Leader dell’estremo

Tori Murden McClure è stata la prima donna a traversare in solitaria l'Oceano Atlantico, nonché la prima americana a raggiungere via terra il polo Sud sugli sci. Ha guidato spedizioni sul Monte Rainier e le Ande, in Kenya e in Alaska. È laureata in legge e in teologia e attualmente ricopre la carica di presidente della Spalding, a Louisville, nel Kentucky.

Prima di fare tutto questo, però, ha dovuto imparare a guidare gli altri. Il suo primo tentativo di traversare l'Atlantico era andato in fumo a causa di buchi organizzativi, un sistema inadeguato di comunicazioni e l'uragano Danielle. Ci rimase male, ma seppe vedere il buono della situazione: il suo era stato un allenamento fantastico, durante il quale aveva ricevuto molti insegnamenti (fra cui alcuni davvero importanti sulla delega e sulle decisioni meditate) che le sarebbero tornati utili per il tentativo successivo. L'anno dopo, ci provò ancora e quella volta si affidò molto di più al suo team di supporto, chiedendo consigli sui materiali e le tecnologie da impiegare sulla barca.

Quando, verso la fine del viaggio, arrivò l'uragano Lenny e fece capovolgere più volte l'imbarcazione, lei rimase calma, spense il segnale d'allarme solo dopo che la tempesta era passata dopodiché cambiò rotta. Il 3 dicembre 1999, toccò terra a Pointe-à-Pitre, Guadeloupe, lasciando il proprio segno nella storia.

Cosa possono imparare i manager da McClure e da altri amanti dell'avventura come lei? Ogni anno, alla National Outdoor Leadership School (NOLS), portiamo quindicimila fra dirigenti, studenti e membri delle forze armate in contesti naturali e isolati, per aiutarli a sviluppare le stesse capacità di leadership che McClure ha affinato nel corso delle sue spedizioni. E siamo convinti che nel contesto imprevedibile, sfidante e dinamico dei contesti selvaggi i nostri partecipanti apprendano cinque principi chiave – esercitati nella leadership, guida da posizioni diverse, comportati bene, mantieni la calma e disconnettiti per entrare in connessione – che hanno immediato riferimento con l’attuale mondo del business.

Per McClure, diplomatasi nel 1985 alla NOLS e ora presidente del nostro consiglio d'amministrazione, leadership significa trovare una strada, per se stessa e per gli altri, ogni giorno. Ritiene che sia necessario riflettere sulle conseguenze delle proprie azioni e ricordare che non si guida sempre stando in testa e che mantenere una posizione arretrata non significa necessariamente essere al seguito di qualcuno. Bisogna assicurarsi che ciò che ci aspettiamo dagli altri sia in linea con il nostro modo di comportarci. E quando la barca si rovescia e imbarca acqua, bisogna rimanere calmi e tenere presente qual è il modo giusto di procedere.

Non tutti avranno l'occasione di sperimentare in prima persona i training NOLS, ovviamente, ma tutti i manager possono trarre beneficio dagli insegnamenti che derivano dall'esplorazione dell'ambiente esterno.

Esercitatevi nella leadership

La filosofia alla base del NOLS è che la leadership la possono imparare tutti, anche quelli che non pensano di avere una capacità di guida innata. Il segreto sta nell'esercizio. Applicando un modello di apprendimento esperienziale sviluppato dal professor David Kolb della Weatherhead School of Management, NOLS dà ogni giorno ai partecipanti un po' di responsabilità in più, in modo che prendano dimestichezza con i processi decisionali, con le azioni che ne derivano e con la riflessione che riguarda gli esiti di queste azioni. I partecipanti possono cominciare con piccole decisioni, per esempio su quando e per quanto tempo il gruppo di escursionisti debba fare una sosta, per finire con decisioni importanti come quella di studiare e realizzare un'escursione fuori pista senza supervisione. I nostri partecipanti crescono a livelli progressivi di leadership costruendo passo passo saperi e capacità. Sono anche costretti ad imparare dai propri (inevitabili) errori. «Lasciamo che sbaglino subito e spesso», spiega Joseph Thomas, Professore di Leadership dell'Accademia Navale degli Stati Uniti e istruttore alla NOLS. «Più sbagliano, più a lungo dureranno gli insegnamenti».

Marc Randolph, co-fondatore di Netflix e diplomato alla NOLS, crede fermamente in questo aumento progressivo della leadership. «Durante un'escursione, si sperimenta un processo continuo di mancanza di certezze. Fai un tentativo e poi scopri uno, dieci o cento minuti dopo se la tua decisione era buona o cattiva», dice. «Nel business è lo stesso, soprattutto se sei un imprenditore». Saper prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete, inconcludenti o contraddittorie è una competenza che i manager devono saper padroneggiare, a qualunque livello operino. Randolph rifiuta l'idea secondo cui l'unico modo per imparare a essere un CEO è quello di essere un CEO. «L'apprendimento deriva dal fare migliaia di piccole scelte lungo il tragitto», dice.

Per fare esercizio di leadership nella vostra vita, identificate ogni occasione possibile per prendere decisioni e imparare da esse, in qualunque occasione si presentino.

Guidate da posizioni diverse

Dal momento che le organizzazioni si spostano dalle strutture tradizionali di comando e controllo verso assetti gerarchici più piatti, opportunità di questo tipo dovrebbero presentarsi con maggior frequenza. Oggigiorno, chi è alla guida di un progetto può darsi che abbia il titolo di “manager”, ma spesso non lo è.

Ai partecipanti ai percorsi NOLS viene insegnato a guidare in quattro modi durante una spedizione e ad assumere approcci diversi a seconda delle circostanze. Il leader designato si assume la responsabilità del gruppo e decide in che modo raggiungere gli obiettivi. Questa persona viene supportata dalle altre, che la seguono in modo attivo, partecipano a un processo decisionale di gruppo ricercando la chiarezza e offrendo spunti. Tutti i membri del team vengono incoraggiati a essere leader paritetici e ad impegnarsi nell'aiuto reciproco. Ci si aspetta anche che si esercitino a essere leader di se stessi, rimanendo organizzati e motivati, prendendosi cura di sè e facendosi carico dei loro altri tre ruoli. In un contesto estremo, «il leader di oggi è qualcuno che domani seguirà qualcun altro e chi ieri seguiva oggi è leader», spiega Bob Schoultz, direttore del programma Global Leadership presso l'Università di San Diego, ex direttore dell'Accademia Navale statunitense, nonché istruttore NOLS. «La gente deve imparare a uscire dalla propria poltrona di CEO e affrontare le sfide che pone l'ambiente, come quella di attraversare un fiume dove la corrente scorre veloce o montare una tenda fra sferzata dal vento».

Lesley Mottla, vice presidente responsabile della member experience in Zipcar, ha appreso i benefici che possono derivare dal cambiare ruolo durante le sue spedizioni NOLS nella Rift Valley, in Africa orientale. Gli escursionisti che facevano parte di un gruppo ritennero, sbagliando, che il loro leader designato (sicuro di sé e autoritario) avrebbe potuto essere anche il miglior navigatore possibile, e si persero. La guida incaricata del gruppo di Mottla, viceversa, identificò subito all'interno della squadra chi possedeva le doti di orientamento migliore e le permise di assumere il comando, seguendola tranquillamente a destinazione.

Mottla assume un approccio simile con il suo team alla Zipcar, che comprende funzioni diverse. «Abbiamo costruito una cultura in cui non è insolito che a personale di livello intermedio - che di solito riceve degli ordini, ma che abbia dimostrato capacità di leadership - vengano affidati progetti importanti», spiega. Dopo che la società ha lanciato la sua app per iPhone per la prenotazione delle automobili, un product manager associato e assunto da poco ha portato avanti uno studio che ha confermato che i clienti utilizzavano anche cellulari Android in quantità significativa. Nel giro di una settimana, un altro neo-assunto (questa volta un giovane progettista) ha sviluppato un prototipo di app per Android. A quel punto, Mottla avrebbe potuto trasferire il progetto a qualche manager con maggior esperienza, ma ha preferito lasciare che fossero i dipendenti junior a seguirlo, rimanendo in disparte e guidandoli con consigli e incoraggiamento.

Anche Kevin Thompson, dirigente IBM e diplomato NOLS, ha fatto proprio sul lavoro il mantra del “guida da qualunque posizione”. Manager junior di trentaquattro anni, gli venne un'idea rivoluzionaria per una “versione di business dei Corpi di pace”, con cui i dipendenti sarebbero stati spediti a lavorare su problemi sociali nei mercati emergenti chiave dell'azienda. Il suo suggerimento sollevò un immediato scetticismo, ma Thompson si ricordò del suo addestramento come active follower e lavorò per convincere il suo capo (il senior program manager della cittadinanza d'impresa) e i manager di altri dipartimenti che la sua idea li avrebbe potuti aiutare a raggiungere i loro obiettivi di sviluppo della leadership e conoscenza del mercato. Li incoraggiò a contribuire a dar forma al progetto, in modo che si sentissero coinvolti,  e fu così che trasformò i critici in sostenitori. Oggigiorno, oltre mille dipendenti IBM hanno “prestato servizio” nei Corporate Service Corps.

La lezione è semplice: potete fare la differenza, non importa quale sia il vostro ruolo formale all'interno di un team. E se siete dei manager, la vostra mossa migliore potrebbe essere quella di farvi da parte e lasciare che qualcun altro si faccia carico della responsabilità.

Comportatevi bene

Perché un team ce la faccia in un ambiente naturale difficile, è fondamentale il comportamento che si tiene durante la spedizione (expedition behavior o EB). Questo significa andare d'accordo con un gruppo formato da persone diverse, collaborare con i compagni, saper risolvere in modo efficace i conflitti e mantenere in se stessi e negli altri un buon livello di motivazione. Per esempio, un membro potrebbe alzarsi presto per preparare la colazione e non lamentarsi anche se la temperatura è sottozero, oppure trasportare il carico di un compagno affaticato. Troppo spesso, ci concentriamo sul risultato e non pensiamo alle ricadute. Come spiega Schoultz, quando sei là fuori «è impossibile rimediare una volta che si sono pronunciate delle parole sbagliate o si sono compiute delle azioni egoistiche».

Peter Roy, ex presidente della Whole Foods Market e diplomato NOLS, attribuisce il successo della catena di alimentari in parte anche ai principi dell'EB. Ha costruito per esempio rapporti personali con molti dei suoi dipendenti lavando pavimenti e imbustando i prodotti insieme a loro oppure coprendo i loro turni quando avevano bambini malati di cui occuparsi.

Empatia e comunicazione sono centrali per l'EB, come ha imparato il gruppo dirigente della Timbuk2, un'azienda che produce sacche, durante un corso NOLS del 2007 durato sette giorni. I membri del team hanno usato l'esperienza fatta per alleggerire due situazioni professionali che erano diventato piuttosto tese. L'amministratore delegato dell'azienda Perry Klebahn e la direttrice delle operazioni Nancy Spector erano in disaccordo sui tempi da seguire per la ristrutturazione aziendale. Dopo il corso, discussero apertamente i rispettivi punti di vista sul problema e i sentimenti che provavano in proposito. Klebahn spiegò le ragioni della sua fretta e questo rese la Spector più disponibile a seguirlo sulla sua linea. Le  franche spiegazioni che gli diede sull'effetto negativo che il suo modo di procedere stava avendo su di lei e sugli altri membri dello staff si combinarono con le riflessioni che stava facendo per conto proprio, convincendolo a modificare alcuni dei suoi comportamenti.

L'EB ha poi aiutato il responsabile delle vendite della Timbuk2 e il suo direttore dell'e-commerce  e del marketing a evitare un conflitto che si preannunciava imminente sulla riprogettazione del catalogo. Dopo aver ascoltato le rispettive opinioni senza mettersi sulla difensiva, riuscirono a trovare un terreno comune di confronto. Guardandosi indietro, Klebahn racconta che si arrivò al punto di svolta quando i membri del team cominciarono a trattarsi non come semplici colleghi, ma come amici e a comprendere le motivazioni, i fattori di stress e persino il senso dell'umorismo di ciascuno.

Il comportamento che si tiene durante la spedizione è essenziale per il lavoro in gruppo, lungo un sentiero o in un ufficio.

Mantenete la calma

Anche la TFAU (Tolerance for adversity and uncertainty, ovvero tolleranza alle avversità e all'incertezza) è una abilità di leadership decisiva. Nelle spedizioni, forniamo ai partecipanti mappe topografiche che contengono rappresentazioni dettagliate di strade, aree di campeggio e punti di rifornimento, ma ci sono molti fattori che non è possibile conoscere in anticipo: le condizioni atmosferiche e quelle del terreno, lo spessore di un manto nevoso, e via dicendo. Nel corso di una spedizione, spesso i partecipanti finiscono non solo per abbandonare il Piano A, ma anche il piano B. Diciamo loro di pianificare ciò che riguarda le cose che possono controllare, di non preoccuparsi di quelle che sfuggono al loro controllo, di attendersi l'inaspettato e di mantenere il controllo di sé quando questo arriva. I problemi si risolvono unicamente con una riflessione tranquilla.

John Grunsfeld, scienziato che lavora al programma per il telescopio spaziale Hubble e diplomato NOLS, ha mostrato di possedere questo tipo di tolleranza quando ha scoperto che la NASA era sul procinto di cancellare con effetto immediato le missioni con equipaggio a bordo dirette al telescopio. «Avrei voluto lanciare il mio badge sul tavolo e fare una scenata», racconta. Invece, valutò le opzioni disponibili. Se avesse lasciato la NASA, la scienza dell'Hubble non avrebbe più avuto alcun difensore. Decise di rimanere e di cercare un modo per far sì che il programma andasse avanti anche senza astronauti. Il risultato furono l'Hubble Robotic Servicing e la Missione Deorbit.

Peter Roy descrive la TFAU in termini di capacità di allargare la propria zona di comfort. Una domenica mattina degli anni '90 venne a sapere che un incendio boschivo alle Berkeley Hills si stava avvicinando al secondo punto vendita Whole Foods della California. Non si fece turbare: «Gran parte dei membri del mio team andarono fuori di testa, preoccupati per le proprie case e gli animali domestici, ma quando arrivai dissi a tutti con calma che stavo facendo chiudere la baracca, assicurandomi che tutti avessero modo di fare ritorno a casa», ricorda. La sua esperienza in contesti estremi gli aveva insegnato a guardare oltre il pericolo e gli elementi di distrazione, e a concentrarsi sui compiti più importanti da svolgere. «Quando gli altri vanno nel panico», spiega, «i leader devono fare di più, per cui anche la loro zona di comfort deve per definizione espandersi».

Marc Randolph ritiene che essere in grado di gestire l'incertezza sia per gli imprenditori altrettanto importante. «Avviare un'azienda è molto difficile: non c'è un piano prestabilito, una mappa o un sentiero già tracciato che puoi seguire», dice. «Un sacco di gente resta paralizzata, non sa se andare a destra o a sinistra e così si blocca».

Questa non ti porta da nessuna parte se ti trovi in una zona isolata e di certo non ti aiuta a raggiungere i tuoi obiettivi professionali. Ecco perché quando le cose vanno storte un po' di TFAU ti può portare lontano.

Disconnettersi per connettersi

Molti studiosi sostengono che il mondo del lavoro, frenetico e high-tech, distrugga la capacità dei leader di assumere quel tipo di pensiero strategico accurato che viene richiesto loro. Siamo d'accordo. I dirigenti, in particolare, hanno bisogno di abbandonare di tanto in tanto i simboli della modernità e ricaricarsi. Questo significa staccarsi non solo dai computer e dagli smartphone, ma anche da quei dispositivi che dovrebbero favorire il rilassamento, come iPad e televisori. Siamo convinti che immergersi nella natura aiuti a conquistare quello che gli psicologi ambientali Rachel e Stephen Kaplan chiamano “ripristino dell'attenzione”. Trovarsi in un contesto esterno resetta in effetti il nostro cervello, consentendoci di analizzare i problemi, individuare strategie e sognare in grande.

Non è un caso che molti, fra coloro che hanno fondato un'azienda, debbano i propri “momenti di illuminazione” al fatto di essersi lasciati alle spalle gli ambienti chiusi ed essersi imbarcati in una spedizione verso l'ignoto. Tom Scott, co-fondatore della Nantucket Nectars, ha trascorso un intero semestre invernale di college partecipando a un corso organizzato da NOLS sulle Wind River Mountains, trainando ogni giorno una slitta sulla neve, insieme a compagni che non erano in grado di fare la loro parte. All'epoca, sentiva molto la pressione di diventare un medico, un avvocato, un banchiere, ma durante quel viaggio rifletté molto su quello che avrebbe potuto renderlo felice e vide un futuro diverso per sé: lavorare su una barca e vendere focaccine, caffè e succhi di frutta. «Capii che scoprire una passione e perseguirla (nel mio caso avviare una “catena di negozi galleggiante”) poteva diventare un progetto imprenditoriale», ricorda. «L'immersione nella natura e la mancanza di distrazioni mi avevano messo in una condizione mentale in cui potevo decidere sulla base delle giuste motivazioni». Ora, ripensa a quel momento definendolo “la pausa”: un frangente in cui è riuscito a “disconnettersi dal caos per trovare la verità”.

Scott ha adottato la medesima strategia nell'inverno del 1993, quando ha scoperto che la Nantucket Nectars avrebbe perso le sue fonti di finanziamento se non fosse riuscita a produrre utili nell'arco dei tre mesi successivi. Piuttosto che chiedere consigli a qualcuno o convocare i suoi manager per una riunione, fece una camminata solitaria sul fiume Charles (fuori dal suo ufficio a Cambridge, nel Massachusetts), che all'epoca era ghiacciato, per raccogliere le idee e pensare a un piano. Si rese conto che la forza della sua azienda stava nelle persone che vi lavoravano, non nel suo prodotto. Era quindi essenziale che tornassero a sentirsi coinvolte. Una volta tornato in ufficio, definì una strategia con cui dare maggiori responsabilità decisionali ai membri dello staff demoralizzati, il che li motivò a lavorare ancora più sodo per dare una svolta. Non tutti hanno a disposizione un fiume fuori dalla porta del proprio ufficio o la possibilità di prendersi una pausa in luoghi incontaminati, ma la maggior parte di noi può trovare il tempo di lasciarsi alle spalle la tecnologia, fare una passeggiata e lasciare che l'ambiente naturale operi la sua magia ristoratrice.

SAREMMO FELICISSIMI se tutti quelli che leggeranno questo articolo decidessero di fare un corso intensivo di leadership estrema. Questo non sarà possibile, ma parliamo di abilità che si possono affinare anche nel mondo reale. Pensate solo a persone come Tori Murden McClure e fate del vostro meglio per seguire le loro (e le nostre) regole: esercitatevi nella leadership, guidate da posizioni diverse, comportatevi bene, restate calmi e scollegatevi per ritrovare la connessione.

John Kanengieter dirige il settore Leadership presso la National Outdoor Leadership School. Aparna Rajagopal-Durbin, ex avvocato, gestisce questioni di diversità culturale all'interno della scuola, oltre che essere membro di facoltà.

Lezioni sul campo

Nel corso delle nostre spedizioni, ci prendiamo di tanto in tanto un po' di tempo per qualche esercizio sulla leadership. Eccone uno in versione abbreviata. L'obiettivo è quello di rendere i partecipanti più consapevoli dei loro stili di leadership spontanei e del modo in cui vengono percepiti dagli altri.

FASE 1

L'istruttore stende per terra una corda da arrampicata per significare continuità. A uno dei due estremi c'è idealmente la frase “Esprimo liberamente le mie opinioni” e all'altro “Tengo per me le mie opinioni”. A quel punto, i partecipanti scelgono il punto della linea su cui posizionarsi.

FASE 2

L'istruttore usa un'altra corda per creare un secondo asse, questa volta delimitato dalle frasi “Sono calmo e razionale” e “Le mie emozioni sono sempre in fermento”. I partecipanti si spostano in avanti o indietro rispetto alla postazione precedente, posizionandosi in uno dei quattro quadranti, ciascuno dei quali rappresenta uno stile di leadership.

FASE 3

L'istruttore chiede chi sia disposto a dare e a ricevere feedback. Quelli che acconsentono riposizionano uno alla volta gli altri a seconda della percezione che hanno dello stile di leadership dei compagni, senza dare alcuna spiegazione.

FASE 4

Ciascuno ritorna alla posizione scelta in origine. L'istruttore guida una discussione sui punti di forza, i punti deboli e le funzioni di ciascun quadrante, usando alcune delle domande riportate di seguito.

DOMANDE PER LA DISCUSSIONE

Come ci si sente a esercitare la leadership partendo dal vostro quadrante?

In quali situazioni il vostro stile di leadership funziona meglio?

In quali quadranti vi sentireste a disagio?

Cosa accade in un gruppo se un quadrante rimane vuoto?

STRILLI

Come manager, la vostra mossa migliore potrebbe essere quella di farvi da parte e lasciare altri assumersi delle responsabilità.

Il mondo del lavoro, frenetico e high tech, può distruggere la capacità dei leader di assumere quel tipo di pensiero strategico accurato che viene loro richiesto.