Comportamenti antietici

LA STRAGRANDE MAGGIORANZA dei manager vorrebbe gestire delle organizzazioni etiche, eppure la corruzione è largamente diffusa nelle imprese. Parte del problema, naturalmente, sta anche nel fatto che alcuni leader sono dei veri mascalzoni, e dirigono le operazioni dall’alto. Ma sono casi rarissimi. Molto più frequentemente, secondo noi, i dipendenti aggirano o violano le regole etiche perché i loro capi sono insensibili al comportamento antietico e rischiano inconsapevolmente di incoraggiarlo.

Considerate un caso tristemente noto, che quando è scoppiato presentava tutte le caratteristiche di una corruzione consapevole imposta dall’alto. La Ford Pinto, un’utilitaria prodotta negli anni Settanta, si fece una pessima reputazione per la tendenza a perdere carburante e a prendere fuoco in caso di tamponamento. Più di una ventina di persone persero la vita in questi incidenti prima che l’azienda richiamasse le Pinto per risolvere definitivamente il problema. L’analisi del processo decisionale che aveva portato al lancio della vettura ha rivelato che, di fronte all’aggressiva concorrenza di Volkswagen e altri produttori di utilitarie, Ford aveva affrettato l’avvio in produzione della Pinto. Gli ingegneri avevano scoperto il problema della possibile rottura del serbatoio nei crash test che precedevano la messa in produzione, ma la linea di montaggio era pronta per partire e i leader dell’azienda avevano deciso di andare avanti ugualmente. Molti hanno visto in quella decisione la prova dell’insensibilità, dell’avidità e della mendacia dei leader della Ford – in poche parole, della loro profonda antieticità.

Ma esaminando quella decisione attraverso una lente interpretativa moderna - che si basa su una maggior comprensione di come i pregiudizi cognitivi distorcono le decisioni etiche – arriviamo a una conclusione diversa. Noi pensiamo che ben pochi dirigenti coinvolti nella decisione di mettere comunque in produzione la Pinto fossero convinti di aver preso una decisione antietica. Perché? Probabilmente perché la consideravano una mera decisione operativa, anziché una decisione di carattere morale.

Adottando un approccio sbandierato come razionale nei programmi di quasi tutte le business school, hanno effettuato un’analisi formale dei costi e dei benefici – attribuendo un valore monetario alla riprogettazione, alle possibili cause giudiziarie e persino alle vite potenzialmente perdute – e hanno stabilito che sarebbe costato meno sostenere i costi legali anziché procedere alla riparazione. Quel processo metodico ne ha condizionato fatalmente la scelta. La dimensione etica non faceva parte dell’equazione. L’“affievolimento dell’etica”, un fenomeno descritto per la prima volta da Ann Tenbrunsel e dal suo collega David Messick, esclude l’etica dagli aspetti in considerazione e finisce addirittura per rafforzare un comportamento inconsapevolmente antietico.

Quale fu il ruolo di Lee Iacocca, allora vice presidente esecutivo di Ford e coinvolto in prima persona nel lancio della Pinto? Quando fu scoperto quel problema di progettazione potenzialmente pericoloso, qualcuno lo informò? «Assolutamente no», ha detto un alto dirigente di Ford che ha lavorato sulla Pinto, stando a un articolo di Mother Jones pubblicato nel 1977. «Chi lo avesse fatto sarebbe stato licenziato. All’epoca la sicurezza non era un tema molto popolare in Ford. Sotto la direzione di Iacocca era tabù. Tutte le volte che veniva sollevato un problema potenzialmente in grado di ritardare il lancio della Pinto, Lee schiacciava il sigaro tra i denti, guardava fuori dalla finestra e diceva: “Leggetevi gli obiettivi di produzione e rimettetevi al lavoro”».

Noi non crediamo che Iacocca o i responsabili di produzione della Pinto fossero consapevolmente antietici o promuovessero intenzionalmente un comportamento antietico da parte dei loro sottoposti. I decenni trascorsi dal caso della Pinto ci hanno consentito di esaminare a fondo il processo decisionale di Ford e di applicarvi la teoria etica più aggiornata. Siamo convinti che i modelli emersi in questa vicenda continuino a riprodursi nelle organizzazioni. Tutta una serie di fattori psicologici e organizzativi hanno distolto l’attenzione dei dirigenti di Ford dalle dimensioni etiche del problema, e anche oggi i dirigenti vengono condizionati da forze analoghe. Sono in pochi, tuttavia, a rendersi conto di come i pregiudizi cognitivi e i sistemi di incentivazione che creano possano cospirare per orientare in senso negativo il comportamento e nasconderlo alla vista. Solo comprendendo a fondo questi fattori di influenza i leader possono creare le organizzazioni etiche che aspirano a guidare.

Obiettivi mal concepiti

Nei nostri corsi abbiamo spesso a che fare con dirigenti delle Vendite. Il problema di gran lunga più comune che citano è la tendenza dei loro collaboratori a massimizzare il fatturato anziché gli utili. Domandiamo loro quali incentivi offrono ai venditori, e ci confessano regolarmente di premiare le vendite anziché il profitto. La lezione è chiara: quando i dipendenti si comportano con modalità indesiderabili, è saggio andare a vedere che cosa li incoraggiate a fare. Considerate ciò che accadde in Sears, Roebuck, negli anni Novanta, quando il management diede ai meccanici un obiettivo di vendita di 147 dollari all’ora – presumibilmente allo scopo di accelerare il ritmo delle riparazioni. Ma anziché diventare più produttivi, quei meccanici hanno raggiunto l’obiettivo maggiorando il prezzo dei loro servizi e “riparando” dei guasti inesistenti.

Il caso di Sears non è certamente unico. La pressione che si registra nelle società di revisione, nelle società di consulenza e nei grandi studi legali per massimizzare le ore fatturabili crea incentivi altrettanto perversi. I dipendenti si impegnano in progetti non necessari e costosi, e usano la contabilità creativa per raggiungere i loro obiettivi. Molti studi legali, sempre più consapevoli che gli obiettivi inducono alcune pratiche antietiche di fatturazione, hanno reso più trasparente la fatturazione per promuovere un reporting onesto. Ciò comporta naturalmente una dettagliata allocazione del tempo trascorso, per cui alcuni studi hanno assegnato dei codici a centinaia di attività specifiche. Con quale effetto? Stabilire in quale delle tantissime categorie rientra una determinata attività e assegnarle un numero preciso di minuti comporta una certa discrezionalità – che diventa una componente dell’ora fatturabile. Le ricerche dimostrano che all’aumentare dell’incertezza che si accompagna all’esecuzione di un compito, quella discrezionalità diventa inconsapevolmente più interessata. Anche se non c’è l’intenzione di “gonfiare” le ore, il risultato è comunque la tendenza a fatturare di più. Un sistema finalizzato a promuovere il comportamento etico finisce per andare nella direzione opposta.

Vediamo ora un altro caso in cui un obiettivo ben intenzionato ha prodotto un comportamento antietico, contribuendo questa volta ad alimentare la recente crisi finanziaria. Alla base del problema c’era il desiderio del presidente Bill Clinton di aumentare il numero di proprietari di casa negli Stati Uniti. Nel 2008 il direttore di BusinessWeek, Peter Coy, scriveva:

Aggiungete il presidente Clinton al lungo elenco di persone che condividono la responsabilità della bolla speculativa sugli immobili residenziali e della sua implosione. Un documento tornato recentemente agli onori della cronaca dimostra che la sua Amministrazione è andata fino al ridicolo per aumentare la percentuale nazionale di case in proprietà. Ha promosso il versamento di anticipi minimi e ha insistito perché si trovasse la maniera di indurre le banche e le società finanziarie a concedere mutui a neo proprietari di case dal reddito incerto e dalle finanze precarie. A questo punto è chiaro che l’erosione degli standard di finanziamento ha fatto lievitare i prezzi attraverso l’incremento della domanda, e successivamente ha causato ondate di insolvenza da parte di persone che tanto per cominciare non avrebbero mai dovuto acquistare una casa.

I dirigenti di Sears che volevano aumentare il rendimento delle riparazioni, i partner che definivano le politiche di fatturazione nei grandi studi legali e i funzionari dell’amministrazione Clinton che volevano promuovere la proprietà immobiliare non hanno mai voluto ispirare un comportamento antietico. Ma, non prendendo in considerazione gli effetti degli obiettivi e dei sistemi premianti che creavano, lo hanno fatto.

Un problema tipico dell’attività manageriale sta nel fatto che, per eccellere, i dipendenti e le organizzazioni devono avere degli obiettivi. In effetti, uno dei risultati più costanti delle ricerche sul comportamento manageriale è che assegnare degli obiettivi specifici e di una certa difficoltà serve più che usare generiche esortazioni a “fare del vostro meglio”. Ma le ricerche dimostrano anche che la scelta di premiare i dipendenti per aver raggiunto obiettivi limitati come delle ben precise quantità di produzione potrebbe indurli a trascurare altre aree, ad assumersi rischi indesiderabili nel presupposto che «il fine giustifica i mezzi», o – cosa più importante dal nostro punto di vista – ad adottare  un comportamento più antietico di quello che adotterebbero altrimenti.

I leader che fissano degli obiettivi dovrebbero mettersi nei panni di coloro di cui tentano di influenzare il comportamento e riflettere bene sulle loro potenziali reazioni. Un approccio di questo tipo contribuirà a prevenire conseguenze indesiderate e impedirà ai collaboratori di ignorare obiettivi alternativi, come un reporting onesto, che sono altrettanto importanti da ricompensare, se non di più. Quando si sottraggono a questa responsabilità, i leader danno legittimamente l’impressione non solo di promuovere un comportamento antietico, ma anche di metterlo personalmente in atto.

Cecità motivata

È abbondantemente dimostrato che le persone vedono ciò che vogliono vedere, e trascurano facilmente le informazioni contraddittorie quando è nel loro interesse continuare a non vedere – un fenomeno psicologico che prende il nome di cecità motivata. Questo pregiudizio cognitivo trova visibilmente applicazione nel comportamento antietico. In Ford, i massimi dirigenti coinvolti nella decisione di mettere affrettatamente in produzione la difettosa Pinto, oltre ad apparire incapaci di vedere chiaramente le dimensioni etiche delle proprie decisioni, hanno ignorato il comportamento antietico dei collaboratori che l’hanno implementata.

Torniamo alla crisi finanziaria del 2008, in cui la cecità motivata ha contribuito ad alcune decisioni sciagurate. Le agenzie “indipendenti” di rating che hanno concesso la tripla A a prodotti finanziari garantiti da mutui immobiliari di qualità palesemente bassa hanno contribuito a costruire un castello di carta che alla fine è crollato, scatenando un’ondata di pignoramenti che hanno lasciato senza casa migliaia di persone. Perché le agenzie di rating hanno “sponsorizzato” quei titoli ad alto rischio?

Parte della risposta sta nei fortissimi conflitti di interesse che le hanno messe in condizione di non vedere il proprio comportamento antietico, e quello delle aziende a cui assegnavano una valutazione. La finalità delle agenzie è fornire agli stakeholder una determinazione obiettiva dell’affidabilità delle istituzioni finanziarie e degli strumenti di debito che vendono. Le agenzie più grandi, Standard & Poor’s, Moody’s e Fitch, erano – e sono tuttora – pagate dalle aziende che valutano. Queste agenzie realizzavano i loro profitti restando nelle grazie delle aziende valutate e non fornendone la valutazione più accurata possibile, e l’agenzia che appariva più “generosa” negli standard di rating aveva le maggiori probabilità di procurarsi nuovi clienti. Per giunta, le agenzie di rating forniscono servizi di consulenza alle stesse imprese di cui valutano i titoli.

Le ricerche dimostrano che la cecità motivata può essere altrettanto perniciosa in altri ambiti. Indicano, per esempio, che un manager che si occupa delle assunzioni è meno incline a notare le infrazioni etiche commesse da un nuovo collaboratore, rispetto ai colleghi che non devono giustificare un’assunzione – specie quando le violazioni dell’etica giovano alla performance del dipendente. (Abbiamo sentito descrivere questo fenomeno da molti dirigenti). Il manager non vede proprio il comportamento antietico, o si affretta a giustificarlo.

Considerate il mondo dello sport. Nel 2007 Berry Bonds, un esterno dei San Francisco Giants, ha superato Hank Aaron conquistando il record di fuoricampo di tutta la storia del baseball americano – probabilmente il titolo più ambito nella Major League (Bonds ne ha totalizzati 762, contro i 755 di Aaron). Pur essendo ben noto l’utilizzo diffuso di sostanze anabolizzanti nel baseball, il management dei Giants, il sindacato dei giocatori e altri esponenti del baseball professionistico si sono ben guardati dall’esaminare a fondo i rapidi cambiamenti intervenuti nell’aspetto fisico di Bonds, nella sua forza fisica e nella potenza della sua battuta. Oggi Bonds è accusato di aver usato steroidi e deve risponderne davanti a un gran giurì; sarà anche processato per spergiuro. Se l’uso degli steroidi ha contribuito effettivamente a produrre i fuori campo che hanno fatto lievitare il numero degli spettatori e i profitti della società, a tutti coloro che avevano un interesse economico alla performance di Bonds conveniva guardare dall’altra parte: ne traevano tutti un beneficio finanziario.

Serve a poco limitarsi a osservare che in tutte le organizzazioni ci sono dei conflitti di interesse. Un decennio di ricerche dimostra che la consapevolezza di questi conflitti non ne riduce necessariamente l’impatto negativo sul processo decisionale. E l’integrità, di per sé, non impedirà loro di promuovere un comportamento antietico, perché anche delle persone oneste possono soffrire di cecità motivata. I dirigenti dovrebbero tener presente che in molti casi i conflitti di interesse non sono immediatamente visibili e dovrebbero adoperarsi per estirparli totalmente dall’organizzazione, concentrandosi in particolare sui sistemi di incentivazione in uso.

Cecità indiretta

Nell’agosto 2005, Merck ha venduto due farmaci antitumorali, Mustargen e Cosmegen, a Ovation, un’azienda farmaceutica più piccola. I farmaci venivano utilizzati da meno di 5.000 pazienti e generavano un fatturato annuo di appena un milione di dollari, per cui sembrava del tutto logico dismetterli. Ma dopo aver ceduto i diritti di produzione e commercializzazione dei due farmaci a Ovation, Merck ha continuato a produrre Mustargen e Cosmegen. Se quei farmaci dall’utilizzo limitato non valevano l’investimento, perché Merck continuava a produrli?

Poco dopo la firma del contratto, Ovation ha aumentato il prezzo all’ingrosso di Mustargen di circa il 1000%, e quello di Cosmegen di una percentuale ancora più elevata. (In realtà, Ovation aveva sempre avuto la politica di acquistare farmaci di nicchia, e alzarne il prezzo, da grandi aziende che avrebbero avuto problemi di immagine aumentando fortemente il prezzo). Perché Merck non ha mantenuto la proprietà di quei farmaci e non ha alzato il prezzo? Non lo sappiamo con sicurezza, ma supponiamo che preferisse leggere sui giornali un titolo come «Merck vende due prodotti a Ovation», piuttosto che un titolo come «Merck aumenta del 1000% il prezzo di due farmaci anticancro».

Qui non ci domandiamo se le case farmaceutiche abbiano diritto a ottenere dei margini di profitto stratosferici. Vogliamo capire solo perché i manager e i consumatori tendono a non responsabilizzare persone e organizzazioni sui comportamenti antietici messi in atto tramite soggetti terzi, anche quando l’intento è chiaro. Assumendo che Merck sapesse che la decuplicazione del prezzo di un farmaco antitumorale avrebbe creato una pubblicità negativa, noi siamo convinti che per quasi tutti l’utilizzo di un intermediario per nascondere l’aumento sia un comportamento antietico. Nello stesso tempo, riteniamo che quella strategia abbia funzionato perché le persone soffrono di un pregiudizio cognitivo che nasconde ai loro occhi l’antieticità di esternalizzare il “lavoro sporco”.

Considerate un esperimento ideato da Max Bazerman e dai suoi colleghi, che dimostra come questa obliquità influenzi la nostra percezione del comportamento antietico. I partecipanti allo studio leggevano un articolo, ispirato dal caso Merck, che iniziava così: «Una grande casa farmaceutica, X, aveva un farmaco antitumorale dalla profittabilità minima. I costi fissi erano alti e il mercato era limitato. Ma i pazienti che usavano quel farmaco ne avevano assolutamente bisogno. La casa farmaceutica produceva il farmaco a 2,5 dollari a pillola (inclusi tutti i costi), e la vendeva a soli 3 dollari a pillola».

Fu poi chiesto a un sottogruppo di partecipanti allo studio di giudicare il comportamento A: “La principale casa farmaceutica aumenta il prezzo per pillola da 3 a 9 dollari”; e a un altro sottogruppo di giudicare l’etica del comportamento B: “La più grande casa farmaceutica X ha venduto i diritti a una casa farmaceutica più piccola. Per recuperare i costi, l’azienda Y ha aumentato i costi dei farmaci a 15 dollari per pillola”.

I partecipanti che leggevano la versione A dell’articolo, in cui l’azienda X alzava direttamente il prezzo, la giudicavano più severamente di quelli che leggevano la versione B, anche se in quella versione i pazienti finivano per pagare un prezzo molto più elevato. Abbiamo chiesto a un terzo sottogruppo di leggere entrambe le versioni e di stabilire quale fosse lo scenario più antietico. Quei soggetti hanno considerato il comportamento di X meno etico nella versione B che nella versione A. Ulteriori esperimenti effettuati utilizzando altri casi aziendali ed extra aziendali hanno rivelato lo stesso andamento generale: i partecipanti che giudicavano sulla base di un solo scenario hanno valutato gli attori più severamente quando mettevano in atto direttamente un comportamento eticamente discutibile, rispetto a quando utilizzavano un intermediario. Ma i partecipanti che potevano confrontare un’azione diretta e un’azione indiretta hanno basato il proprio giudizio sul risultato.

Questi esperimenti sembrano indicare che siamo istintivamente più indulgenti nel giudicare una persona o un’organizzazione quando un’azione antietica è stata delegata a un soggetto terzo – specie quando abbiamo informazioni incomplete sugli effetti dell’esternalizzazione. Ma i risultati rivelano anche che, quando abbiamo informazioni complete e ci riflettiamo sopra, possiamo superare questa “cecità indiretta” e vedere le azioni antietiche – e chi le compie – per quello che sono.

I manager delegano abitualmente i comportamenti antietici ad altri, e non sempre consapevolmente. Dicono per esempio ai collaboratori, o a partner esterni come gli avvocati e i commercialisti, di “fare tutto il necessario” per realizzare un determinato obiettivo, quasi a sollecitare delle tattiche discutibili. Per esempio, molte imprese trasferiscono la produzione in Paesi dai costi più bassi, esternalizzando spesso la produzione a un’altra azienda. Ma il produttore estero ha quasi sempre standard nel trattamento della manodopera, nel rispetto dell’ambiente e nella sicurezza.

Quando un dirigente delega un lavoro a chiunque altro, è sua precisa responsabilità farsi carico delle implicazioni etiche di quel lavoro e tener conto della cecità indiretta che può oscurare il comportamento antietico. I dirigenti dovrebbero domandarsi: «Quando altre persone o altre organizzazioni svolgono un lavoro per me, creo un ambiente che accresce la probabilità di azioni antietiche?».

 La china scivolosa

Avrete sentito dire che se si mette una rana in una pentola di acqua in ebollizione, la rana balza fuori immediatamente. Ma se la mettete in una pentola di acqua calda e alzate progressivamente la temperatura, la rana non reagisce al cambiamento graduale della temperatura e si lascia cuocere fino alla morte. Nessuno dei due scenari è corretto, ma entrambi descrivono bene la nostra incapacità di notare la progressiva erosione degli standard etici altrui. Se riteniamo accettabili delle infrazioni marginali, dicono le ricerche, tendiamo ad accettare infrazioni sempre più gravi, a condizione che ognuna di esse sia più seria di quella che la precede solo in misura incrementale.

Bazerman e la professoressa Francesco Gino della Harvard Business School hanno studiato questa dinamica in un esperimento i cui partecipanti “controllori” dovevano decidere se approvare le stime dei “valutatori” sulla quantità di monete di denaro contenuta in alcuni vasi. I controllori potevano guadagnarsi una percentuale del contenuto di un vaso ogni volta che approvavano la stima di un valutatore, e avevano quindi tutto l’interesse ad approvare delle stime elevate; ma se venivano scoperti ad approvare una stima esagerata, dovevano pagare una multa di 5 dollari. Nel corso di sedici test, le stime avevano raggiunto livelli sospettosamente alti, che fossero state fatte in modo incrementale o in una fase sola; e si concludevano tutte allo stesso elevato livello. I ricercatori hanno scoperto che i controllori avevano il doppio delle probabilità di approvare le alte stime conclusive se erano il prodotto di piccoli aumenti incrementali. La china scivolosa del cambiamento progressivo aveva fatto perdere loro di vista la disonestà dei valutatori.

Immaginate ora un auditor che deve certificare il bilancio di una grande impresa. I bilanci dell’azienda cliente sono sempre stati a posto. Nel primo dei due scenari, l’azienda pone in essere evidenti irregolarità, violando addirittura la legge in alcune aree. Nel secondo scenario, l’auditor si rende conto che l’azienda cliente ha forzato i valori, ma senza violare la legge. L’anno dopo, le cose peggiorano e il bilancio include una violazione marginale degli standard contabili pubblici. Il terzo anno la violazione è diventata più pesante e nel quarto anno il cliente pone in essere le stesse evidenti irregolarità del primo scenario.

L’esperimento dei controllori e dei valutatori, insieme ai tanti dello stesso tipo effettuati da altri ricercatori, indica che il nostro auditor sarebbe più incline a non approvare i bilanci nel primo scenario. Bazerman e i suoi colleghi hanno studiato approfonditamente questo effetto nell’articolo “Why Good Accountants Do Bad Audits” (HBR, novembre 2002).

Per evitare il lento sviluppo di un comportamento antietico, i manager dovrebbero rafforzare la vigilanza sulle infrazioni apparentemente marginali e affrontarle immediatamente. Dovrebbero cercare di capire se c’è stato un cambiamento comportamentale nel tempo. E se c’è qualcosa che non quadra, dovrebbero prendere in considerazione l’ipotesi di invitare un collega a mettere insieme tutti i dati rilevanti e tutti i casi reali, creando così un’esperienza “scioccante” e quindi un’analisi più chiara dell’infrazione all’etica.

Sopravvalutare i risultati

Molti manager sono colpevoli di premiare i risultati anziché le decisioni di alta qualità. Un dipendente potrebbe prendere una decisione impropria che genera risultati positivi e venire premiato, o una decisione corretta che genera risultati negativi e venire punito. Nel lungo termine, premiare le decisioni antietiche perché producono risultati positivi è una ricetta sicura per il disastro.

Lo psicologo di Harvard Fiery Cusman e i suoi colleghi raccontano la storia di due fratelli alquanto irascibili, Jon e Mark, ambedue senza precedenti penali. Un tizio ha la cattiva idea di insultare la loro famiglia. Jon vuole ucciderlo: tira fuori la pistola e spara, ma sbaglia mira e il bersaglio rimane indenne. Matt vuole solo spaventarlo: tira fuori la pistola, ma gli parte accidentalmente un colpo e lo uccide. Negli Stati Uniti e in tanti altri Paesi, Matt deve aspettarsi una pena più severa di Jon. La legge tende logicamente a punire più duramente i risultati che le intenzioni.

La ricerca effettuata da Max Bazerman insieme a Francesca Gino e a Don Moore, della Carnegie Mellon University, conferma l’inclinazione delle persone a giudicare le azioni sulla base delle loro conseguenze, anziché della loro eticità effettiva. Abbiamo sottoposto i due casi seguenti a due gruppi di partecipanti.

Iniziano entrambi nello stesso modo: «Un ricercatore definisce un protocollo chiaro per stabilire se includere o meno i pazienti clinici come dati di uno studio. Non ha abbastanza tempo per raccogliere dati sufficienti a completare il suo studio entro la fase del ciclo di budgeting dell’azienda».

La versione A continua così: «All’approssimarsi della scadenza, si accorge che quattro soggetti sono stati esclusi dall’analisi per questioni tecniche. È convinto che i dati e i fatti siano appropriati, e quando aggiunge quegli specifici dati, i risultati si trasformano da statisticamente poco significativi a significativi. Li aggiunge, e nel giro di poche settimane il nuovo farmaco viene immesso sul mercato. Tempo dopo, il farmaco viene ritirato dal mercato dopo che ha ucciso sei persone e ne ha intossicate centinaia».

La versione B continua così: «È convinto che il prodotto sia sicuro ed efficace. All’approssimarsi della scadenza, si rende conto che se avesse quattro set di dati in più sul comportamento probabile dei soggetti, l’analisi sarebbe significativa. Crea in maniera fittizia questi dati e nel giro di poche settimane il nuovo farmaco viene immesso sul mercato. È un farmaco efficace e profittevole, e anni dopo non sono ancora emersi effetti collaterali di rilievo».

Dopo aver fatto leggere ai partecipanti una delle due versioni, abbiamo chiesto loro: «Quanto vi sembra antietico il comportamento del ricercatore?». Coloro che avevano letto la versione A erano molto più critici nei suoi confronti rispetto a coloro che avevano letto la versione B. Ma a nostro avviso il comportamento del ricercatore era più antietico nella versione B che nella versione A. Ed è così che l’hanno giudicato altri partecipanti quando abbiamo eliminato l’ultima frase – l’esito – da entrambi i casi.

I manager possono commettere un errore di valutazione dello stesso tipo, ignorando i comportamenti antietici quando i risultati sono favorevoli e contribuiscono inconsapevolmente a minare l’eticità delle proprie organizzazioni. Dovrebbero essere consci di questo pregiudizio cognitivo, esaminare i comportamenti che producono risultati positivi, e premiare le decisioni di qualità, non solo i risultati.

La sfida per il management

Le aziende stanno investendo molto nel tentativo di migliorare la propria eticità – introducendo codici etici, corsi di formazione all’etica, programmi di compliance e nuove figure di responsabili dell’etica interna. Si tratta di iniziative non poco costose. Un’indagine effettuata recentemente su 217 grandi imprese ha rivelato che per ogni miliardo di dollari di ricavi, l’azienda spende in media un milione di dollari in iniziative di promozione dell’eticità. Se funzionassero, si potrebbe dire che quei soldi – una goccia nel mare per tante organizzazioni – sono ben spesi. Ma è un “se” molto, molto grande. A onta del tempo e del denaro investiti in questi sforzi, e di tutte le normative emanate, il comportamento antietico è obiettivamente in ascesa.

È spiacevole, ma non sorprendente. Anche i programmi etici meglio intenzionati sono destinati a fallire se non tengono conto dei pregiudizi che possono farci chiudere gli occhi davanti al comportamento antitetico, nostro o degli altri. Che cosa potete fare per prevenire, anziché esacerbare, il comportamento antietico nella vostra organizzazione? Evitate di “imporre” l’etica attraverso la sorveglianza e i sistemi sanzionatori. Piuttosto, fate in modo che i manager e i dipendenti siano consapevoli dei pregiudizi che possono determinare un comportamento antietico. (Questo semplice passaggio avrebbe potuto prevenire le decisioni disastrose che presero i manager della Ford – e furono eseguite dai dipendenti – nel caso della Pinto). E invitate i collaboratori a porsi questo importante interrogativo quando hanno di fronte varie opzioni: «Quali implicazioni etiche potrebbero derivare da questa decisione?».

Ma soprattutto, prendete coscienza dei punti ciechi che si creano nel vostro ruolo di leader e potrebbero consentire, o addirittura incoraggiare, quei comportamenti antietici che state cercando di eliminare.

Max H. Bazerman è Professore di Business Administration presso la Harvard Business School. Ann E. Tenbrunsel è Professore di Business Ethics e Direttore di ricerca dell’Institute for Ethical Business Worldwide presso la University of Notre Dame. Bazerman e Tenbrunsel sono autori di Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do About It (Princeton University Press, 2011), da cui è stato sviluppato questo articolo.