Perché i leader non imparano dai successi

GLI ANNALI del business sono pieni di storie di aziende che, dopo aver dominato il proprio settore, hanno conosciuto fasi di declino. Ma le solite ragioni che vengono addotte – eccessivo affidamento sulla clientela esistente, attenzione miope ai risultati finanziari a breve termine e incapacità di adattare il modello di business alle innovazioni più dirompenti – non spiegano come mai i leader che le avevano guidate all’eccellenza abbiano improvvisamente perso il loro tocco magico.

In questo articolo lavoriamo sull’ipotesi che sia il successo stesso ad allevare nel proprio seno il fallimento, interferendo con la capacità di apprendere sia degli individui sia delle organizzazioni. Tutti sappiamo che quella di imparare dai propri errori è una delle abilità più importanti da sviluppare, tanto per le persone che per le aziende. Ci può invece sorprendere che l’imparare dai successi rappresenti una sfida ancora maggiore. Per inquadrare il problema e individuare un approccio a questa sfida, attingeremo alla nostra ricerca personale e al lavoro degli esperti di decision making comportamentale  concentrandoci su tre ostacoli all’apprendimento tra loro correlati .

Il primo di tali ostacoli è costituito da quelli che gli psicologi chiamano errori di attribuzione. Quando abbiamo successo siamo inclini ad attribuirlo alle nostre capacità e al modello o alla strategia che abbiamo adottato e tendiamo a liquidare come secondari i fattori ambientali e gli eventi casuali che possono essere entrati in gioco.

Il secondo ostacolo è la trappola di un’eccessiva autostima: il successo aumenta la sicurezza in noi stessi. Aver fiducia in sé è ovviamente una buona cosa, ma se diventa eccessiva può portarci a credere che non abbiamo niente da migliorare.

Il terzo ostacolo è la sindrome del non chiedersi perché, cioè la tendenza a non analizzare in maniera sistematica le cause di una buona prestazione. I dirigenti e i team che ne sono affetti non si pongono gli interrogativi di fondo che li aiuterebbero a espandere le proprie conoscenze o a cambiare i propri assunti di base su come va il mondo.

La lezione della Ducati

Abbiamo cominciato a interessarci al difficile compito di imparare dai propri successi nel 2004, in occasione di un case study che riguardava un’organizzazione con una lunga storia di vittorie: la scuderia motociclistica Ducati Corse. Anche se  possono sembrare lontane dal mondo del business, le competizioni  motociclistiche forniscono un laboratorio perfetto per una ricerca sulla capacità di imparare. Infatti, in questo campo la performance è inequivocabilmente misurabile in base ai tempi di percorrenza del circuito e ai risultati delle gare. Si sa con brutale precisione quando si migliora e quando si peggiora. E la corsa non perdona: l’appuntamento è per domenica e non aspetta chi è in ritardo. Infine il mondo delle corse motociclistiche è estremamente competitivo: nel corso della stagione una dozzina di squadre di rango mondiale si contendono ogni settimana le posizioni di testa. Per un’azienda come l’italiana Ducati, le vittorie hanno un immenso impatto sul brand equity e sulle vendite di moto commerciali.

La scuderia di Bologna è entrata per la prima volta nel circuito del Grand Prix motociclistico - il MotoGP - nel 2003 e ha vissuto quel primo anno come «stagione di prova», per citare le parole del direttore della squadra. L’obiettivo era dunque quello di acquisire le conoscenze necessarie a sviluppare una moto migliore per gli anni successivi. A tale scopo le due ruote del team vennero equipaggiate con sensori in grado di registrare i dati riguardati 28 parametri di prestazione (dalla temperatura ai cavalli vapore. Dopo ogni gara veniva tenuto un debriefing coi piloti per valutare le caratteristiche soggettive del mezzo quali manovrabilità e reattività. Insomma il team era un modello di organizzazione aperta all’apprendimento.

Poi avvenne qualcosa di imprevisto: la new entry finì tra le prime tre squadre in nove gare e al secondo posto alla fine della stagione, con il mezzo più veloce in pista. Ma a ogni successo il team si concentrava sempre più sul vincere e sempre meno sull’imparare, e finì per analizzare ben poco dei dati che aveva a disposizione. Come ebbe a commentare uno dei suoi membri: «Guardi i dati per capire che cosa c’è che non va, non come mai stai andando bene».

I successi della prima stagione convinsero la Ducati che poteva vincere il motomondiale del 2004. Dopotutto, se da recluta si era piazzata al secondo posto perché non avrebbe potuto scalare la prima posizione ora che aveva acquisito una certa esperienza?

Questa visione fiduciosa si manifestò nella decisione di riprogettare radicalmente la moto che sarebbe scesa in pista nella stagione 2004, anziché puntare su un miglioramento incrementale di quella del 2003.

Oltre il 60% dei 915 componenti del modello 2004 era nuovo. Tuttavia all’esordio della stagione, insieme ai seri problemi nella tenuta di strada, divenne evidente che il team aveva commesso un grave errore cambiando così tanto in una sola volta senza darsi il tempo di testare tutto.

Da notare che, grazie agli approfonditi test eseguiti per individuare le cause di questi problemi, la Ducati concluse comunque la stagione al terzo posto. Benché non certo disprezzabile, a fronte delle aspettative un tale piazzamento venne vissuto come un fallimento. Ma fu proprio questa delusione a innescare un globale e in fin dei conti piuttosto efficace riesame dell’approccio del team allo sviluppo dei delle moto; un grosso cambiamento riguardò, ad esempio, la progettazione della moto per la stagione successiva, che gli ingegneri avviarono con molto anticipo in modo da poterla testare con calma prima dell’inizio delle gare. Dopo le solide prestazioni del 2005 e del 2006 la squadra conquistò il titolo mondiale nel 2007. In conclusione, se il successo aveva portato il team della Ducati Corse a smettere di imparare, la percezione di un  fallimento l’aveva spinta invece a ricominciare.

Dopo il caso Ducati, abbiamo studiato aziende del settore farmaceutico, dello spettacolo e del software e abbiamo realizzato sperimentazioni in laboratorio e all’interno delle classi di formazione per manager. E sempre abbiamo constatato lo stesso fenomeno, del quale alla fine abbiamo individuato tre cause diffuse, che sono appunto i tre ostacoli all’apprendimento che ora andiamo a trattare.

Pericolosi errori di attribuzione

Nel mondo delle corse motociclistiche sono molti i fattori interdipendenti che influiscono sul risultato finale. Senza un’analisi dettagliata sarebbe stato impossibile sapere se la performance del team Ducati nel 2003 fosse dipesa più dalle caratteristiche del mezzo, dalla strategia adottata nelle singole gare, dal talento e dalle decisioni dei piloti, dalle scelte sbagliate degli avversari, dalla fortuna, da eventi casuali quali condizioni meteorologiche o incidenti, o da una combinazione complessa di tutti questi fattori. E senza una chiarezza in proposito (e vista la lunga storia di vittorie in altre sedi) era fin troppo facile attribuire l’eccellente prestazione della scuderia alla qualità delle sue decisioni, azioni e capacità.

Analogamente, nel business un prodotto può arrivare al successo per una serie di ragioni, indipendenti dalla sua qualità o dalle decisioni del management. E tuttavia non è certo infrequente che i dirigenti attribuiscano il successo della propria organizzazione alla propria visione e alle proprie capacità manageriali, ignorando o sminuendo gli eventi casuali o i fattori esterni al di fuori del loro controllo. Immaginate, per esempio, di essere a capo di un team che sta facendo faville: è una grande tentazione accreditare questi successi a voi stessi o al lavoro del team, mentre di fatto potrebbe trattarsi soltanto di un colpo di fortuna o della conseguenza di problemi della concorrenza.

La ricerca psicologica, compreso il classico studio di Edward Jones e Victor Harris, ritiene che questo sia il normale comportamento umano. Inoltre, nell’esaminare la performance negativa di altri le persone tendono a fare l’esatto contrario. Nelle esercitazioni da noi tenute all’interno dei corsi di formazione manageriale a Harvard, alla University of North Carolina di Chapel Hill e alla Carnegie Mellon University, quando si trattava di valutare i successi altrui la maggioranza dei partecipanti minimizzava il ruolo della strategia e delle abilità di leadership e sottolineava invece quello dei fattori esterni e della fortuna.

Un altro studio ha messo in luce come sia problematico, sempre nella valutazione di un successo, tener conto della difficoltà della situazione (si veda il box  “Difficile fare la tara ai successi facili”). Nel campo del business questa tendenza può influire su molte decisioni importanti: chi assumere o promuovere, quali prodotti lanciare e quali pratiche diffondere all’interno dell’organizzazione. Per esempio, il responsabile di un’azienda di successo in un settore altamente redditizio spesso attira la nostra attenzione più di un candidato altrettanto o forse più qualificato, ma proveniente da un comparto in cui ha tenuto a galla con fatica la propria società mentre la maggioranza delle altre chiudeva.

Abbiamo ripetutamente osservato case farmaceutiche compiere questo tipo di errori di attribuzione nel decidere quali prodotti mandare avanti e quali abbandonare. Il farmaco viene selezionato come potenzialmente vincente sulla base dei test iniziali; vengono poi stanziati  ulteriori fondi per il suo sviluppo e la relativa sperimentazione. Spesso però i responsabili partono dall’assunto che il successo del preparato dipenda dalle straordinarie capacità dei ricercatori interni e non valutano la potenziale incidenza di una serie di conoscenze generali in quel particolare ambito scientifico, che sono a disposizione anche della concorrenza.

Infine abbiamo constatato che lead time prolungati possono nascondere agli occhi del management i problemi della strategia attuale. Soffermiamoci ancora sull’esempio delle case farmaceutiche. Se intercorrono in media dodici anni tra la scoperta di un farmaco e la sua commercializzazione, allora la performance di un’azienda oggi ha relativamente poco a che fare con le sue azioni e decisioni recenti. E tuttavia tanto gli azionisti quanto i vertici della società sembrano spesso attribuirla alla strategia, al management e agli scienziati di quello specifico momento. 

Vittime di un eccesso di fiducia

Senza un po’ di fiducia non saremmo in grado di prendere decisioni o di assumerci impegni che comportino qualche tipo di rischio; saremmo continuamente in preda ai ripensamenti. Detto questo, anche un eccesso di fiducia in se stessi può essere problematico. E nulla gonfia l’autostima come il successo. Alan Greenspan, per esempio, fino al collasso del sistema finanziario avvenuto nel 2008, era considerato uno dei migliori presidenti che la Federal Reserve avesse avuto nella sua storia. In seguito divenne chiaro che sotto la sua guida quest’ultima aveva confidato troppo nei propri modelli finanziari. Lo stesso Greenspan nell’ottobre del 2008 ammise di essere rimasto scioccato dal fallimento di quei modelli. Naturalmente non era l’unico a essere stato troppo sicuro di sé. Durante il boom immobiliare molti dirigenti di grandi e piccole banche e responsabili dei mutui, degli investimenti e del trading avevano smesso di valutare criticamente i presupposti alla base dei modelli di analisi che utilizzavano.

Il successo ci può indurre a giudicare la qualità delle nostre decisioni migliore di quanto sia in realtà. Di recente abbiamo coinvolto in un semplice studio un gruppo di manager provenienti da settori diversi: a una prima metà di essi abbiamo chiesto di ricordare un momento della loro vita professionale in cui avevano sperimentato un successo, mentre l’altra metà doveva richiamare alla mente un fallimento. In seguito,  è stata proposta a tutti una serie di attività basate sul decision making, in cui  erano state inserite misure atte a rilevare il grado di ottimismo e di fiducia in se stessi, nonché la disposizione ad affrontare rischi. Rispetto a quelli che avevano ripercorso un’esperienza di fallimento, i dirigenti cui era stato chiesto di ricordare un successo hanno dimostrato una fiducia nelle proprie capacità molto superiore e una maggiore propensione a prendere decisioni più impegnative; inoltre hanno fatto previsioni più ottimistiche riguardo ai propri successi futuri. Sono risultati coerenti con quelli di altre ricerche che hanno analizzato come anche in contesti diversi il successo tenda a produrre un eccesso di fiducia (si veda il box “Chi ha potere tende a ignorare i consigli”).

Questo eccesso di fiducia ispirato dai successi passati può contagiare intere organizzazioni, portandole a trascurare l’innovazione e a fare mosse esageratamente rischiose, causando un aumento dei problemi di qualità e una caduta della soddisfazione dei clienti. Pensiamo soltanto a tutte le aziende cresciute rapidamente tramite acquisizioni, per poi trovarsi in serie difficoltà per averne fatta una di troppo; alle innumerevoli banche che, sicure della propria capacità di discernere buoni e cattivi pagatori, hanno concesso nell’ultimo decennio prestiti sempre più a rischio; a tutte le società osannate dalla stampa specializzata che avevano in mano una formula vincente ma non si sono curate di aggiornare o modificare la propria strategia finché non era veramente troppo tardi.

Non chiedersi il perché

Di fronte a un fallimento è naturale indagarne i motivi. Sfortunatamente il successo non innesca un analogo esame di coscienza e viene anzi interpretato come la prova non solo che strategie e pratiche in uso funzionano, ma anche che si hanno a disposizione tutte le conoscenze e le informazioni necessarie. Diversi studi concordano con i nostri risultati nel rilevare che la maggior parte delle persone la pensa in questo modo (si veda il box “Il successo rende meno riflessivi”).

E la semplice osservazione della realtà conferma questa tesi. Gli sforzi fatti per comprendere le cause della recente crisi finanziaria oscurano completamente quelli investiti nell’analizzare come mai le cose sembravano andare così bene in precedenza. Negli ospedali vengono condotte rigorose indagini “sulla mortalità e la morbilità”, mentre ben pochi sono gli sforzi sistematici tesi a capire perché i pazienti guariscono. Persino Toyota, che ha costruito il suo celebrato sistema di produzione intorno a una sviluppata capacità di apprendere, ha valutato molto meglio le cause delle situazioni problematiche che dei successi. Questo è emerso con chiarezza in occasione del recente ritiro dal mercato di alcuni prodotti, quando i responsabili Toyota hanno ammesso che l’espansione delle vendite e della quota di mercato li aveva completamente accecati rispetto al fatto che la crescita avveniva essenzialmente a discapito della qualità.

Un semplice modello di apprendimento

Per evitare la trappola di un successo che genera fallimento è necessario capire bene come imparare dall’esperienza. Naturalmente l’apprendimento è un processo  altamente complesso sia a livello cognitivo che a livello delle organizzazioni. La ricerca accademica ne ha proposto molteplici modelli interpretativi, attingendo ai quali presentiamo qui uno schema semplificato che pone in evidenza gli effetti su di esso del successo e del fallimento.

Partiamo dalla premessa secondo cui in ogni momento individui e organizzazioni hanno un bagaglio di teorie, modelli, principi e regole empiriche che utilizzano come guida nelle loro azioni e che ne influenzano le decisioni in materia di assunzioni, finanziamento (o taglio) di progetti, caratteristiche ricercate nei nuovi prodotti e strategie commerciali. Talvolta si tratta di teorie piuttosto raffinate e ben fondate su basi scientifiche o su una lunga esperienza pratica. In molti altri casi sono invece piuttosto informali e non è facile essere consapevoli del modo in cui influenzano le nostre scelte.

L’apprendimento è il processo grazie al quale aggiorniamo queste convinzioni. In alcuni casi è l’esperienza personale a modificarle. Per esempio, nel discorso alla cerimonia delle lauree del 2005 all’Università di Stanford, Steve Jobs ha raccontato come l’introduzione nel primo Macintosh di spaziature proporzionali e di diverse variazioni dello stesso font prendeva spunto dal corso di calligrafia che aveva frequentato dopo aver abbandonato il college. Ma i membri di un’organizzazione imparano anche in maniera collettiva. L’esperienza di successi come quello dell’iPod e di fallimenti come quello del Newton ha stimolato Apple in quanto azienda a modificare la propria comprensione di ciò che porta al successo di un prodotto.

In questa prospettiva apprendere significa capire perché succede quel che succede e perché alcune decisioni specifiche hanno prodotto quegli specifici risultati. Ma questa comprensione non nasce in maniera spontanea, bisogna fare consciamente la scelta di mettere alla prova i propri modelli e presupposti. E di solito lo si fa dopo un fallimento. Questo succede sin dai primi tentativi di camminare o di andare in bicicletta: si cade, ci si fa male e si prova in un altro modo. Un numero incredibile di dirigenti che adesso occupano posizioni chiave racconta di aver tratto proprio dalle difficoltà incontrate a inizio carriera gli insegnamenti che alla fine li hanno portati al successo. E anche le organizzazioni traggono dai fallimenti una motivazione ad apprendere.

Ma i successi? I successi non mettono in crisi le nostre convinzioni. E se una cosa funziona, perché cambiarla? Di conseguenza quando siamo in un periodo positivo ci limitiamo ad applicare alla soluzione dei nuovi problemi quel che abbiamo già imparato. Non sottoponiamo a revisione le nostre teorie e non approfondiamo la  conoscenza del funzionamento della nostra attività.

Ma il fatto di avere successo significa di per sé che “la cosa funziona”? Non necessariamente. In realtà un successo (o una serie di successi) può indicare che si è sulla strada giusta, ma non è possibile darlo per scontato e procedere senza ulteriori test, sperimentazioni e riflessioni. Bisogna usare il successo per produrre altro successo analizzandone i meccanismi. Prendiamo la decisione di Jobs di lanciare l’iPhone, gli insegnamenti che ha tratto da quell’esperienza e la loro applicazione al lancio dell’iPad. Memori del fallimento del tablet Newton negli anni ’90, Jobs e altri in Apple si sono guardati dallo spingere sull’acceleratore riguardo all’iPad e hanno  brillantemente riconosciuto che puntare su un telefono touchscreen sarebbe stato più facile dato che già esisteva un mercato degli smartphone e insieme avrebbe rappresentato il veicolo ideale per acquisire nuova esperienza e perfezionare i dispositivi touchscreen.

Questo esempio delinea un modello di apprendimento più utile, in cui successi e insuccessi sono su un piede di parità e innescano entrambi l’approfondimento e la revisione dei nostri presupposti, modelli e teorie.

Cinque modi di imparare

Come è possibile evitare le trappole di cui abbiamo parlato fin qui? Ecco alcuni approcci e alcune strategie valide tanto per i singoli quanto per le organizzazioni.

Celebrare e analizzare i successi. Non  c’è niente di sbagliato nel brindare ai propri successi. Ma limitarsi a stappare lo champagne significa perdere un’opportunità enorme. Quando la vittoria è raggiunta, l’organizzazione deve analizzare come l’ha ottenuta con lo stesso rigore e attenzione che metterebbe nel passare al vaglio le cause di un fallimento.

Bisogna mettere in conto che può trattarsi di un processo poco piacevole, in cui può ad esempio emergere come il successo sia frutto del caso. Un caso significativo a questo proposito è quello di un’azienda di biotecnologie da noi studiata, che si trovava ad affrontare una seria carenza di capacità produttiva per quanto riguardava un importante prodotto di nuova ideazione. Proprio nel momento in cui constatava di dover rinunciare a  soddisfare parte della domanda, venne a conoscenza del fatto che un concorrente aveva messo in vendita un impianto produttivo, un colpo di fortuna che permise alla società di acquisire tutta la capacità di cui aveva bisogno. Il prodotto venne lanciato e riscosse grande successo. Ma invece di limitarsi a gioire della loro buona stella e guardare avanti, i vertici dell’azienda analizzarono le ragioni per cui l’operazione era andata incontro a una tale riuscita. E nel fare ciò si resero ben conto della parte giocata dalla fortuna. Questo li spinse a valutare le ragioni della loro vulnerabilità iniziale, mettendo a nudo le falle nei processi di previsione della domanda  e di pianificazione della capacità produttiva.

Questa ricerca delle cause del successo può anche identificare fattori che è difficile o addirittura indesiderabile riprodurre. In un progetto che abbiamo studiato, il team responsabile dello sviluppo del software di un sistema elettronico complesso era talmente in ritardo da rischiare di comprometterne il lancio strategico. Raddoppiando il numero dei membri e lavorando 80 ore a settimana il gruppo portò a termine il proprio compito appena in tempo. E il prodotto fu un vero successo commerciale. Ciononostante, il produttore saggiamente condusse una dettagliata valutazione post-progetto, valutazione che, pur sottolineando la dedizione del team di sviluppo del software, individuò nello stesso tempo le criticità  da affrontare all'interno dei suoi processi.

Istituire sistematiche revisioni dei progetti. I militari svolgono una after action review (AAR) di ogni scontro o esercitazione, indipendentemente dall’esito ottenuto. Come nel business, anche nelle battaglie spesso le cause della vittoria o della sconfitta non sono chiare. Una AAR rappresenta un processo di debriefing che, se svolto in maniera corretta, può produrre indicazioni immediatamente applicabili ed è abbastanza semplice da essere impiegato in un’azienda. Come una squadra sportiva si ritrova con l’allenatore subito dopo la partita per valutare la propria performance, i partecipanti a una AAR si incontrano dopo un evento o un’attività di rilievo per discutere quattro questioni di fondo: che cosa avevamo previsto di fare? Che cosa è accaduto in pratica? Perché? Come ci comportiamo alla prossima occasione?

La Pixar, che con i suoi film d’animazione ha centrato undici successi di fila (e sarebbe dunque molto esposta al genere di tentazioni che abbiamo descritto), effettua una rigorosa revisione del processo seguito per la creazione di ciascuno dei suoi lungometraggi. In un articolo pubblicato su HBR di ottobre 2008 con il titolo “Pixar: la creatività collettiva”, Ed Catmull, presidente di Pixar, confessava che le sue persone non amano svolgere questa analisi e preferirebbero di gran lunga celebrare il successo e poi procedere oltre. Quindi l’azienda adotta varie strategie per fare in modo che i membri dei diversi team non dribblino il processo, ma vi si impegnino. Per esempio, chiede loro di indicare quali sono le prime cinque cose che rifarebbero e le prime cinque che non rifarebbero. Oppure di tanto in tanto cambia la metodologia dell'analisi retrospettiva. O, ancora, raccoglie religiosamente i dati riguardanti tutti gli aspetti della produzione e li utilizza per «stimolare la discussione e mettere alla prova le conclusioni derivanti da impressioni personali». Infine, effettua periodicamente una valutazione complessiva di diverse produzioni possibilmente con la supervisione di qualcuno che abbia una prospettiva esterna (per esempio un alto dirigente di recente assunzione).

Naturalmente la sfida consiste nell’applicare lo stesso rigore sia che le cose siano andate bene sia che siano andate male. Prendiamo ad esempio la valutazione della performance: tutti tendiamo a passare al setaccio quella del dipendente in difficoltà piuttosto che quella di chi va a gonfie vele. E invece approfondire i motivi alla base della prestazione positiva di un lavoratore di successo può far emergere elementi importanti per gli altri.

Inquadrare l'orizzonte temporale. Quando lo scarto temporale tra un’azione e le sue conseguenze è breve, è relativamente facile identificare le cause che hanno prodotto un determinato risultato. Il problema è che in molti casi il ciclo di feedback è strutturalmente dilatato. In settori come quello farmaceutico o quello aerospaziale, le decisioni prese oggi riguardo ai nuovi prodotti o alle specifiche tecnologie su cui puntare vinceranno o falliranno solo tra dieci anni o più. Se il contesto temporale della valutazione di una performance non è preciso, si rischia di mal interpretare i fattori che hanno portato al successo o al fallimento. Identificando la corretta dimensione temporale si può invece evitare di farsi “ingannare dal caso” (per usare la famosa espressione di Nassim Nicholas Taleb, autore de Il cigno nero).

Replicare non è imparare. Quando le cose vanno bene la massima preoccupazione è quella di  fotografare ciò che è avvenuto per essere certi di poter ripetere il successo. Replicare è importante; è necessario diffondere le buone pratiche all’interno dell’organizzazione. Ma se la lezione principale che si trae da un progetto riuscito consiste in una lista di cose da riproporre nello stesso identico modo in occasioni successive, allora le cose si mettono male.

Strumenti come Sei Sigma e il total quality management ci hanno insegnato ad andare a fondo per individuare le cause remote dei problemi. Perché non utilizzare lo stesso approccio per risalire alle ragioni profonde dei successi? A questo scopo bisogna istituzionalizzare una fase del processo di valutazione in cui ogni fattore che ha contribuito alla riuscita del progetto viene classificato come “qualcosa su cui possiamo influire direttamente” oppure come “qualcosa che dipende da fattori esterni”. I primi possono rimanere tra gli ingredienti della formula vincente ma è necessario capire come interagiscono con i fattori esterni.

Se ha funzionato, sperimenta ancora. La sperimentazione è un modo di testare presupposti e teorie su quel che serve per ottenere prestazioni di alto livello. E non dovrebbe interrompersi nemmeno dopo un successo. Nell'ambito della ricerca scientifica e tecnologica questa è la norma. Gli ingegneri sottopongono di routine i loro progetti a test sempre più energici che portano l'oggetto progettato fino al punto di rottura. Anche gli esperimenti sulle organizzazioni possono puntare a spostare i confini esistenti. È naturalmente necessario gestirne con attenzione impatto e costi, al fine di evitare danni ai clienti o gravi conseguenze finanziarie. La domanda giusta che si devono porre i leader di una learning organization non è «Che cosa stiamo facendo bene?», bensì «Quali sperimentazioni abbiamo in corso?».

LA STRADA che porta a un apprendimento efficace comporta passi semplici che tuttavia sono scarsamente intuitivi: il management deve mettere attivamente alla prova le proprie convinzioni anche quando sembra che tutto funzioni per il meglio e analizzare rigorosamente le cause tanto delle buone quanto delle cattive prestazioni. Ironicamente, sottoporre a vaglio critico i propri successi può preparare meglio a evitare i fallimenti. E se a qualcuno questa può sembrare un'arte, di fatto ha molto più della scienza.

Filippo Preziosi, direttore generale di Ducati Corse, così si esprime nel contesto della progettazione delle moto da competizione: «In gara, quando operi un cambiamento, ti importa solo se porta o meno a una prestazione superiore. Tendi a non chiederti perché la cosa funziona. Ma sul lungo termine devi conoscerne il motivo. È così che funziona la scienza».

Francesca Gino (fgino@hbs.edu) è professore associato di Business Administration presso la Harvard Business School.

Gary P. Pisano (gpisano@hbs.edu) è titolare della cattedra di Business Bdministration sempre presso la Harvard Business School.