto di queste tendenze in una serie di situazioni.

Il nostro obiettivo era dare un contributo per rispondere alla domanda che CEO e altri alti dirigenti continuano a porsi riguardo alla quantità di mansioni di cui farsi carico. È una domanda difficile, perché dipende sia dalle circostanze che dal modo in cui ogni amministratore delegato distribuisce e gestisce il tempo. Ad ogni modo, abbiamo scoperto dei modelli che suggeriscono diverse linee guida.

In questo articolo esamineremo come la portata del controllo si sviluppi logicamente e offriremo consigli per i manager lungo tutto l’arco della loro carriera. Suggeriremo cinque aree importanti da prendere in considerazione e ne approfondiremo tutte le implicazioni. Gran parte della nostra analisi è espressamente rivolta agli amministratori delegati, ma i punti trattati possono essere utili anche ai dirigenti di livello inferiore (almeno due gradi gerarchici più in giù dell’amministratore delegato) per costruire la squadra giusta per loro e per la loro azienda.

Valutate dove siete nel ciclo di vita di un alto dirigente
Quando si tratta di progettare i vertici di una struttura, il timing esercita un’influenza significativa. Da quanto tempo siete in carica è un fattore importante. Verrebbe spontaneo pensare che acquisendo esperienza si debba allargare la propria sfera di competenza, ossia che più esperienza si ha più cresce il controllo esercitato in prima persona. In realtà, è vero il contrario. (Vedi più avanti il grafico: “Che ampiezza di controllo volete avere?”). Per tutti gli alti dirigenti il primo anno di lavoro è dedicato all’apprendimento e alla valutazione. I nuovi amministratori delegati possono espandere la loro ampiezza di controllo fissando la linea strategica, valutando i talenti a disposizione, portando al livello desiderato tutti gli aspetti legati alla gestione aziendale, e, non di rado, lanciando programmi di trasformazione radicali. Di solito, l’ampiezza di controllo è maggiore nella fase iniziale, come dimostrano il caso di Sara Mathew e di molti altri dirigenti con cui abbiamo lavorato.

«Quando sono arrivato qui, ho dedicato i primi tre-sei mesi esclusivamente a osservare, ascoltare e imparare», ci dice Don Knauss, presidente e amministratore delegato di Clorox. «I primi nove mesi li ho passati a studiare la strategia giusta, per poi intervenire sulla struttura». Finché non individua le informazioni cruciali e i dirigenti più brillanti dell’azienda, l’amministratore delegato fa meglio a mantenere un controllo il più ampio possibile.

Man mano che accumulano esperienza ed entrano a regime nella gestione dell’organizzazione, i CEO cominciano a ridurre il numero dei riporti diretti e a migliorare la composizione della squadra. In questa fase tendono ad allentare, in parte, il controllo su molti aspetti dell’impresa. Sara Mathew, una volta stabilita la direzione strategica della Dun & Bradstreet, ha modificato in parte il proprio gruppo dirigente, rinunciando ad avere una responsabilità diretta su ruoli e funzioni che erano abbastanza maturi o autonomi e ha promosso nuove priorità strategiche per far crescere l’azienda, in particolare il marketing e l’innovazione. Riconoscendo l’importanza di migliorare la performance in tre mercati chiave (Europa, Asia-Pacifico e Nordamerica) ha posto i dirigenti operativi di queste aree sotto il proprio controllo diretto. Oggi la Mathew ha sette persone che riferiscono direttamente a lei, un numero che lei definisce “adeguato”, anche se in futuro prevede di portarlo a nove.

Infine quando cominciano a pensare di lasciare il loro incarico e passano alla fase in cui pianificano la successione, i CEO continuano a sfoltire la squadra, consapevoli del fatto che, pur avendo una maggiore esperienza, possono gestire solo un certo numero di riporti diretti. In questa fase sono propensi a riservare spazi di manovra ai dirigenti indispensabili dal punto di vista tattico e alle nuove promesse. Abbiamo notato che di solito consolidano rapporti diretti con circa sei persone e concentrano il proprio tempo e la propria attenzione sulla preparazione di un successore (un tempo il successore ideale era il direttore operativo, ma con il tramonto di questa figura il campo si è allargato) o nella preparazione di un piccolo gruppo di dirigenti validi con esperienza nella gestione di vasti segmenti del conto economico.

Valutate il grado di collaborazione trasversale richiesto dall’organizzazione

Quanto tempo vi portano via i comitati e gli incontri trasversali all’interno della vostra organizzazione? E quanto tempo vi dovrebbero portare via? Se a entrambe le domande rispondete «tanto» significa che la portata del vostro controllo è piuttosto limitata. Coordinare i problemi di integrazione logora le capacità manageriali. Valutate attentamente anche le attività trasversali alla vostra organizzazione, per scoprire se il vostro coinvolgimento diretto è sempre giustificato.

Sara Mathew sentiva di essere troppo coinvolta in prima persona nelle sfide dell’integrazione. «All’inizio della mia carriera dirigenziale pensavo che il modello hub-and-spoke (dal sistema di collegamento delle linee aeree, dove c’è uno scalo centrale come punto di riferimento di tutto il sistema, NdT) funzionasse piuttosto bene; ma all’epoca ero in un hub più piccolo. La nostra squadra si riuniva parecchie volte al giorno, per prendere ogni tipo di decisione», racconta. «Poi sono diventata CEO e spesso mi sembrava di essere chiamata in causa inutilmente. Se due dipendenti devono lavorare insieme ed entrambi lavorano per me hanno due possibilità: parlare fra loro o riferire a me. Mi sono trovata al centro di tutta una serie di questioni in cui la mia partecipazione diretta non era realmente necessaria e questo è stato un punto su cui ho dovuto lavorare. Dovevo fare un passo indietro, assicurandomi però che chiunque mi sostituisse in quel compito avesse la prontezza e la capacità per farlo bene».

Il grado di integrazione richiesto e, in seconda battuta, l’importanza di avere degli specialisti funzionali strategici al centro dei vertici aziendali spesso dipendono dal livello di collegamento delle diverse attività di un’azienda. Più sono correlate, più il dirigente si dovrà occupare di temi che riguardano l’integrazione e lavorerà con colleghi di un gradino inferiore al proprio, riunendoli in commissioni o convocandoli singolarmente di volta in volta. Le imprese rientrano in uno schema in cui a un’estremità ci sono le holding diversificate i cui i vertici tendono di solito a delegare le attività quotidiane per concentrarsi sugli aspetti globali della gestione, e all’altra estremità ci sono le imprese che operano in un solo settore, dove un centro aziendale molto coinvolto controlla operazioni strettamente collegate fra loro. Quando c’è bisogno di collaborare, i fattori determinanti sono l’attitudine della squadra a lavorare in gruppo e la sua familiarità con le attività aziendali degli altri colleghi.

Oltre a ripartire le proprie funzioni e a determinare il proprio raggio d’azione, Sara Mathew deve anche valutare se il business è in una fase di trasformazione. Se è così, che percentuale del suo tempo deve dedicare a gestire questa transizione e che percentuale deve invece destinare alla gestione delle attività in corso? Un amministratore delegato con cui abbiamo parlato, molto occupato a gestire l’attività corrente ma nel contempo anche a cercare di trasformarla, durante il nostro incontro ha esordito dicendo: «Non ho tempo per pensare».

Greg Page è presidente e amministratore delegato di Cargill, un’azienda da oltre 100 miliardi di dollari con più di 70 unità di business. Page ci tiene a non allargare il proprio gruppo di vertice: l’organo di gestione al massimo livello, il Cargill Leadership Team (CLT), è composto da appena sei persone. Questo organo ha il compito di allocare il capitale umano e finanziario e fissare la strategia complessiva, i messaggi e i toni, ma condivide la leadership, con diversi gradi di responsabilità. Al livello successivo c’è il Corporate Center, di cui fanno parte i membri del CLT e altre 25 persone circa, i capi funzione e i capi programma (questi ultimi controllano le business unit). I membri del Corporate Center che non fanno parte del CLT vengono “abbinati” a un membro del CLT per assicurarsi che le questioni amministrative e le responsabilità individuali siano allineate e trattate in maniera adeguata. I membri del Corporate Center, insieme ad alcuni dei capi delle business unit e ad alcuni capi funzione del livello successivo, danno vita a 12 comitati, tra cui quello che si occupa della sicurezza alimentare, il comitato tecnologico, il comitato strategia e capitale, il comitato risorse umane, il comitato di etica aziendale e il comitato per la reputazione del marchio Cargill; questi comitati dettano la politica e l’orientamento dell’azienda. Molte delle funzioni e delle unità aziendali imitano questo modello, gestendo le operazioni giornaliere con squadre di comando, che condividono best practice e affrontano collettivamente questioni fondamentali.   

«Mantenendo il CLT di dimensioni tali da non consentire la gestione degli affari giornalieri dell’azienda si coinvolgono e si responsabilizzano maggiormente i dipendenti ai livelli inferiori della scala gerarchica», dice Page. «Questo si traduce in un grande impegno e in una leadership condivisa o collettiva. C’è un’espressione coniata da un collega: “Il compito del CLT è ficcare il naso nelle varie faccende, ma senza toccare niente”. È il modo migliore per gestire un’azienda di queste dimensioni».

Valutate quanto tempo dedicate alle attività che non ricadono sotto il vostro controllo diretto

Al termine del primo anno, chiedetevi se state dedicando abbastanza tempo alle capacità strategiche che faranno la differenza per la vostra impresa, se state lavorando con i regolatori o incontrando i clienti per sapere direttamente da loro cosa pensano, invece di farvelo riferire da altri, se siete ancora troppo legati alle aree funzionali o alle unità aziendali che dirigevate prima. In parte è una questione di stile: alcuni manager sono abituati a dirigere facendosi un giro di ricognizione o passando un giorno a settimana sul campo, mentre altri delegano all’esterno le attività e passano tutto il tempo chiusi nel loro quartier generale. Seguire il proprio stile è una cosa naturale, ma questo non sempre porta a un utilizzo ottimale del tempo a disposizione. Per prima cosa bisogna essere consapevoli dell’impiego del proprio tempo e se questo impiego sia compatibile con le esigenze dell’impresa; la consapevolezza è il punto di partenza per mettere in atto qualsiasi aggiustamento di rotta utile sul lungo periodo.

Per Don Knauss della Clorox, l’interazione con i clienti è una priorità, perché consolida gli sforzi dei suoi team di vendita. «Incontro una ventina di clienti all’anno e voglio continuare a farlo. Se avessi un’ampiezza di controllo maggiore non so se ci riuscirei», dice. «Probabilmente all’interno dell’azienda sono quello che passa più tempo con i clienti. Come amministratore delegato ho bisogno di portare all’interno dell’azienda quel punto di vista esterno. Tutti gli altri vanno avanti a testa bassa, sono molto più orientati alla gestione interna. Ma veniamo ai numeri. Io sono quello che li deve continuamente far correre: “Be’, ho visto quel cliente lì, ho visto quell’altro cliente là e mi hanno detto che siamo fuori strada”». «Come posso impiegare al meglio il mio tempo?»: è questa la domanda che bisogna porsi per fare scelte valide in materia di ampiezza di controllo.

Riflettete sulla portata del vostro ruolo
Molti CEO si assumono anche il ruolo di direttore operativo, ma sono in pochi ad abbinare alla loro carica quella di presidente. Se siete contemporaneamente amministratore delegato e presidente diventa più difficile gestire in prima persona un numero cospicuo di riporti diretti. Dividere i ruoli vi consentirà di assumervi maggiori responsabilità funzionali.

Quando Greg Wasson è stato promosso da direttore operativo ad amministratore delegato della Walgreens, nel febbraio 2009, era la prima volta che un amministratore delegato non ricopriva anche la carica di presidente. Per far fronte alle nuove tendenze demografiche e del settore, la Walgreens stava passando dal modello della classica farmacia a quello della comunità terapeutica, un business che va oltre la compilazione di ricette e abbraccia esigenze sanitarie più ampie, che vanno dal negozio dove trovi tutto, per una clientela sempre più anziana, alla possibilità di farsi fare una iniezione antinfluenzale o trovare dei servizi alla persona. L’azienda si stava espandendo rapidamente (c’è stato un momento in cui apriva un nuovo negozio ogni 16 ore) e sembrava importante che Wasson fosse strettamente coinvolto nell’attività esecutiva. Per questo il consiglio d’amministrazione ha scelto di affidare la carica di presidente a un’altra persona.

D’altra parte, se decidete di non nominare un direttore operativo, avrete più mansioni da gestire e nessuna figura intermedia a farvi da vice. Wasson ha deciso di conservare il ruolo di direttore operativo. Appena entrato in carica come amministratore delegato aveva 14 referenti diretti (il suo predecessore ne aveva 7). Il contatto diretto con l’impresa e il fatto di non dover orchestrare l’attività del consiglio di amministrazione gli hanno consentito di ristrutturare completamente l’organizzazione. Ha diviso aree che in precedenza erano state accorpate separando, ad esempio, il merchandising dal marketing. Ha fatto venire da fuori un nuovo direttore del marketing esterno, optando per qualcuno che avesse familiarità con il marketing di servizi, e non solo di prodotti. Ha scelto un esperto in relazioni e fidelizzazione della clientela, proveniente dall’industria dell’aviazione civile, con un’esperienza trentennale alle spalle.

Analizzate la composizione della vostra squadra
Come abbiamo messo in evidenza nei paragrafi precedenti, negli ultimi anni non è stato solo il numero degli elementi del top team a variare in continuazione, ma anche la sua composizione. Man mano che l’ampiezza di controllo si è allargata, sempre più specialisti funzionali (direttore informatico, direttore di marketing e via dicendo) sono stati promossi nel gruppo dirigente. In media l’80% delle persone che sono finite sotto il controllo degli amministratori delegati delle aziende Fortune 500 negli ultimi vent’anni sono specialisti funzionali, invece del classico direttore di unità di business.

È una buona notizia per i manager di funzione ansiosi di entrare nella stanza dei bottoni. Se gli amministratori delegati non ricoprono la carica di presidente hanno più tempo da dedicare alla strategia d’impresa; e dalla nostra ricerca ed esperienza emerge che riescono più facilmente a includere nuovi punti di vista nel loro piano strategico.

Quali sono le capacità strategiche indispensabili per traghettare l’azienda verso il successo, anche limitandovi al settore di cui siete a capo? Quali sono le voci che volete nella stanza dei bottoni (per segnalare al resto dell’azienda quali sono le priorità)?

L’azienda potrebbe non avere tutti i profili di cui avete bisogno. Ricordatevi che Greg Wasson ha preso all’esterno gli elementi chiave che gli servivano per acquisire quella profonda competenza funzionale indispensabile per realizzare la sua strategia per la Walgreens.

Dovete prendere in considerazione anche il livello di interconnessione delle vostre attività. Le aziende che svolgono una sola attività, o che ne hanno varie ma strettamente connesse fra loro, di solito hanno un centro aziendale che coordina le attività in tutte le unità aziendali per sfruttare al meglio le sinergie. (È questo il modello di azienda che si sta diffondendo di più, non quello della holding). La ricerca evidenzia che più le attività di un’azienda sono strettamente connesse, più è alto il numero di specialisti funzionali che fanno parte del top team; e questo indica che il nucleo dell’azienda è più coinvolto nella gestione di queste attività. All’interno di questo tipo di imprese si ricorre per le varie attività alla stessa competenza funzionale (marketing, ricerca e sviluppo, ecc.), che è importante a livello strategico per distinguere un’azienda dalla concorrenza e deve dunque essere rappresentata ai più alti livelli decisionali, in modo da esercitare la massima influenza a livello globale.

Ecco come Don Knauss riassume i motivi che l’hanno portato a inserire degli specialisti funzionali nel top team della Clorox: «L’ho fatto innanzitutto per avere un riscontro in tempo reale su strategie e operazioni e sui dirigenti da quelle funzioni che controllano gran parte delle spese e del personale. In secondo luogo, volevo imporre una visione più globale del business. Non siamo responsabili solo del mercato americano, ma dell’azienda in generale (e questo include la gestione di competenze, marketing, vendite, ricerca e sviluppo e fornitura dei prodotti a livello globale). In terzo luogo è stato utile per incoraggiare la loro crescita personale; sono convinto che una cosa del genere costringa la gente anche a carburare un po’ di più». 

Date un’occhiata alle aree più sviluppate del vostro business e valutate l’ipotesi di accorpare una serie di attività, mettendole sotto la guida di pochi leader capaci. Chiedetevi se state dedicando il tempo e le energie sufficienti per aiutare l’organizzazione a mettere in atto una strategia lungimirante. Troppi dirigenti formano le loro squadre facendo delle scelte scontate – gli stessi ruoli che hanno sempre fatto riferimento a quell’incarico – e allargano il campo a figure diverse soltanto se avanzano caselle da riempire. Siamo del parere che si debba sradicare questa logica: partite dalle competenze e dai ruoli che vi servono per far progredire la vostra strategia.

LE TRASFORMAZIONI strutturali dei vertici aziendali sono, sotto molti aspetti, una risposta ai cambiamenti avvenuti nel contesto in cui operano le aziende. Riflettono e al tempo stesso rendono possibile, una maggiore capacità di comando da parte degli alti dirigenti. Ma aumentare l’ampiezza di controllo comporta anche degli aspetti negativi (vedi il riquadro “Errori tipici”): accumulando riporti diretti, alcuni amministratori delegati cedono alla tentazione di gestire l’azienda fin nei minimi particolari, o di accentrare il potere nelle loro mani. Altri, invece di usare le loro accresciute capacità per concentrare la propria attenzione su categorie fondamentali (ad esempio i clienti, l’amministrazione pubblica o la comunità in senso ampio) ripiegano su ciò che conoscono meglio: la gestione del conto economico e il controllo delle attività quotidiane. A loro ci si rivolge per risolvere qualsiasi problema; e in questo modo esercitano capacità che magari sono state utili per conquistarsi un ufficio ai piani alti, ma che sono inadeguate per dirigere un’intera azienda. I leader migliori sono sensibili alle esigenze in continua evoluzione del loro lavoro e apportano ritocchi continui alla loro squadra.

Gary L. Neilson è vicepresidente senior dell’ufficio di Chicago della Booz & Company e coautore di The Secrets to Successful Strategy Execution (HBR, giugno 2008).

Julie Wulf è professoressa associata alla Harvard Business School e ha condotto approfondite ricerche sulla governance interna ai vertici dirigenziali delle grandi aziende americane.