«Penso ai miei fallimenti come a un dono»

HBR: Lei è considerato da tutti uno dei CEO di maggior successo degli ultimi anni. Anche lei, però, avrà commesso la sua parte di errori, no?

Lafey: Assolutamente sì! Un sacco di errori e il giusto numero di fallimenti. Quando capitano, però, bisogna superare la delusione e il biasimo e cercare di capire cosa realmente sia successo e perché. Dopodiché, ancora più importante è stabilire cosa si è imparato e cosa si andrà a fare in modo diverso la volta successiva.

In che modo i fallimenti che ha vissuto nel corso degli anni hanno influito sul suo ruolo di leader?

Hanno fatto tutti parte della mia crescita e del mio sviluppo. Qual è l'unico, vero grande motivo per cui i leader smettono di svilupparsi e di crescere? Quando perdono la capacità di adattarsi e smettono di essere elastici. È la teoria di Darwin: quando smetti di imparare smetti di evolvere e, quindi, di crescere. È questa la fine di un leader.

I leader possono imparare altrettanto dal successo?

No. la mia esperienza mi ha insegnato che impariamo molto di più dai fallimenti che dai successi. Pensiamo ai grandi politici e alle squadre sportive vincenti. Le lezioni più importanti arrivano loro dalle sconfitte più pesanti. Lo stesso vale per qualunque tipo di leader; per me è stato senz'altro così.

Può farmi un esempio di apprendimento seguito a un fallimento, all'interno di P&G?

Abbiamo imparato molto di più da nuovi marchi e prodotti che non hanno funzionato, come quello per il lavaggio a secco domestico Dryel o il prodotto per lavare frutta e verdura Fit, che non da successi enormi come Febreze e Swiffer.

Ecco uno dei miei esempi preferiti: negli anni '80, P&G cercò di entrare nel business degli sbiancanti. Avevamo messo a punto un prodotto che si differenziava dagli altri e di qualità superiore: una candeggina che funzionava a basse temperature e proteggeva i colori. La chiamammo Vibrant e cominciammo a testarla sul mercato di Portland, nel Maine.

Perché proprio nel Maine?

Pensavamo che il mercato di prova fosse sufficientemente lontano da Oakland, in California, dove c'era il quartier generale della Clorox, da non farsi notare. Perciò, partimmo con quello che ci sembrava un piano di lancio vincente: copertura totale della rete distributiva, una campagna pesante a suon di campioni di prova e di buoni sconto, con tanta pubblicità televisiva. Tutto era stato concepito per stimolare la conoscenza del prodotto presso i consumatori di fascia alta e per indurli a provare una nuova marca di candeggina e un prodotto migliore.

E poi cosa accadde?

Sa cosa fece Clorox? Regalò a ogni singola famiglia di Portland una confezione da 4 litri di candeggina Clorox consegnandola direttamente sulla porta di casa. Ed è stato “gioco, partita e incontro” per Clorox. Avevamo comprato già tutti gli spazi pubblicitari disponibili e speso quasi tutto il denaro destinato al lancio in campioni e buoni sconto e nessuno, a Portland, avrebbe avuto più bisogno di candeggina per dei mesi. Mi pare di ricordare che diedero anche ai consumatori un buono da un dollaro sull'acquisto del flacone successivo. Il messaggio che ci rimandarono era sostanzialmente questo: «Non pensateci nemmeno a entrare nella categoria degli sbiancanti».

Come vi siete ripresi da quella battuta d'arresto?

Di sicuro abbiamo imparato come si difendono i privilegi di un marchio leader. Anni dopo, quando la Clorox cercò di entrare nel settore dei detersivi, le mandammo un messaggio altrettanto chiaro e forte e rinunciarono all'ingresso. Ciò che più importa è che imparai cosa aveva funzionato e cosa si poteva salvare da quel fallimento: la tecnologia P&G per le basse temperature e la protezione del colore. Modificammo la tecnologia e la infilammo in un detersivo che chiamammo Tide with Bleach (con candeggina), che arrivò a un giro d'affari di oltre mezzo miliardo di dollari.

I consumatori usano tuttora additivi sbiancanti e detersivi con candeggina, per cui la partita finì con un pareggio di cui erano tutti contenti: consumatori, rivenditori e produttori. Il risultato è stato un consumo maggiore nella categoria, una migliore esperienza di lavaggio domestico e una proposta di valore migliore per tutti i soggetti coinvolti. Abbiamo però imparato che gli assalti frontali, un po' da Prima guerra mondiale, contro città fortificate di solito finiscono con un sacco di perdite.

In che modo avete usato il fallimento come strumento?

Molti CEO (me incluso) usano l'innovazione e le acquisizioni per crescere, su un piano organico e non, in modo bilanciato e prolungato. Innovazione e acquisizioni sono entrambe pratiche rischiose, con elevati tassi di fallimento: oltre l'80% per l'innovazione applicata a un nuovo prodotto nel nostro settore, oltre il 70% nel caso delle acquisizioni. Così feci condurre a un team della P&G un'analisi dettagliata di tutte le nostre acquisizioni dal 1970 al 2000. Ci diede da pensare il fatto che, in quell'arco di tempo, solo il 25-30% di queste avesse funzionato con successo. “Successo” significava che avevano “raggiunto o superato gli obiettivi previsti dal piano-investimenti”. Un successo parziale significava che avevano “superato il costo del capitale”. Abbiamo studiato in dettaglio i fallimenti, individuato con precisione i problemi e scoperto che, nei nostri errori, c'erano degli schemi ricorrenti.

Avete scoperto perché la P&G sbagliava così spesso nelle acquisizioni?

Sì, non c’è da stupirsi, non è scienza missilistica. Abbiamo isolato cinque cause fondamentali di fallimento: 1) l'assenza di una strategia vincente per la fusione delle imprese; 2) un'integrazione lenta o insufficiente; 3) l'aspettarsi sinergie che non si materializzavano; 4) culture incompatibili; 5) leadership che non giocavano la stessa partita.

In che modo questa analisi ha cambiato le cose?

Una volta identificati i problemi, ci siamo concentrati su cosa avremmo dovuto cambiare. Come ci dovevamo organizzare in ciascuna fase dell'acquisizione? Quali processi dovevamo mettere in atto? Quali misurazioni intermedie ci avrebbero fatto capire se eravamo o meno sulla strada giusta?  È un processo che va disciplinato, per cui va nominato un responsabile per ogni fase del processo. 

Può farmi qualche esempio di utilizzo vincente del processo?

Quando abbiamo acquisito la Gillette, nel 2005, all'epoca una delle nostre maggiori acquisizioni di sempre, creammo un team e un processo appositi proprio per evitare i fallimenti passati. Mettemmo Jim Kilts, amministratore delegato di Gillette, nel consiglio della P&G e poi lo incaricammo di seguire, insieme al CFO di P&G, il processo di integrazione e creazione di valore all'interno dell'acquisizione. Identificammo tutti quelli che erano gli elementi di creazione di valore, nonché la sequenza e gli elementi che avrebbero portato all'acquisizione. Assegnammo poi un a manager di sufficiente anzianità l’incarico di seguire ogni iniziativa di creazione del valore. Bob McDonald, che è l'attuale amministratore delegato, venne nominato responsabile delle operazioni di integrazione a livello globale. Filippo Passerini si occupava di integrare il lavoro di back office e l’IT; Rick Hughes di integrare tutti gli acquisti, e così via. Tenevamo sotto controllo ogni singola iniziativa di creazione del valore usando un semplice sistema a tre colori – rosso, giallo e verde per significare “Siamo in linea” o “Non siamo in linea” – e portavamo semplicemente a compimento ogni singola fase dell'integrazione, ogni elemento basilare della creazione di valore.

Come misurate il successo di quella acquisizione?

Abbiamo finito col garantire oltre il 150% delle sinergie di costo stimate in origine, per cui queste – da sole – crearono abbastanza valore da rendere l'acquisizione della Gillette un successo. Le sinergie di ricavo, che continuano a essere praticate (per esempio, nel settore della cura orale abbiamo unito i marchi Crest e Oral-B e tutta l'innovazione di prodotto) – arrivano tutte subito dopo le sinergie di costo.

Dopo che avete iniziato a usare il nuovo processo, com'è cambiato il tasso di successi di P&G?

Sapendo cos'era andato storto fra il 1970 e il 2000, siamo riusciti a modificare il nostro tasso di successo nelle acquisizioni da meno del 30 a oltre il 60% negli ultimi dieci anni. È l'idea di studiare a fondo, di voler imparare davvero dai fallimenti, la cosa importante. Perché i fallimenti non sono il contrario del successo. Un sacco di gente pensa che ci siano solo il successo o il fallimento.

Dal mio punto di vista, il fallimento ha sempre a che fare con l'apprendimento. Si tratta di capire cosa si può fare meglio.

Dato che nasce da questa vostra nuova consapevolezza, lei direbbe che quello di Gillette è un case study perfetto su come gestire un'acquisizione?

No, l'acquisizione di Gillette non è stata perfetta. Abbiamo effettuato valutazioni continue di ogni elemento che l'ha composta e abbiamo visto che c'erano un sacco di cose che avremmo potuto fare in modo diverso e migliore, soprattutto sul versante dello sviluppo e della crescita delle persone. Personalmente, ho trascorso molto tempo a cercare di assicurarmi che le persone già presenti in Gillette e che volevamo far crescere sul piano della leadership ricevessero il tipo giusto di incarico, ma abbiamo perso qualcuno per la strada che non avremmo voluto perdere, anche se è vero che non siamo partiti trovando tutti nella posizione perfetta. Impareremo la lezione e la applicheremo alla prossima occasione. 

Ha mai commesso qualche sbaglio per non aver fatto qualcosa, piuttosto che per averla fatta?

Ho perso qualche colpo importante nei miei dieci anni come amministratore delegato. Mi sono lasciato sfuggire due acquisizioni potenzialmente rivoluzionarie: una era quella di un marchio leader a livello globale nel settore della bellezza e della cura della persona, l'altra quella di un prodotto sanitario in fase di passaggio dalla vendita con ricetta medica alla vendita da banco. Nel primo caso, avevo l'appoggio del socio di maggioranza nel Consiglio di amministrazione, ma non riuscii a convincere quelli di minoranza, per cui persi l'affare. Nel secondo, ebbi un incontro promettente con l'amministratore delegato della divisione health care, il quale si mostrò molto interessato a scambiare i suoi diritti sul prodotto con un farmaco della P&G su ricetta che si trovava all'epoca in avanzato stato di sviluppo. Gli amministratori delegati erano d'accordo, i CFO lavorarono di concerto per fare le stime di ciascuna azienda e definire con precisione i termini dell'accordo. Per la P&G sarebbe stato un affare formidabile.

Perché?

Quando assunsi l'incarico, nel 2000, di fatto eravamo già nel settore sanitario. Eravamo nel business dei farmaci su prescrizione medica, in quello dei prodotti da banco e dei prodotti a marchio non regolamentati. Mi piaceva il settore, ma ero scettico nei confronti dei farmaci su ricetta medica. Non è un business alimentato dai consumatori: i dottori scrivono le ricette e le assicurazioni coprono gran parte del costo. Di fatto, non è un mercato che si basi sul marchio. Come se non bastasse, i farmaci di questo tipo necessitano di solito dai dieci ai quindici anni di sviluppo e investimenti enormi a fronte di un ciclo di vita limitato, nel migliore dei casi, alla durata del brevetto, ovvero quattordici anni. I farmaci su prescrizione medica non rappresentavano per la P&G un vero vantaggio competitivo, non si combinavano bene con i suoi nuclei forti.

Perciò, pensai che avremmo dovuto dislocare o vendere quel settore e investire di più in prodotti da banco non regolamentati. Ne stavamo proprio discutendo con il management e il Consiglio di amministrazione quando si presentò quell'occasione e scoprimmo che un farmaco importante stava per cambiare regime. La nostra idea era di scambiare uno dei nostri farmaci su ricetta, che si trovava nella fase finale della sperimentazione, con il farmaco che stava passando alla categoria dei prodotti da banco. Nel proporre lo scambio stavo anche cercando di ottenere un qualche appoggio da parte del management team e del Consiglio di amministrazione alla strategia che intendevo perseguire, ovvero l'uscita definitiva dal settore farmaceutico [P&G ha finito col vendere la propria divisione farmaceutica alla Warner Chilcott nel 2009]

Cosa andò per il verso sbagliato?

All'ultimo minuto, i capi del settore salute, il responsabile della Ricerca e sviluppo e un membro eminente del Consiglio, che proveniva proprio da quel settore, si opposero tutti all'affare. Ripensandoci, fu un comportamento del tutto razionale da parte loro. I leader della divisione salute della P&G volevano mantenere le risorse e le divisioni in loro possesso, non volevano rinunciare a uno dei loro promettenti farmaci dietro prescrizione medica. Il capo della R&S aveva investito un sacco di tempo, denaro e impegno personale nello sviluppo del farmaco che stavamo per scambiare e il membro del Consiglio riteneva che avessimo altri farmaci promettenti in fase di sviluppo e che dovessimo portare a compimento quel processo.

Perciò, abbandonaste l'affare?

Sì e alla fine si rivelò essere stato un grave errore perché lo scambio venne fatto dall'azienda madre e si rivelò il terzo maggiore passaggio di sempre di un farmaco a prescrizione a prodotto da banco  (dopo quelli del Tylenol e del Prilosec). Fu un'enorme delusione.

Che lezione ha tratto da quel fallimento?

Che l'affare non era tanto questione di scelte razionali di business, strategia, piano economico o finanziario. Queste cose erano già tutte sistemate e, francamente, in modo abbastanza interessante. Si trattava di gestire spinte e comportamenti umani e le diverse personalità in gioco. Non capivo questa alleanza che si era venuta a creare fra i capi dell'azienda, il responsabile della R&S e uno dei membri più influenti del Consiglio. Il tipico caso in cui la politica batte l'economia e dove gli effetti strategici di lungo periodo in realtà non contavano perché ad avere la meglio erano gli interessi a breve termine dei singoli individui. Ci impantanammo in una discussione che verteva su quale fosse il business più ampio e redditizio (farmaco su prescrizione o scambio con il farmaco da banco) invece di chiederci se il settore dei farmaci su ricetta fosse in linea con la strategia della P&G o perlomeno migliore di qualunque altro ambito del settore sanitario e della cura della persona su cui avremmo potuto investire il nostro tempo e il nostro talento. Guardavamo al particolare invece che al quadro generale. Datemi pure dell’ingenuo per questo.

Dopo quella volta, cos'ha fatto in modo diverso?

Dopo di allora, ho cercato, ogni volta che si trattava di prendere una decisione importante, di pensare non solo alla strategia, al piano economico e finanziario e al business case, ma anche a chi avrebbe avuto molta voce in capitolo sulla decisione e al modo in cui avrei potuto gestire quella persona per non essere più preso alla sprovvista.

Che consiglio si sente di dare agli CEO sul fatto di imparare da un fallimento?

Intanto, è molto più probabile che alcune delle lezioni più importanti e utili arrivino dai fallimenti che non dai successi. Secondo, l'insegnamento deve, per durare, essere istituzionalizzato all'interno dell'organizzazione, altrimenti si rischia di continuare a commettere sempre gli stessi errori e a non imparare da essi. Ecco perché abbiamo condotto un'analisi approfondita dei fallimenti in tema di innovazione e di acquisizioni. Ci siamo imposti di fare i conti con la realtà e di riferire annualmente sia alla direzione che al Consiglio di amministrazione sul fallimento di questi due fattori centrali della crescita. Per me non ha senso che impari qualcosa io se poi l'organizzazione non apprende le stesse lezioni. Sei tu che crei apprendimento istituzionale, e sei sempre tu che crei memoria istituzionale.

Non basta assumersi la responsabilità dei propri fallimenti. È importante creare una cultura che li trasformi in conoscenza e porti a un miglioramento continuo. Se non è chi guida l'azienda a farlo è molto difficile che la cultura prenda la piega giusta. È essenziale creare una cultura improntata al coraggio e all'apertura verso il cambiamento e il miglioramento continuo.

Il tema del fallimento è molto importante, ma se ne fa solo un gran parlare invece di essere indirizzato verso giuste prassi. Penso di aver imparato di più dai miei fallimenti che dai miei successi in tutti gli anni che ho lavorato come amministratore delegato. Penso ai miei fallimenti come a un dono. Finché non li vedrete anche voi così, non ne imparerete nulla, non diventerete migliori voi e nemmeno la vostra azienda.

A.G. Lafley è stato presidente e amministratore delegato di Procter & Gamble.