Sapete gestire un fallimento?

Nel geniale film Rashomon del 1950, il regista giapponese Akira Kurosawa rappresenta quattro volte la storia di uno stupro e un omicidio, vista ogni volta dalla prospettiva di un personaggio diverso. Il messaggio è chiaro: persone diverse possono percepire gli stessi eventi in modi estremamente differenti.

Nell’ambiente di lavoro, questo fenomeno è particolarmente evidente quando si tratta di risultati e insuccessi. Un esito che magari un dipendente potrebbe trovare sufficiente, per il suo capo può essere totalmente inaccettabile. Quando un progetto si rivela un flop inequivocabile, tra colleghi spesso non si riesce a trovarsi d’accordo sulle cause. Queste reazioni e i loro effetti sui rapporti nell’ambiente di lavoro possono diventare addirittura più problematici dell’evento originale. Di conseguenza, il tipo di reazione dei dipendenti ai feedback negativi è di grande importanza per i manager e le organizzazioni, ed è un fattore determinante per il successo di una carriera.

Consideriamo il caso di un’azienda farmaceutica che aveva bisogno dell’approvazione della Food and Drug Administration per un nuovo uso di un farmaco esistente (alcuni dettagli sono stati modificati per proteggere la riservatezza del cliente). Wendy, una brillante ricercatrice, era stata incaricata di condurre un’analisi di dati su ampia scala, necessaria per presentare la richiesta alla FDA. Aveva considerato diversi approcci e consigliato quello che secondo lei coniugava meglio la necessità di dati completi e precisi con l’imperativo di completare il lavoro in fretta pur restando nel budget. Il suo capo, George, direttore statistico dell’azienda, era d’accordo con il piano, e insieme lo presentarono al responsabile medico, Don. Anche se Don avrebbe preferito un approccio più meticoloso, riconobbe che questo avrebbe fatto lievitare i costi, quindi firmò il piano.

Dopo mesi di lavoro, l’analisi non fu in grado di dimostrare l’efficacia del farmaco per il nuovo uso, quindi la richiesta alla FDA fu stracciata. Le reazioni furono diverse. Don diede la colpa al reparto statistico, e in particolare a George, per avere consigliato un approccio sbagliato. George non credeva che la colpa fosse sua e del suo team, ed era arrabbiato con Don perché aveva condizionato fin dall’inizio le scelte con pressioni finanziarie. I due facevano molta fatica a lavorare insieme. Wendy, intanto, sentiva personalmente di aver fallito e cominciò ad accusare problemi di concentrazione anche quando lavorava su altri incarichi.

Come mai queste tre persone hanno avuto una visione così diversa della stessa situazione?

Una questione di tipologia

La psicologia della personalità offre un contesto comportamentale basato su ricerche scientifiche per identificare e analizzare i modi in cui i soggetti reagiscono agli insuccessi e attribuiscono le colpe. Studiando i dati relativi a centinaia di migliaia di manager di tutti i settori economici, abbiamo identificato 11 tipologie di personalità che possono avere reazioni disfunzionali agli insuccessi. Per esempio, c’è il tipo Scettico, molto bravo con la gente e con la “politica” da praticare in ufficio, ma eccessivamente permaloso e sempre sospettoso di possibili tradimenti; il tipo Spavaldo, che pensa in termini grandiosi, sbaglia spesso ma non ha mai dubbi e rifiuta di riconoscere i propri errori, che piuttosto fa ricadere su altri; e il tipo Diligente, che lavora sodo ed è orientato ai dettagli, ha standard altissimi per sé e per gli altri, ma è anche un maniacalmente pignolo, tratta i subordinati come bambini e li demotiva. Questi tipi rappresentano più o meno il 70% della popolazione statunitense (si veda il riquadro “A quale tipo appartenete?”).

Gli 11 tipi si possono dividere in tre grandi categorie, proposte dallo psicologo Saul Rosenzweig negli anni Trenta in base a un test da lui sviluppato per valutare la rabbia e la frustrazione. Alcune persone sono fortemente punitive, ovvero propense a incolpare ingiustamente gli altri. Alcuni sono scarsamente punitivi, ovvero negano che ci sia stato un insuccesso o negano di esservi coinvolti attivamente. E altri ancora sono autopunitivi, cioè giudicano troppo severamente se stessi e vedono gli insuccessi anche dove non ce ne sono.

Nel nostro esempio dell’azienda farmaceutica, Don, un tipo Irritabile, è un esempio di soggetto con tendenze ultra-punitive. Critica aspramente il team statistico anziché accettare le proprie responsabilità personali o attribuire l’insuccesso al farmaco stesso. Le reazioni ultra-punitive sono fin troppo comuni nel mondo aziendale. A quanto pare, ogni volta che dei dirigenti d’azienda sono chiamati a testimoniare davanti al Congresso – che si tratti di Tony Hayward, all’epoca CEO di BP, che declinava le colpe per il caso della marea nera, o Richard Fuld, all’epoca CEO di Lehman Brothers, che declinava le colpe per la crisi finanziaria – puntano il dito verso qualunque organizzazione, eccetto la propria. È interessante notare che molto tempo prima di trovarsi con l’acqua alla gola, sia Hayward che Fuld erano stati criticati per altri casi in cui hanno gestito male le colpe (HBR ha tentato di contattare Hayward e Fuld per dare loro l’opportunità di replicare, ma non ha ricevuto risposta).

Il direttore statistico, George, un tipo Spavaldo, aveva un atteggiamento scarsamente punitivo poiché negava che lui e il suo team avessero a che fare con l’insuccesso. Una famosa dirigente che è stata accusata per questo tipo di comportamento è Carly Fiorina, ex CEO di Hewlett-Packard. Alcuni suoi ex subordinati scontenti l’hanno descritta come una persona che voleva essere sempre al centro dell’attenzione e che, nel periodo successivo alla fusione di HP e Compaq nel 2002, aveva ignorato le difficili sfide dell’integrazione e aveva trascurato le attività operative quotidiane, ma poi non si era assunta le proprie responsabilità per i risultati deludenti della nuova società. Quando il CdA di HP le suggerì di delegare più autorità al suo team e dare più potere ai direttori delle più importanti unità di business, si rifiutò e in seguito fu destituita (HBR ha contattato il direttore del personale di Fiorina in merito a questo articolo, che però ha rifiutato di commentare).

Anche se sono meno comuni dei tipi ultra-punitivi e poco punitivi, anche le persone con tendenze autopunitive possono essere problematiche. La ricercatrice Wendy, un tipo Diligente, esprimeva questo comportamento assumendosi fin troppe colpe. In parte questo poteva essere dovuto al fatto di essere donna: per via della loro posizione sociale e di influenze culturali diverse, le donne sono tendenzialmente più autopunitive degli uomini.

Il tema di fondo della nostra ricerca è che molti manager percepiscono e reagiscono al fallimento in modo improprio e dunque non riescono a trarne un insegnamento: ciò a sua volta potrà comportare altre sconfitte in futuro. Molti di noi a un certo punto hanno incolpato qualcuno o aggirato una responsabilità in modo egoistico, solo per subirne poi gli effetti collaterali negativi; il rovescio della medaglia è che se eccediamo nell’autocritica, ne risulteranno paralisi e immobilità. Per crescere e prosperare in un ambiente di lavoro produttivo, dobbiamo riconoscere e superare queste tendenze.

Come cambiare le proprie inclinazioni

Per fortuna, i manager di tutti i livelli organizzativi, in qualsiasi fase della loro carriera, possono correggere le proprie inappropriate reazioni all’insuccesso. Ecco alcune delle più importanti misure da prendere:

Coltivare l’autoconsapevolezza. Per prima cosa, è importante determinare se ricadete in una delle tre categorie. Ci sono vari test di personalità che aiutano a valutare lo stile di interazione. Probabilmente il Myers-Briggs Type Indicator è il più conosciuto, ma ce ne sono altri con un supporto empirico migliore. Un modello consolidato che abbiamo trovato particolarmente utile è il Big Five, che misura quanto il soggetto è aperto alle esperienze, coscienzioso, estroverso, gradevole e nervoso, oltre ad altri sottofattori di queste dimensioni; esso riesce a mettere bene in luce il modo in cui il soggetto gestisce l’insuccesso sia nei confronti di se stesso che degli altri. Per esempio, potreste avere punteggi alti nel sottofattore impegno per la realizzazione della dimensione coscienziosità, a indicare che vi agitate facilmente se non raggiungete obiettivi ambiziosi. Oppure potreste avere valori alti per il sottofattore rabbia connesso al nervosismo, che suggerisce una tendenza a incolpare gli altri in modo spropositato per piccoli errori e a esagerarne la gravità (per calcolare i vostri punteggi nelle cinque dimensioni e i loro sottofattori, potete fare il test IPIPNEO, disponibile gratuitamente in inglese all’indirizzo www.personal.psu.edu/j5j/IPIP/ipipneo120.htm).

Un altro esercizio utile è ripensare agli eventi o incarichi difficili della vostra carriera, considerando come li avete gestiti e cosa avreste potuto fare meglio. Potreste chiedere a dei colleghi fidati, al mentore o al coach che vi seguivano di valutare le vostre reazioni alle sconfitte e i motivi che avete addotto. Fate molta attenzione ai piccoli segnali che le persone inseriscono nel rispondervi nelle comuni situazioni lavorative e chiedete un feedback formale o informale a 360 gradi; potreste rimanere sorpresi di ciò che scoprirete.

Per esempio, un CEO del settore dei media con cui abbiamo lavorato, un tipo Irritabile, non vedeva come un problema la propria abitudine di puntualizzare pubblicamente ed enfaticamente i piccoli errori dei suoi subordinati. Durante una sessione di formazione per dirigenti ha capito che i suoi dipendenti lo percepivano come ultra-punitivo. Ha capito che loro avevano una visione del mondo più gerarchica della sua e che aveva sempre sottovalutato come le sue critiche – le critiche del capo – li colpivano. Inoltre ha finito per accettare che i piccoli errori si debbano trattare diversamente da quelli grandi e che i rimproveri andrebbero bilanciati con l’incoraggiamento.

La consapevolezza di sé è utile anche per i soggetti delle altre due categorie. Se scoprite che gli altri spesso denunciano un insuccesso dove voi non lo vedete, o se non riuscite a ricordare una volta in cui avete fallito, potreste essere poco punitivi (o per lo meno rischiate di passare per tali). All’estremo opposto, se siete costantemente ansiosi di fallire o se i colleghi vi rassicurano spesso che le cose non vanno così male come pensate, potreste essere autopunitivi.

Anche se non tutti hanno il tempo, l’inclinazione o le risorse per sottoporsi al tipo di coaching o di counseling necessari per fare emergere e risolvere problemi psicologici profondi riguardo al fallimento e alle colpe, tutti possono condurre una riflessione di questo genere e trarne dei benefici.

Coltivare una consapevolezza politica. Anche se avete analizzato il vostro comportamento e pensate di agire bene nel gestire il biasimo, i vostri colleghi potrebbero non essere d’accordo. Come ha imparato il CEO del settore dei media, dovete conoscere il vostro pubblico e riconoscere che ogni situazione è diversa. Un comportamento che andava bene in passato potrebbe essere percepito come ultra-punitivo, poco punitivo o autopunitivo in un nuovo ruolo o una nuova azienda. Mentre l’autoconsapevolezza aiuta a capire quali messaggi si mandano, la consapevolezza politica aiuta a capire quali messaggi stanno ricevendo gli altri. Per questo dovete aver chiaro come la vostra organizzazione definisce l’insuccesso, come lo spiega, come attribuisce le responsabilità e come cerca di rimediare.

Prendiamo il caso di un COO che era da poco passato a un’organizzazione sanitaria non-profit. Poiché si stava effettuando una riorganizzazione su ampia scala, fu incaricato di dirigere una task force per identificare i processi inefficienti e dare consigli per il miglioramento. Gli altri membri del vertice dirigevano altri gruppi. Poiché era sempre molto impegnato con il suo lavoro quotidiano, il COO e la sua task force restarono indietro sulla tabella di marcia. Quando il CEO tenne una riunione per discutere dei progressi dei vari gruppi e condividerne i risultati, il COO, un tipo Riservato, si limitò a descrivere le attività del proprio team senza fare parola delle scadenze mancate e dell’assenza di risultati. Questo fece arrabbiare il CEO che percepì il comportamento del COO come poco punitivo, ritenendolo un cattivo esempio per le altre task force. Per fortuna, il CEO non era un tipo incline ad attribuire delle colpe. Dopo la riunione disse in privato al COO che anche se un ritardo sulla tabella di marcia avrebbe potuto non dipendere da lui, doveva prendersene la responsabilità. Il COO capì che la cultura di una non-profit era diversa dalle culture aziendali che aveva conosciuto fino a quel momento. Nei posti di lavoro dove era stato in precedenza, ci si aspettava che i leader nascondessero le loro debolezze e non che le esponessero per mostrare il loro impegno a migliorare. Il COO dovette imparare a fare autocritica, pubblicamente e nel modo opportuno, per avere successo nel suo nuovo incarico.

Consapevolezza politica significa trovare il modo giusto per affrontare una sconfitta all’interno della propria specifica organizzazione, del proprio reparto e del proprio ruolo. Una persona autopunitiva potrebbe andare bene in una piccola azienda dalla mentalità collegiale, ma dovrebbe cambiare atteggiamento in una più grande e più competitiva, dove è possibile che i rivali se ne approfittino. Un capo ultra-punitivo che alleggerisce di poco i toni quando gestisce in modo indipendente un reparto vendite dovrebbe andarci molto più cauto se chiamato a coordinare un team interfunzionale.

Abbracciare nuove strategie. Una volta comprese le vostre cattive abitudini, potete imparare ad avere reazioni più aperte e adattive. Queste strategie possono funzionare per tutte le tipologie disfunzionali. La prima è ascoltare e comunicare. Sembra ovvio, ma molti di noi si dimenticano di chiedere i pareri altrui o di spiegare in modo esauriente le nostre azioni e intenzioni. Specialmente quando si tratta di colpe, non date mai per scontato di sapere cosa pensano gli altri o che loro capiscano la vostra posizione.

La seconda è riflettere sia sulla situazione che sulle persone. Alla fine di ogni progetto o ciclo di performance, pensate alle cose che potrebbero aver spinto voi o qualcun altro ad avere reazioni ultra-punitive, poco punitive o autopunitive. Come avete reagito? Come hanno reagito i vostri colleghi? Erano tutti d’accordo? In caso contrario, perché? Che effetto hanno avuto sull’esito i fattori situazionali e interpersonali?

La terza strategia è pensare prima di agire. Quando vi sembra che ci sia stato un fallimento, non reagite immediatamente o d’impulso. Non è sempre possibile raddrizzare ciò che è andato male, ma è quasi sempre possibile peggiorare le cose con una reazione eccessiva in una situazione tesa. Se voi diventate ultra-punitivi, gli altri potrebbero diventare poco punitivi. Se diventate autopunitivi, gli altri potrebbero accanirsi su di voi. Concedetevi del tempo per considerare varie possibili interpretazioni dell’evento e per immaginare diversi modi in cui potreste reagire.

La quarta strategia è cercare un insegnamento. Capita di sbagliare. A volte la colpa è di uno o più colleghi, a volte siete voi i responsabili, a volte non si può dare la colpa a nessuno. Cercate le sfumature e contestualizzate, dopodiché create e testate delle ipotesi sul perché c’è stato un fallimento, così da evitare che capiti di nuovo.

Quando il talentuoso direttore tecnologico di una società Web, un tipo Scettico, scoprì che l’alto turnover del suo reparto era causato da quello che i suoi dipendenti descrivevano come uno stile di leadership ultra-punitivo, decise di utilizzare queste strategie. In precedenza criticava aspramente il suo team ogni volta che un progetto era in ritardo o degli obiettivi non venivano raggiunti, rifiutandosi di ascoltare qualsiasi spiegazione. Il problema, come ha finalmente capito, non era che i suoi dipendenti fossero incompetenti, ma che non sempre capivano le sue istruzioni e avevano paura di chiedere chiarimenti. Dunque il suo primo passo era assicurarsi bene che tutti sapessero cosa voleva. Se i risultati erano comunque insoddisfacenti, la sua reazione iniziale era sempre quella di criticare, ma ora per lo meno passava del tempo ad analizzare come le persone e la situazione avevano contribuito all’insuccesso. Ha iniziato a fare “lunghe immersioni” nei progetti falliti, attribuendo le colpe solo dopo attente considerazioni. Grazie a questo approccio, i membri del suo staff hanno iniziato a condividere più informazioni con lui, il che è stato utile a tutti per identificare punti deboli e negligenze che avevano influito sui risultati. Inoltre ora hanno meno timore a denunciare subito i piccoli problemi, così è più facile evitare che si ingigantiscano. Il morale e la produttività sono migliorati, e il turnover si è ridotto.

Vediamo in che modo queste strategie aiutano gli altri tipi. Un dirigente che scopre di essere visto come poco punitivo, come il COO della non-profit sanitaria, può chiedere agli altri se pensano che la qualità, quantità e puntualità del lavoro sia stata un successo, una sconfitta o una via di mezzo. Le persone con tendenze autopunitive potrebbero fare un elenco di tutti i fattori situazionali che hanno contribuito a un risultato deludente. Alla fine Wendy ha compreso che stava danneggiando la propria carriera a furia di attribuirsi troppe responsabilità per gli insuccessi. Così ha iniziato a comunicare di più con i suoi colleghi fin dall’inizio di ogni incarico per proteggersi da successive preoccupazioni che avrebbe avuto agendo senza supporto. Spingeva gli altri a lavorare di più, a esprimere le loro opinioni e a sollevare obiezioni; inoltre prestava attenzione ai segnali nascosti che rivelavano mancanza di consenso. La volta seguente in cui un test farmaceutico a cui lavorava è andato male, ha analizzato bene i motivi, ha considerato con distacco il proprio ruolo e ha deciso di non colpevolizzarsi.

Come influenzare gli altri

Oltre a riconoscere le proprie tendenze, è altrettanto importante riconoscere quando i vostri superiori, colleghi o subordinati potrebbero ricadere nelle categorie che abbiamo delineato. Farvi un’idea dei loro pregiudizi motivazionali e delle reazioni emotive al fallimento può aiutarvi a rivolgervi a loro nel modo giusto e al momento giusto con un feedback che può migliorare la loro autoconsapevolezza e consapevolezza politica e in ultima analisi aiutarli a cambiare per il meglio. Ovviamente, alcune persone con tratti disfunzionali non si possono influenzare: se è il caso del vostro superiore, a volte la soluzione migliore può essere cercare opportunità di carriera diverse all’interno o all’esterno della vostra organizzazione. Tuttavia, a volte siamo fin troppo veloci nel concludere che il nostro capo non può cambiare.

La direttrice del personale di una società d’investimento dipendeva da un manager ultra-punitivo, un tipo Prudente, di grande successo e molto rispettato nel settore, ma completamente disinteressato alla crescita del personale. Come il direttore tecnologico che abbiamo descritto prima, non dava molte indicazioni ai suoi dipendenti ma poi li redarguiva aspramente appena mancavano una scadenza o un obiettivo. Anche se la direttrice del personale, di per sé, non era una vittima delle sue sfuriate, era dispiaciuta per i junior manager che venivano presi di mira. Identificò un’area di contrasto costante: le questioni su come classificare gli investimenti. Il capo solitamente chiedeva al suo staff di “trovare una soluzione”, così si finiva per perdere del tempo che portava a ritardi nelle analisi. Le venne in mente un’idea (formare un comitato per stilare delle linee guida, da fare poi approvare al manager) e aspettò il momento giusto per presentarla, quando il capo fosse stato di buon umore e non troppo impegnato. Lui fu d’accordo, il comitato fu nominato e tutto procedette più facilmente. La direttrice del personale aveva aiutato i suoi colleghi e protetto da se stesso il suo capo troppo punitivo.

È anche possibile influenzare costruttivamente le persone con tendenze poco punitive e autopunitive. Piuttosto che criticare pubblicamente il suo nuovo COO facendolo mettere sulla difensiva, il CEO della non-profit sanitaria lo aiutò facendogli da coach. Nell’azienda farmaceutica, George aiutò Wendy a capire il più ampio contesto organizzativo in cui leggere l’insuccesso per la presentazione del farmaco alla FDA.

GESTIRE GLI INSUCCESSI e attribuire le colpe nel modo giusto è fondamentale in una carriera manageriale. Riteniamo che la tassonomia qui presentata possa aiutarvi a comprendere più chiaramente i vostri ruoli e responsabilità, ma soprattutto farvi capire meglio quali sono le percezioni degli altri. Ci auguriamo che questa conoscenza vi permetta di avere un approccio più aperto davanti agli insuccessi, vi faccia reagire in modo equilibrato e strategico e soprattutto vi permetta di imparare e di aiutare gli altri a migliorare.

Ben Dattner (ben@dattnerconsulting.com) è il fondatore di Dattner Consulting, professore aggiunto di Psicologia industriale e organizzativa presso l’Università di New York e autore del libro The Blame Game (Free Press, 2011), da cui è tratto questo articolo. Robert Hogan (robert@hoganassessments.com) è fondatore e presidente di Hogan Assessment Systems ed è stato Professore e rettore della Facoltà di Psicologia presso l’Università di Tulsa per 17 anni. È il creatore dell’Hogan development survey, test psicometrico degli attributi di personalità descritti in questo articolo.

 
A quale tipo appartenete?
Le 11 personalità descritte di seguito hanno reazioni disfunzionali quando vengono incolpate.
 

Queste tipologie rappresentano circa il 70% della popolazione U.S.A.
 

INCOLPA GLI ALTRI
ULTRA-PUNITIVO

IRRITABILE: “IL CONTROLLORE CAPRICCIOSO”

Ha reazioni eccessive per i piccoli errori.

Determina prematuramente il fallimento.

PRUDENTE: “IL PENSIONATO IPERSENSIBILE”

Si aspetta il fallimento.

Sta troppo sulla difensiva per poter imparare dalle opinioni altrui.

SCETTICO: “L’OSSERVATORE DIFFIDENTE”

Pensa che verrà incolpato ingiustamente.

Nei consigli costruttivi vede solo delle critiche.

TRANQUILLO: “L’ACCUSATORE RAZIONALE”

Cerca e adduce scuse.

Spesso incolpa chiunque abbia a che fare con la situazione.

NEGA LE COLPE
POCO PUNITIVO

SPAVALDO: “IL CAPOCLASSE”

Si arrabbia o si offende quando viene incolpato.

Si ingrazia i superiori sperando di evitare la colpa.

INGANNEVOLE: “IL FUNAMBOLO”

Nega il proprio ruolo nell’insuccesso; a volte nega che ci sia mai stato un insuccesso. Distorce le informazioni per evitare la colpa.

RISERVATO: “IL SOGNATORE INDIFFERENTE”

Ignora i feedback potenzialmente utili.

Sembra non curarsi del fallimento o della colpa.

COLORITO: “L’ISTRIONE”

Si aspetta di essere perdonato per qualsiasi insuccesso.

Preferisce essere incolpato piuttosto che ignorato.

INGEGNOSO: “IL SOGNATORE ASSERTIVO”

Offre spiegazioni complesse per i fallimenti.

Sembra che lo preoccupi di più essere incolpato in futuro, ma è indifferente a proposito del presente.

INCOLPA SE STESSO
AUTOPUNITIVO

DILIGENTE: “IL PERFEZIONISTA”

Critica se stesso anche per gli errori più piccoli.

È così preoccupato di fallire che potrebbe soffrire di “paralisi da analisi”.

OBBEDIENTE: “IL MARTIRE”

Si prende più colpe del dovuto pur di mantenere i rapporti lavorativi.

Si autocolpevolizza severamente tanto che gli altri di solito non infieriscono.