Fallire consapevolmente

NON SI SCOPRE nulla di nuovo dicendo che i leader aziendali lavorano in ambienti sempre più incerti. E non è certo una sorpresa rilevare che, in condizione di incertezza, gli insuccessi sono più comuni dei successi. Eppure, stranamente, non progettiamo le organizzazioni per gestire e limitare gli insuccessi e trarne degli insegnamenti. Quando chiedo ai top manager di valutare l’efficacia delle loro organizzazioni nell’apprendere dai fallimenti, su una scala da 1 a 10 ottengo spesso in risposta un imbarazzato “due, o al massimo tre”. Come si può desumere da queste risposte, la maggior parte delle organizzazioni sono profondamente prevenute nei confronti degli insuccessi e non fanno nessuno sforzo sistematico per studiarli. I dirigenti nascondono gli errori o fanno finta che siano sempre stati messi in conto. Gli insuccessi non possono più essere discussi e le persone hanno talmente paura di pregiudicare le proprie prospettive di carriera che alla fine smettono di assumersi dei rischi.

Non sto dicendo che l’insuccesso sia di per sé una cosa buona. Tutt’altro: può far sprecare soldi, abbattere il morale, fare infuriare i clienti, danneggiare delle reputazioni, rovinare delle carriere e a volte creare delle tragedie. Ma l’insuccesso è inevitabile in certi ambienti e, se gestito bene, può essere una cosa molto utile. In effetti, le organizzazioni non possono assumersi i rischi necessari per l’innovazione e la crescita se non accettano l’idea dell’insuccesso.

Invece di ignorare l’insuccesso, si può promuovere “l’insuccesso intelligente”, un’espressione coniata da Sim Sitkin della Duke University in uno straordinario articolo pubblicato nel 1992 su Research in Organizational Behavior, intitolato “Learning Through Failure: The Strategy of Small Losses”. Se la vostra organizzazione può adottare il concetto di insuccesso intelligente, diventerà più orientata al rischio e più incline all’apprendimento organizzativo.

Come l’insuccesso può dimostrarsi utile

Alcuni degli insuccessi che sto per descrivere erano il risultato di esperimenti intenzionali. Altri erano totalmente non pianificati e inattesi. Ma tutti forniscono preziose lezioni. Un certo livello di insuccesso può aiutarvi a:

Tenere aperte delle opzioni alternative. All’aumentare dei possibili esiti di un determinato corso d’azione, le possibilità che abbia successo diminuiscono. Aumenterete le vostre chance se farete più tentativi. È la logica a cui si ispirano le aziende che operano in ambienti altamente incerti, come le società di venture capital (i cui tassi di successo viaggiano tra il 10% e il 20%), le case farmaceutiche (che creano tipicamente centinaia di nuove molecole prima di sviluppare un farmaco commercializzabile), e il business cinematografico (dove, stando a una ricerca, l’1.3% di tutti i film si accaparra l’80% degli introiti).

Capire che cosa non funziona. Molte iniziative di successo derivano da progetti falliti. I computer Macintosh della Apple sono nati almeno in parte dalle ceneri di un prodotto ormai dimenticato di nome Lisa, che introdusse gran parte delle interfacce grafiche per l’utente e delle funzioni del mouse in uso nei computer di oggi.

Nelle situazioni realmente incerte, la ricerca di mercato tradizionale è di scarsa utilità. Se negli anni Novanta aveste chiesto a un campione di persone quanto sarebbero state disposte a pagare una ricerca su Internet, nessuna di loro avrebbe capito di che cosa stavate parlando. È stata necessaria una massiccia sperimentazione per sviluppare dei motori di ricerca utilizzabili. I primissimi motori di ricerca volevano farsi pagare le ricerche che effettuavano. Successivamente, le aziende del settore hanno sperimentato dei modelli di business basati sulla pubblicità. Alla fine, Google ha sviluppato un sistema per massimizzare la profittabilità del modello di business basato sulla pubblicità. In assenza di tutti questi tentativi, è estremamente improbabile che Google potesse costruire il colosso basato su un algoritmo  così presente nella vita di tutti.

Creare le condizioni per attrarre risorse e attenzione. Le organizzazioni tendono a lanciare nuovi progetti anziché risolvere i problemi sistemici dei progetti in essere. Ma se un grosso progetto va storto, sono guai per tutti!

Ho avuto modo di vedere direttamente come si può usare l’insuccesso in maniera strategica alcuni anni fa, quando lavoravo per il municipio di New York. Dirigevo un team informatico che doveva installare un sistema automatizzato di gestione degli acquisti. Non avevo idea di quanto sarebbe stato problematico ottenere l’appoggio politico e le risorse finanziarie per il progetto. Per fortuna, il mio capo era un genio politico. Un pomeriggio, mentre stavo utilizzando alcuni strumenti analitici, ho saputo che i dati del vecchio sistema si erano corrotti. Sono passata all’azione decisa a rimediare. Ma quando ho sottoposto il mio piano al capo, mi ha detto sorridendo: «Lascia perdere. A volte deve crearsi un problema perché qualcuno trovi il coraggio di risolverlo». Aveva perfettamente ragione. Il fallimento del vecchio sistema ha creato una ragione incontrovertibile per adottare il nuovo, e ha costituito un momento di svolta in termini di appoggio politico.

Creare spazio per i nuovi leader. È triste, ma è vero: ancora oggi molte posizioni di leadership sono occupate da persone pressoché identiche a coloro che le hanno selezionate. Interi settori hanno sofferto le conseguenze della presenza di “burocrati” che non mettono in discussione assunti taciti e regole date per scontate. Solo quando questi assunti e queste regole si rivelano inefficaci – spesso, purtroppo, in occasione di un grave trauma – i board reclutano dei nuovi leader. Il cambiamento può essere sorprendentemente benefico. L’industria automobilistica americana è un caso emblematico. Chi avrebbe mai pensato che Alan Mulally, un ex top manager della Boeing, avrebbe cambiato volto alla Ford?

Sviluppare l’intuito e la competenza. I ricercatori dicono che quello che si considera comunemente intuito, in buona sostanza, è un’elevata capacità di riconoscere gli andamenti. Chi non ha mai dovuto affrontare un risultato negativo, ha un vuoto critico nel bagaglio di esperienze su cui si basa l’intuito. Molti venture capitalist non sono disposti a investire in una nuova impresa se il fondatore non ha mai conosciuto fallimenti.

La piattaforma con cui Microsoft è entrata brillantemente nel business dei videogame, l’Xbox 360, è stata sviluppata da un team che aveva lavorato sulla fallimentare consolle 3DO, sulla WebTV rifiutata dal mercato, sulla problematica iniziativa video card di Apple e sulla sfortunata UltimateTV di Microsoft. Avendo già collezionato tutte quelle delusioni, i componenti del team hanno potuto cogliere immediatamente i segnali di pericolo ed effettuare abili correzioni di rotta - per esempio, la versione iniziale dell’Xbox utilizzava costosi chip fabbricati da produttori esterni, e avrebbe perso circa 4 miliardi di dollari tra il 2001 e il 2005. Il team che ha progettato l’Xbox 360 ha scelto altri produttori, ha lavorato in stretta partnership con loro per sviluppare i chip e ha conservato di diritti di proprietà intellettuale su di essi, consentendo al sistema di generare profitti fin da subito.

Mettere l’insuccesso intelligente al lavoro

Ovviamente, non tutti i fallimenti sono utili, e anche alcuni di quelli da cui potremmo trarre degli insegnamenti andrebbero evitati a tutti i costi. Ma se accettate l’idea che negli ambienti incerti possano talora verificarsi degli insuccessi, appare del tutto logico pianificarli, gestirli e trarne delle lezioni – e considerarli, in molti casi, utili esperimenti. Ecco sette principi che possono aiutare la vostra organizzazione a sfruttare l’apprendimento che deriva da un fallimento.

PRINCIPIO 1

Stabilite esattamente che cosa intendete ottenere e come si dovrebbe configurare il successo prima di lanciare un’iniziativa.

Non smetto mai di stupirmi dell’allarmante frequenza con cui persone che lavorano sullo stesso progetto hanno visioni totalmente diverse di come si configura il successo. In un caso che ho studiato, un’azienda che produce attrezzature per la bonifica ambientale voleva introdurre una nuova linea di prodotti. Il marketing pensava che la caratteristica vincente fosse la rispondenza a un nuovo standard normativo molto severo. L’engineering pensava che fosse l’economicità – e per tener bassi i costi voleva omettere proprio le caratteristiche su cui puntava il marketing. Questa difformità di visioni avrebbe potuto causare facilmente un insuccesso di tipo non intelligente. Ma l’azienda è riuscita in extremis a mettere in sintonia i due reparti e prevenire un disastro commerciale pressoché certo.

PRINCIPIO 2

Convertite le ipotesi in conoscenze.

Quando dovete affrontare un compito fondamentalmente incerto, le vostre ipotesi di partenza saranno verosimilmente inesatte. Spesso, l’unico modo per arrivare a degli assunti più corretti è fare un esperimento. Ma non dovreste cominciare a sperimentare senza aver prima esplicitato le vostre ipotesi. Mettetele per iscritto e condividetele con il vostro team. Poi predisponetevi a rivederle man mano che arrivano nuove informazioni. Il rischio è che tutti noi tendiamo a gravitare verso le informazioni che confermano ciò di cui siamo già convinti – è il cosiddetto pregiudizio confermativo. Un approccio pratico per neutralizzare questo pregiudizio è autorizzare uno dei vostri collaboratori a cercare informazioni su possibili difetti del vostro corso d’azione. Dovreste trovare informazioni non confermative al più presto, prima di prendere impegni vincolanti e di non essere più disposti a cambiare idea.

Le organizzazioni che non formalizzano i propri assunti tendono a incappare in due grossi problemi. Primo: le ipotesi si convertono in fatti nella mente delle persone. Nel corso di una riunione, un manager potrebbe azzardare l’ipotesi che un determinato mercato abbia un potenziale di 5 milioni di dollari – e prima della fine della riunione, quei 5 milioni verranno già iscritti nel budget dell’anno prossimo! Un salto logico di questo tipo causa tutta una serie di comportamenti disfunzionali quando quella congettura, pressoché inevitabilmente, si rivela fallace. Secondo: queste organizzazioni non imparano quanto potrebbero. Aggiusteranno il tiro in corso d’opera, ma se non si impegnano rigorosamente a confrontare i risultati con le aspettative, le lezioni non saranno esplicite e condivise, e i progetti futuri non ne beneficeranno.

Dopo aver formalizzato e rivisto le vostre ipotesi di partenza, dovreste poi progettare l’equivalente organizzativo di un esperimento per metterle alla prova. E come in un esperimento scientifico, l’idea è che indipendentemente dalla corrispondenza del risultato alle vostre attese, se non altro avrete imparato qualcosa.

PRINCIPIO 3

Agite in fretta – e fallite in fretta.

Gli insuccessi netti e immediati hanno tanti benefici importanti. Anzitutto, possono evitarvi di sprecare altre risorse su un progetto perdente. In secondo luogo, è molto più facile stabilire causa ed effetto quando le azioni e i risultati sono vicini nel tempo. Terzo, prima potete abbandonare un determinato corso d’azione, più velocemente avanzerete verso il vostro obiettivo. E infine, un insuccesso iniziale attenua la pressione per portare avanti il progetto a ogni costo, perché ci avete investito ancora abbastanza poco.

Un approccio pratico per fare in modo che gli eventuali insuccessi si producano in tempi brevi è testare al più presto gli elementi del vostro progetto. È la ragione principale per cui “un agile sviluppo del software” produce spesso risultati migliori rispetto al processo sequenziale più convenzionale di progettazione dei sistemi. In un ambiente agile, piccoli pezzi di codifica si scrivono e si condividono in maniera rapida e iterativa con altri programmatori e altri utenti prima che il team vada avanti. Ciò contrasta nettamente con l’approccio in cui gli analisti trascorrono mesi a documentare le richieste degli utenti prima di sottoporle ai programmatori, che solo allora iniziano a codificare. Ora che si scopre un problema, il progetto potrebbe marciare nella direzione sbagliata da anni.

La velocità potrebbe imporvi di modificare il modo in cui allocate le risorse. Invece di ricercare il massimo valore attuale netto (NPV) sull’arco di vita del progetto, per esempio, potreste suddividere la valutazione finanziaria in segmenti più piccoli, sia in termini di spesa sia in termini di tempo. Potreste anche investire più flessibilmente in asset e in persone, finché non avrete appreso abbastanza da costruire con una certa fiducia un’attività di dimensioni significative.

Non andrebbero trascurati neppure i benefici umani di un rapido insuccesso. Se le persone pensano che il fallimento di un progetto le costringerà ad attendere mesi l’arrivo di un altro progetto, o costerà loro il posto di lavoro, l’insuccesso diventa demoralizzante. Ma se ci sono tanti progetti in corso, e abbandonarne uno significa mettersi immediatamente a lavorare su un altro (magari più interessante), l’insuccesso può diventare positivo. Nella società di consulenza tecnologica Sagentia, per esempio, i dipendenti passano velocemente da un progetto all’altro. Mi ha detto il direttore finanziario, Neil Elton: «Mandano in giro proattivamente delle e-mail con il loro CV, in cui dicono: “Tra un po’ sarò molto occupato, ma adesso sono scarico. Potete usare le mie competenze?» Questo atteggiamento è sintomatico di un’organizzazione che sa sperimentare intelligentemente.

PRINCIPIO 4

Contenete i rischi – fallite a basso costo

È un corollario importante del fallimento rapido. Le iniziative andrebbero progettate per contenere le conseguenze dell’insuccesso. A volte conviene testare un prototipo ridotto prima di effettuare un grosso investimento. Quando l’azienda cosmetica giapponese Kao stava prendendo in considerazione l’ipotesi di mettersi a fabbricare floppy disk, doveva capire se i clienti avrebbero acquistato o meno dei dischetti con il brand Kao. Perciò l’azienda si è rivolta a un altro produttore e ha acquistato dei dischetti che rispondevano ai suoi standard di qualità, ci ha messo l’etichetta Kao e li ha offerti ai clienti. La reazione è stata positiva, perciò il progetto è andato avanti. Se la reazione fosse stata negativa, Kao avrebbe potuto bloccare il progetto senza sostenere costi rilevanti.

Questo approccio potrebbe comportare l’abbandono di abitudini radicate. Il chief innovation officer di un’azienda dell’alta tecnologia con cui ho lavorato ha osservato che l’azienda affidava regolarmente a “qualche ricercatore in camice bianco” uno studio di fattibilità tecnica prima di decidere se entrare in una nuova area di prodotto. Questi studi non sono solo costosi – possono arrivare a 200.000 dollari – ma anche scarsamente indicativi della fattibilità commerciale. Perciò il dirigente ha iniziato a realizzare dei prototipi di possibili nuovi prodotti e a mostrarli ai clienti potenziali. In più casi l’azienda ha scoperto che problemi extra tecnici, come la forma, l’utilizzabilità e l’integrabilità nei sistemi preesistenti, avrebbero impedito ai clienti di adottare il nuovo prodotto. La differenza di costo tra i due approcci era enorme: un tipico prototipo costa intorno a 20.000 dollari. Era considerevole anche la differenza nei tempi di sviluppo: poche settimane anziché da nove a dodici mesi.

La fama di tolleranza dell’insuccesso di cui gode la 3M si è molto ridotta sotto la direzione dell’ex CEO Jim McNerney, un leader cresciuto in GE che ha cercato di estendere le pratiche di qualità del metodo Six Sigma a tutta l’azienda, compresi i laboratori di ricerca. Anche se queste pratiche hanno funzionato a meraviglia nelle fabbriche di 3M, l’enfasi sulla generazione di risultati prevedibili ha ridotto la disponibilità dei dipendenti ad assumersi dei rischi su idee non ancora collaudate. Nel 2005, quando George Buckley ha preso in mano le redini dell’azienda, la sua sfida professionale consisteva anche nel rilanciare la cultura di una prudente assunzione di rischi. Ha abbandonato l’utilizzo del Six Sigma nei laboratori e ha invitato scienziati e ricercatori a perseguire nuove idee – a condizione che i costi fossero limitati. Durante la recessione, la storica filosofia - “make a little, sell a little” – seguita da 3M nell’introduzione di un nuovo prodotto si è abbinata efficacemente all’enfasi di Buckley sulle innovazioni alla base della piramide – articoli a basso costo che potrebbero risultare attraenti per mercati vastissimi.

PRINCIPIO 5

Limitate l’incertezza

Non ha molto senso incoraggiare il fallimento in un ambito con cui la vostra organizzazione ha già familiarità. Ma incoraggiarlo non ha molto senso neppure in un ambito totalmente estraneo alle vostre capacità attuali: probabilmente non sarete in grado di utilizzare ciò che scoprite perché non comprendete il contesto e non sapete come collegare ciò che avete appreso alle vostre conoscenze.

Google, che di solito è bravissima nella sperimentazione, si è spinta in un ambito eccessivamente remoto quando ha tentato di espandere la propria attività nella radiofonia offline. L’azienda voleva automatizzare il pricing degli spot radiofonici, così come aveva fatto con la pubblicità su Internet. Le stazioni radiofoniche avrebbero dato da gestire a Google una percentuale (idealmente il 100%) della propria pubblicità, e Google avrebbe messo le agenzie una contro l’altra per accaparrarsi gli spot. Sono emersi tuttavia dei problemi, perché le stazioni radiofoniche erano restie a cedere il controllo a qualcun altro. Inoltre, gli spot gestiti da Google si vendevano a prezzi più bassi di quelli venduti direttamente dalle stazioni radiofoniche e, nonostante le rassicurazioni di Google sul fatto che la domanda avrebbero fatto salire le quotazioni d’asta, le emittenti non erano disposte a raschiare. I centri media, da parte loro, non ci tenevano particolarmente a trattare con Google, che si rifiutava di aderire alla prassi tradizionale di negoziare i prezzi in anticipo e di accorpare gli spot. Dopo aver chiuso quella divisione, nel 2009, il CEO Eric Schmidt ne ha attribuito l’insuccesso all’incapacità dell’azienda di misurare la performance di uno spot radiofonico – cosa che sapeva fare sul web registrando i contatti e i click. Il costo dell’iniziativa per l’azienda ha superato largamente i cento milioni di dollari. Non è un’enormità per Google; il punto più importante è che sembra esserne derivato un apprendimento relativamente poco utile. La differenza tra il core business di Google e il business della pubblicità radiofonica si è dimostrata troppo grande.

È logico minimizzare il numero di incertezze che vanno risolte in un determinato punto di decisione. Lo si può fare per esempio attraverso quelle che Chris Zook, della società di consulenza Bain, chiama adiacenze. Per esempio, potete introdurre un prodotto preesistente in un nuovo mercato: IKEA vende sostanzialmente gli stessi mobili in tanti Paesi diversi. Potete offrire ai vostri clienti un prodotto nuovo, ma correlato: la banca Wells Fargo ha operato con successo nel cross selling. Oppure, potete costruire un nuovo business sulla base di una capacità preesistente: Air Products e Chemicals lo hanno fatto con le capacità di gestione della fabbrica. Il punto è apprendere dall’insuccesso (e sfruttare il successo) in aree relativamente vicine alle proprie attività consolidate. Zook dice che il numero delle grandi incertezze dovrebbe essere esattamente uno. È un atteggiamento un po’ estremo. Io suggerisco di limitare le grandi incertezze a quelle che riguardano il mercato (pricing, accettazione, forma/estetica e così via) o alla tecnologia e ai problemi di capacità (standard, crescita dimensionale, disponibilità di talenti e così via) – evitando di affrontare contestualmente incertezze in entrambe le dimensioni.

Un altro modo di sperimentare senza allontanarsi troppo dalle proprie competenze è suddividere un progetto di lungo termine in parti più piccole. Pensate alla commercializzazione della nanotecnologia: alla fine saremmo in grado di operare a livello di singole molecole, e sarà un cambiamento veramente rivoluzionario. Ma è un futuro piuttosto lontano. Per il momento, come utilizziamo la nanotecnologia? Pensate ai pantaloni Dockers che non fanno grinze. Pensate ai display dei telefoni cellulari che non mostrano le ditate. Quei progetti ben più modesti hanno molto senso: applicano una tecnologia ultrainnovativa a dei prodotti familiari, promuovendo così l’apprendimento.

PRINCIPIO 6

Costruite una cultura che celebra l’insuccesso intelligente

Le persone temono spesso che le loro prospettive di carriera vengano pregiudicate se qualcosa va per il verso storto (naturalmente hanno quasi sempre ragione!) I senior manager devono creare un clima che incoraggi la prudente assunzione di rischi e non punisca gli eventuali insuccessi che ne derivano. Alcune aziende hanno trovato utile codificare questo principio. (Vedi al box “Non puniremo i fellimenti”).

Questa è un’area in cui i CEO possono mostrare una leadership forte. A. G. Lafley ha fatto dell’accettazione dei fallimenti un principio fondamentale del suo mandato al vertice della Procter & Gamble. Ha detto ripetutamente che un tasso di successo molto elevato è un segno di innovazione incrementale, mentre lui mirava a innovazioni radicali. Nel suo libro The Game-Changer, pubblicato quando era ancora CEO, Lafley elenca e addirittura esalta i suoi undici flop più costosi, concentrandosi su ciò che ha appreso l’azienda da ciascuno di essi. Le ragioni che adduce per spiegare gli insuccessi vanno dalla «esigenza di un notevole cambiamento nelle abitudini dei consumatori» (un kit per effettuare il lavaggio a secco a casa) a una «piccola idea» (dei nuovi detergenti per lavanderia).

Questo tipo di elaborazione di una cultura dovrebbe determinarsi a tutti i livelli dell’organizzazione. Un direttore di divisione con cui ho lavorato diceva ai collaboratori durante la valutazione della performance: «Mostratemi i vostri rottami». La richiesta rende perfettamente l’idea che, per definizione, anche i manager più produttivi devono tentare delle iniziative che non funzionano.

PRINCIPIO 7

Codificate e condividete ciò che imparate

Un insuccesso intelligente le cui lezioni non vengono condivise vale molto meno di un analogo insuccesso che insegna qualcosa al gruppo o, idealmente, all’intera organizzazione. Vi sono tanti modi per acquisire e trasferire l’apprendimento. Tra i più diffusi ci sono le “mini autopsie” al termine di ogni fase, le revisioni critiche al raggiungimento delle “pietre miliari” e le riunioni di valutazione alla conclusione del progetto. Si tratta in ogni caso di capire quali erano le ipotesi di partenza, che cosa è accaduto, che cosa implica la realtà degli eventi per quelle assumption e che cosa fare dopo. È fondamentale evitare la ricerca del colpevole – un accorgimento che è più facile adottare quando le idee di base vengono denominate “assumption” anziché “proiezioni” o “dati”.

Recentemente, ho facilitato un’analisi ex post per una grande organizzazione alle prese con l’implementazione, fallita clamorosamente, di un nuovo sistema informatico. Prima della riunione ho intervistato i principali decision maker e ho ricostruito una tempistica delle decisioni principali. Abbiamo aperto la sessione con alcune osservazioni generali sulle ragioni per cui i sistemi informatici vanno spesso in crisi; il messaggio era: “Non siete certo gli unici”. Poi abbiamo discusso gli assunti di base che esistevano quando il progetto era stato autorizzato, circa quattro anni prima; questi assunti hanno colto di sorpresa i membri più “giovani” del team. Poi abbiamo analizzato cinque decisioni che avevano avuto un grosso impatto sull’evoluzione del progetto, discutendo le assumption che vigevano allora, ciò che avremmo fatto diversamente e ciò che era stato appreso. La giornata si è conclusa con due sessioni prospettiche: una per stabilire come affrontare la situazione in essere, e una per cristallizzare delle lezioni che potevano rivelarsi preziose in altri progetti e contribuire a evitare analoghi problemi in futuro. Per essere sicuri che l’apprendimento venisse trasferito, abbiamo incaricato alcune persone precisamente identificate di documentare e comunicare quelle lezioni.

Torniamo all’osservazione che ho fatto all’inizio: in un mondo incerto e volatile, evitare l’insuccesso è assolutamente impossibile. Se condividete questa premessa, la scelta che avete davanti è semplice: continuare a usare delle pratiche che limitano ciò che potete apprendere dagli insuccessi – o adottare il concetto di insuccesso intelligente, in cui l’apprendimento può creare un grosso valore.

L’esempio del senior management è determinante. I leader devono essere disposti a parlare degli insuccessi e di ciò che è stato da loro appreso. Ho visto varie organizzazioni usare rituali simbolici per celebrare un insuccesso che ha insegnato delle cose importanti; questo approccio può creare un ambiente in cui è lecito discutere degli insuccessi. Anche esplicitare le regole di base per l’assunzioni di rischi, in un contratto o con altri mezzi, può essere utile. Raccontare aneddoti su insuccessi del passato può indurre maggiormente i collaboratori a parlare delle inefficienze in essere. E avere a disposizione uno schema di riferimento per abbandonare le iniziative che non funzionano e passare ad altri progetti può rendere molto più tollerabili gli insuccessi. La scelta di avanzare a tentoni verso il successo attraverso l’apprendimento che deriva dall’insuccesso differenzierà le aziende che possono prosperare nelle fasi di incertezza da quelle che non possono prosperare.

QUALI SONO LE VOSTRE “ZONE DI ESCLUSIONE”?

I leader devono specificare chiaramente dove verrà e dove non verrà tollerato l’insuccesso.

Mike Eskew, l’ex CEO di UPS, ha messo l’esperienza del cliente fuori dai confini tollerabili: «Noi accettiamo gli errori purché non coinvolgano mai il cliente», ha detto. Ciò significa che UPS non ha fatto sperimentazioni nella movimentazione, nel pagamento e in altre forme che vanno a interessare i pacchi da consegnare. In tutti gli altri processi ha permesso – o addirittura incoraggiato – degli esperimenti imprenditoriali che hanno rafforzato l’azienda, che ha alle spalle cent’anni di recapiti espresso.

Non puniremo i fallimenti

Ecco le regole formalizzate di una grande catena distributiva globale che ha la sede principale nel Regno Unito sulle condizioni che rendono accettabile i fallimenti:

·       L’iniziativa comporta un’effettiva incertezza.

·       Il risultato sarà decisivo perché abbiamo pianificato attentamente il progetto.

·       È più rischioso non fare nulla – o condurre un’analisi ulteriore – che agire e fallire.

·       Il costo è limitato.

·       Le ipotesi principali su cui si basa l’iniziativa sono documentate per scritto.

·       C’è un piano per testare gli assunti di partenza.

·       I rischi di insuccesso sono noti, e per quanto possibile, mitigati.

·       Il costo è contenuto.

·       Gli impegni vengono rapportati alla nostra sempre maggior comprensione.

·       Abbiamo stabilito come si dovrebbe configurare il successo – e l’opportunità è significativa.

Come uscire intelligentemente da un progetto

Anche le aziende che hanno un processo altamente disciplinato per avviare nuovi progetti non hanno quasi mai un processo altrettanto strutturato per uscirne. Un processo efficace di disimpegno include queste fasi:

1. Stabilite in anticipo dei punti di verifica periodici per decidere se continuare.
2. Valutate il  rendimento del progetto rispetto al costo stimato attuale della sua prosecuzione. Se non è più sicuro che il progetto generi i rendimenti previsti all’inizio, potrebbe essere il momento di abbandonarlo.
3. Confrontate il progetto con altri progetti alternativi che necessitano di risorse. Se questo appare meno attraente degli altri, potrebbe essere il momento di abbandonarlo.
4. Domandatevi se il team di progetto non rischia di farsi condizionare da pressioni per farlo crescere eccessivamente.
5. Coinvolgete un soggetto esterno, obiettivo e informato, nella decisione di portare avanti o meno il progetto, anziché lasciarla ai componenti del team di progetto.
6. Se decidete di bloccare il progetto, spiegatene chiaramente le ragioni.
7. Chiedetevi come si potrebbero recuperare le capacità e gli asset sviluppati nel corso del progetto.
8. Identificate tutti coloro che risentiranno dell’interruzione del progetto; sviluppate un piano per gestirne la delusione e il disagio.
9. Usate un evento simbolico – per dare l’addio al progetto e ringraziare coloro che ci hanno lavorato sopra.
10. Fate in modo che le persone coinvolte ottengano una nuova opportunità, altrettanto interessante.
 

Rita Gunther McGrath (rdm20@columbia.edu), docente alla Columbia Business School, studia la strategia e l’innovazione negli ambienti volatili.