Occorre versatilità per guidare l’organizzazione in un mondo volatile

GLI ULTIMI TRE ANNI hanno posto serie sfide alla leadership. L'incapacità di molti leader di essere all'altezza della situazione ha rivelato che la crisi dei talenti che le organizzazioni pensavano di avere già prima della pandemia è peggiore di quanto immaginassero.

La ricerca che abbiamo condotto nelle prime fasi dell'epidemia di Covid ha mostrato che i leader con una gamma limitata di capacità sono stati sopraffatti mentre si davano da fare per guidare le loro persone e le loro organizzazioni tra le difficoltà poste da un cambiamento improvviso e senza precedenti. D'altro canto, i leader con capacità più ampie e versatili si sono rivelati più efficaci nell'aiutare le loro persone e le loro organizzazioni a riorganizzarsi, riorientarsi e continuare a produrre nonostante gli sconvolgimenti in atto.

I dati raccolti dal primo anno della pandemia - un periodo caratterizzato da ondate di disordini sociali, sfide economiche e grandi cambiamenti sul posto di lavoro e negli atteggiamenti dei dipendenti - indicano che la versatilità è una componente oggi ancora più forte di una leadership efficace che in passato. La correlazione tra la versatilità e una serie di parametri della leadership - coinvolgimento dei dipendenti, agilità dei team, produttività aziendale ed efficacia complessiva - si è rafforzata.

In effetti, nei 26 anni in cui abbiamo studiato la versatilità della leadership con le valutazioni dei colleghi, utilizzando uno strumento a 360 gradi chiamato Leadership Versatility Index, la sua importanza si è rafforzata nel tempo. Tra la fine degli anni '90 e la metà degli anni 2000, la versatilità rappresentava poco più di un terzo della variabilità dell'efficacia della leadership. Alla fine degli anni 2000, questa cifra è salita alla metà. Durante il primo anno della pandemia, è salita a quasi due terzi; da allora è scesa un po', ma rimane più alta dei dati precedenti alla pandemia.

Dato che il mondo è diventato sempre più vulnerabile alle perturbazioni, la versatilità della leadership è diventata un fattore sempre più importante per determinare quali organizzazioni prosperano e quali invece resistono o restano indietro.

Cos’è la versatilità

Riteniamo che la versatilità sia la capacità principale per dirigere in un mondo VICA, ovvero caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. Definiamo la versatilità come la capacità di leggere e rispondere ai cambiamenti con un ampio repertorio di competenze e comportamenti complementari. Per esempio, alcune circostanze richiedono che i leader prendano il comando, affrontino questioni difficili e prendano decisioni complesse, mentre altre richiedono che i leader abilitino, sostengano e coinvolgano le loro persone. Allo stesso modo, le organizzazioni a volte hanno bisogno di leader che si concentrino sulla direzione strategica futura e altre volte che si concentrino sulle operazioni quotidiane e sull'esecuzione.

Si noti che, se accoppiati, questi comportamenti di leadership, come il concetto taoista di Yin e Yang, sono opposti e tuttavia complementari: la forza e l'abilitazione forniscono una miscela equilibrata di comportamenti interpersonali per influenzare gli altri, mentre la strategia e l'operatività forniscono la gamma necessaria per affrontare una serie di problemi organizzativi. Un approccio senza il suo complementare è incompleto.

I leader versatili si muovono abilmente tra comportamenti opposti. Possono intervenire e prendere una decisione con la stessa facilità con cui possono riunire le persone per prendere decisioni di gruppo. Sono in grado di leggere l'ambiente e di adattare il loro comportamento di conseguenza, dal fare domande e ascoltare con mente aperta all'insistere ancora una volta su un'opinione impopolare. Sono anche in grado di ingrandire la visione del cambiamento in termini generali e di sottolineare i dettagli tattici dell'implementazione del cambiamento. Sono in grado di leggere il business, di giocare sulla scacchiera con cinque mosse di anticipo e di fare la mossa successiva con rapidità e precisione.

La versatilità è rara

Purtroppo i leader versatili sono rari. Dal 2013 abbiamo valutato oltre 24.000 senior manager di diversi settori industriali in tutto il mondo con il Leadership Versatility Index 360. In base alle valutazioni del loro comportamento da parte dei colleghi, meno del 10% di questi leader è bravo a bilanciare la forza e l'abilitazione, nonché la leadership strategica e quella operativa. La maggior parte dei dirigenti è più brava in una serie di comportamenti per ogni coppia e, di conseguenza, tende a fare eccessivo affidamento su di essi a scapito dei comportamenti complementari. I loro punti di forza diventano debolezze che creano punti ciechi e limitano la loro versatilità.

Un numero maggiore di leader si affida a comportamenti energici piuttosto che abilitanti, e molti altri si affidano a comportamenti operativi trascurando quelli strategici. La combinazione forza-operatività è la più comune, mentre lo schema abilitazione-strategia è il meno diffuso: leggermente meno comune dei leader versatili che bilanciano l'uso di comportamenti energici e abilitanti, nonché di comportamenti strategici e operativi.

Personalità, leadership e versatilità

Le ricerche sui legami tra personalità e comportamento dei leader suggeriscono che la versatilità è in gran parte una capacità appresa. A prima vista, ciò sembra paradossale perché, come ci si potrebbe aspettare, la personalità risulta fortemente correlata ai comportamenti di leadership: per esempio, la scala Ambition dell'Hogan Personality Inventory (HPI) misura le valutazioni dei colleghi rispetto a un comportamento energico, la scala Interpersonal Sensitivity valuta i comportamenti abilitanti, la scala Inquisitive si riferisce al comportamento strategico e la scala Prudence a quello operativo. Le correlazioni statistiche sono forti e indicano che la maggior parte dei leader si comporta in modi che riflettono le loro inclinazioni naturali.

Considerate i profili di personalità, valutati negli ultimi cinque anni con l'HPI, di 1.655 senior manager con diversi modelli di comportamento di leadership valutati dai loro colleghi. I due tipi energici, quelli che privilegiano l'operatività rispetto alla strategia, hanno un punteggio più alto nella Prudenza, ma più basso nella Curiosità, nell'Approccio all'apprendimento, nella Socievolezza e soprattutto nella Sensibilità interpersonale. Gli operatori energici sono più convenzionali, pratici, socialmente distanti e con una mentalità decisa, mentre gli strateghi energici sfidano le convenzioni e sono più creativi, intellettuali e socialmente coinvolgenti.

I due tipi abilitanti, quelli che privilegiano l'operatività rispetto alla strategia, sono anche più alti in Prudenza e più bassi in Curiosità, ma sono anche i più bassi di tutti i leader in Sociabilità e Ambizione. Gli operativi abilitanti sono più convenzionali e pratici degli strateghi abilitanti, ma ciò che li distingue maggiormente è il fatto di essere più distanti dalle altre persone e di non avere una spinta competitiva.

 Tuttavia, la parte paradossale è che, a differenza dei comportamenti specifici, la personalità non è un forte predittore della combinazione di comportamenti che definisce la versatilità. La migliore correlazione è con l'Approccio all'apprendimento, ma non distingue completamente i leader versatili. Semplicemente, non esiste un unico profilo di personalità che corrisponda a una leadership versatile.

Quando esaminiamo la piccola percentuale di dirigenti che sono effettivamente versatili, i loro profili di personalità sono molto diversi tra loro. Ciò che hanno in comune, però, sono storie di carriera definite da una varietà di lavori ed esperienze che hanno richiesto loro di apprendere abilità e comportamenti che non vengono loro naturali. Hanno attraversato diverse funzioni, unità aziendali e persino industrie e organizzazioni. Hanno svolto un maggior numero di incarichi al di fuori del loro Paese d'origine. Spesso hanno accettato intenzionalmente incarichi "tirati" in ruoli ad alto rischio e ad alta visibilità per i quali non erano ancora preparati. Hanno lavorato per, con, e guidato una varietà di persone con background, prospettive e caratteri demografici diversi. La loro propensione all'apprendimento formale e sistematico ha permesso loro di accumulare lezioni di esperienza faticosamente acquisite e nuove competenze e capacità.

La versatilità è una metacompetenza

Questo ci porta a concludere che la versatilità non è solo una delle tante competenze di leadership, ma piuttosto una metacompetenza. Riflette, cioè, un modello equilibrato e completo di competenze che conduce alla capacità di padroneggiare abilità e comportamenti specifici e di apprenderne continuamente di nuovi. La consideriamo una capacità di ordine superiore, che emerge quando i leader sviluppano competenze con un'ampia gamma di abilità e comportamenti specifici, imparano a bilanciare in modo appropriato quelli opposti e complementari e coltivano la saggezza e il giudizio situazionale per sapere quando usare quale comportamento e in che misura.

Capire come combinare competenze e comportamenti complementari è una sfida importante, che rende la versatilità una capacità emergente di ordine superiore. Quando analizziamo i caratteri della leadership associati ai comportamenti energici, abilitativi, strategici e operativi in un'unica equazione, questi rappresentano statisticamente differenze considerevoli. Tuttavia, quando aggiungiamo all'equazione una variabile che rappresenta quanto i leader siano equilibrati in termini di forza e abilitazione e in termini di strategia e operatività, la previsione statistica aumenta in modo significativo. La versatilità è più della somma delle sue parti.

Inoltre, quando i leader sviluppano la versatilità, facilitano l'acquisizione di nuove abilità e competenze innescando un circolo virtuoso. Quando ampliano le loro prospettive e i loro repertori, diventa poi più facile continuare ad ampliarli. D'altra parte, i dirigenti che costruiscono la loro carriera attorno ai loro talenti innati e ai loro punti di forza hanno una gamma più ristretta e una capacità limitata di espanderla. Quando il gioco cambia, rischiano di trovarsi adatti a un mondo che non esiste più.

Sviluppare la versatilità

La versatilità è un percorso diverso per ciascun tipo di leader, ma tre principi valgono per tutti. In primo luogo, richiede la comprensione delle proprie tendenze - quali comportamenti vengono naturali e quali no - e questa può essere ottenuta con una valutazione competente della personalità. È utile anche ottenere un feedback dai colleghi sul proprio comportamento e sul suo impatto. Questo è utile per calibrare ciò che si sta facendo in modo efficace e ciò che si potrebbe fare per essere più efficaci, aggiungendo nuove competenze e comportamenti e diventando più selettivi con quelli su cui si può fare eccessivo affidamento.

Con la comprensione di sé, diventare più versatili significa imparare a fare ciò che non viene naturale e imparare a evitare che i punti di forza diventino debolezze a causa di un uso eccessivo. Il modo migliore per imparare queste lezioni è attraverso una serie di esperienze lavorative stimolanti, soprattutto quelle che vi fanno uscire dalla vostra zona di comfort. Si impara poco nella zona di comfort e si impara poco nella zona di apprendimento. E non basta passare attraverso un'esperienza; l'esperienza deve attraversare voi. Gli studenti riflessivi, umili e agili sembrano in grado di assorbire al meglio le lezioni dell'esperienza.

Infine, diventare più versatili comporta anche un'evoluzione del concetto di sé o dell'identità, la storia che ci raccontiamo su chi siamo. I leader che mancano di versatilità tendono a definirsi in modo polarizzato: ad esempio, "sono un duro, non un debole" o "credo nel potere attraverso le persone, non nel potere sulle persone". Esagerano nell'idealizzare la virtù nel modo di condurre con cui si identificano e contemporaneamente prendono le distanze dal lato complementare, che spesso ritraggono in termini estremi e caricaturali. Il lato da cui si allontanano diventa il loro angolo cieco.

Al contrario, chi sviluppa la versatilità arriva a vedere sé stesso in modo più sfumato, differenziato e allo stesso tempo integrato: "Sono un duro che crede nel potere attraverso le persone". Coglie la necessaria interdipendenza di modi opposti di condurre l'azienda e riesce a immaginare di fare entrambe le cose in modo autentico e genuino, in modo da sentirsi a proprio agio. Questo cambiamento di mentalità permette loro di diventare una versione migliore, più estesa e capace di sé stessi.

NESSUNO SA cosa il nostro mondo dirompente riserverà ai leader. Nemmeno loro lo sanno. Sappiamo però che coloro che possiedono un repertorio ampio ed equilibrato di competenze, abilità e comportamenti complementari - e la saggezza di sapere quale usare in una determinata situazione - saranno probabilmente i più efficaci nel guidare le loro persone, i loro team e le loro organizzazioni attraverso le turbolenze. E sappiamo che questa meta-competenza - la versatilità - può essere appresa, allenata e sviluppata.

Robert B. (Rob) Kaiser è presidente di Kaiser Leadership Solutions e consulente, autore ed esperto in materia di leadership. Ha una vasta esperienza globale nello sviluppo esecutivo, nella valutazione dei dirigenti e nell'analisi delle persone, oltre che come consulente strategico per la gestione dei talenti di amministratori delegati e leader delle risorse umane. Ryne A. Sherman è Chief Science Officer di Hogan Assessment Systems. Ex professore alla Florida Atlantic University e alla Texas Tech University, Sherman è un esperto di valutazione della personalità, leadership ed efficacia organizzativa. È co-conduttore del Podcast Science of Personality, in cui discute le ultime ricerche su questi argomenti. Robert Hogan, Ph.D., presidente di Hogan Assessment Systems, è un'autorità internazionale in materia di valutazione della personalità, leadership ed efficacia organizzativa. È stato professore e presidente del Dipartimento di Psicologia dell'Università di Tulsa per 14 anni. In precedenza, è stato professore di psicologia e relazioni sociali presso la Johns Hopkins University.