I sorprendenti benefici del sostegno al lavoro/vita privata

I programmi aziendali che aiutano a conciliare lavoro e vita privata promuovono la produttività, riducono l’avvicendamento del personale e migliorano la salute fisica e psicologica dei lavoratori. Tutto questo è noto. Ma la nostra ricerca ha rivelato che apportano anche un altro beneficio: possono aumentare la diversità nella vostra organizzazione. Anzi, per migliorare la diversità a livello dirigenziale, funzionano meglio dei più diffusi programmi volti a contrastare la discriminazione razziale.

Per valutare come le varie iniziative in tema di lavoro/vita privata incidano sulla composizione del personale direttivo abbiamo esaminato i dati raccolti presso più di 800 aziende statunitensi durante un periodo di oltre trent’anni e parlato con decine di manager. Abbiamo constatato che, quando le aziende si avvalgono di politiche universali in materia di congedo familiare, orario di lavoro flessibile e sostegno per la cura dei figli, tra i manager aumenta notevolmente la percentuale di donne e uomini neri, ispanici e di origine asiatica, così come quella delle donne bianche.

Perché questi gruppi traggono particolare giovamento dal sostegno al lavoro/vita privata? Perché sono quelli che hanno maggiore difficoltà a conciliare gli impegni lavorativi e familiari. Le donne e le persone di colore, per esempio, hanno maggiori probabilità di essere genitori single rispetto agli uomini bianchi. Le madri single sono a capo del 41% delle famiglie nere, del 25% delle famiglie ispaniche, del 13% delle famiglie bianche e dell’11% delle famiglie asiatiche. I padri single sono a capo del 12% delle famiglie nere e ispaniche e del 7% per cento delle famiglie bianche e asiatiche.

Non va dimenticato che negli Stati Uniti le persone di colore, in media, dispongono di minori risorse rispetto a quelle bianche. Tendono a svolgere lavori mal pagati e, persino nelle famiglie in cui sono presenti entrambi i genitori, ciascun partner deve portare a casa uno stipendio equivalente a 40 (o 60) ore di lavoro settimanali solo per sbarcare il lunario. Prima del Covid-19, la famiglia mediana nera o ispanica composta da tre persone guadagnava appena il 61% della retribuzione percepita dalla famiglia mediana bianca e aveva il doppio delle probabilità di vivere in condizioni di povertà. Queste cifre sono rimaste pressoché invariate dagli anni Settanta del secolo scorso.

Le persone di colore, inoltre, spesso non hanno accesso a servizi per l’infanzia affidabili e a portata delle loro tasche, che permettono ai genitori di conservare l’impiego e sviluppare le competenze e le qualifiche necessarie per l’avanzamento professionale. Tendono anche a subire maggiori pressioni per aumentare il rendimento e devono lavorare più sodo per dimostrare il proprio talento. Come documentano Ella Bell Smith e Stella Nkomo nel loro libro pionieristico Our Separate Ways, per esempio, le donne nere hanno maggiori probabilità di quelle bianche di essere sottovalutate dai superiori e di subire sanzioni disciplinari.

Quando i dipendenti si ritrovano privi di aiuto per la cura dei figli o quando i loro partner cambiano orario di lavoro, a volte sono costretti a lasciare l’impiego. In tal modo, la loro anzianità di servizio si azzera, ritardando le opportunità di promozione se e quando trovano un nuovo lavoro. Questa tendenza ha impedito a molte donne e persone di colore di essere promosse a ruoli di supervisione e contribuisce a spiegare perché il management aziendale cambia volto con estrema lentezza.

Per avere successo, quasi tutti i dipendenti a un certo punto hanno bisogno di sostegno per riuscire a conciliare gli impegni lavorativi e familiari, e i dati rivelano che le donne e le persone di colore ne hanno più bisogno di tutti. Ma hanno anche le minori probabilità di riceverlo. Le ragioni principali sono tre. Innanzitutto, molte aziende offrono benefici accessori per conciliare lavoro e vita privata solo a livello informale e li distribuiscono ai dipendenti che godono di alta considerazione e retribuzioni elevate. Se il braccio destro bianco del CEO ha appena avuto due gemelli, ottiene tutto ciò di cui ha bisogno, ma la donna ispanica addetta allo smistamento della posta che si trova nella stessa situazione può non essere altrettanto fortunata. In secondo luogo, molte aziende offrono sostegno soltanto nei luoghi di lavoro dominati da professionisti e manager — segnatamente, le sedi centrali e i laboratori di ricerca e sviluppo — dove di norma prevalgono gli uomini bianchi. In terzo luogo, spesso i superiori devono approvare le richieste di orario flessibile e di congedo e stilare graduatorie per l’assegnazione dei posti nelle strutture per l’infanzia. Quando si occupano di queste cose, tendono a essere poco accomodanti con i dipendenti a contatto con la clientela, che considerano facilmente sostituibili.

Il problema, in fondo, è che l’atteggiamento di molte aziende nei riguardi dell’equilibrio lavoro/vita privata è cambiato poco dagli anni Cinquanta del secolo scorso. Certo, le grandi imprese oggi elencano generosi benefici accessori sui loro siti internet e, nella frenesia delle assunzioni recenti, possono persino avere ampliato il sostegno offerto. Ma quelle stesse aziende segnalano in un’infinità di modi che il loro dipendente ideale è una persona libera da incombenze familiari, in grado di seguire il tipo di orari giornalieri e percorsi professionali impegnativi che erano la norma per gli impiegati maschi bianchi 70 anni fa. All’epoca quel modello funzionava raramente per i dipendenti neri, ispanici e asiatico-americani o per le donne bianche. E oggi funziona raramente per chiunque.

Il Covid-19 ha dimostrato una volta per tutte che le aziende possono rimanere efficienti pur concedendo ai dipendenti maggiore libertà di scelta riguardo a dove e quando svolgere l’attività lavorativa: milioni di persone sono passate a modalità di lavoro flessibile e a distanza durante la pandemia, eppure la produttività non è calata. Ma, via via che la pandemia andava attenuandosi, molte aziende sono tornate alla condizione in cui i dirigenti continuano a sentirsi al sicuro: il lavoro in ufficio. Due terzi dei lavoratori a distanza dell’era Covid dichiarano però di non voler tornare a lavorare in sede. Se vengono obbligati a farlo, molti di quelli che possono permetterselo si dimettono. Altri apprezzano la possibilità di trascorrere più tempo con la famiglia e trattano per conservare la flessibilità da poco scoperta. Anzi, in un recente sondaggio, il 64% dei dipendenti di aziende di punta ha affermato che rinuncerebbe a 30.000 dollari di aumento salariale, pur di non dover tornare in ufficio.

Ma in rarissimi casi l’uscita dalla forza lavoro è un’alternativa a disposizione dei numerosi lavoratori a bassa retribuzione, fra cui prevalgono le persone di colore, o di chi ha lavorato sodo per costruirsi una carriera professionale, come il 3% degli avvocati costituito da donne nere. Queste persone possono continuare a svolgere la loro attività, ma hanno un disperato bisogno di sostegno.

In questo articolo esamineremo le difficoltà a conciliare gli impegni lavorativi e familiari che i lavoratori in generale oggi si ritrovano a fronteggiare. Sosteniamo che, per migliorare veramente l’equilibrio tra lavoro e vita privata, le aziende devono specificare con chiarezza, rendere note e applicare in maniera uniforme le loro politiche su tre aspetti: flessibilità, congedi e sostegno per la cura dei figli. Spiegheremo, inoltre, come alcune aziende hanno reso più democratico l’accesso a modalità di conciliazione lavoro/vita privata consentendo ai dipendenti in difficoltà di conservare il posto e prosperare. Gli insegnamenti offerti da questi esempi sono chiari: quando il sostegno al lavoro/vita privata per tutti è trattato come una cosa normale, produce enormi effetti positivi sui lavoratori, riducendo lo stress, aumentando la produttività e contenendo l’avvicendamento del personale. E, soprattutto, migliora anche la diversità a livello direttivo.

Perché tutti hanno bisogno di orari di lavoro flessibili 

In molte tipologie di impiego — dalle pulizie negli alberghi alla negoziazione di titoli — le persone hanno scarso controllo del proprio tempo. Un improvviso aumento degli ospiti o un calo della Borsa può mandare in un attimo all’aria programmi ben studiati. Tra i lavoratori del settore della ristorazione e del commercio al dettaglio, per esempio, l’imprevedibilità degli orari è la norma. Nel 2017, i sociologi Daniel Schneider e Kristen Harknett hanno riscontrato che l’80% di questi lavoratori ha poca voce in capitolo riguardo all’orario di lavoro, il 70% fronteggia cambiamenti all’ultimo minuto e il 50% ha turni consecutivi. Non si può essere un genitore affidabile in queste condizioni.

Anche i professionisti spesso devono essere disponibili 24 ore su 24. Nel settore della finanza e della consulenza il problema è ben noto, tanto che molte studentesse del master in amministrazione aziendale, prevedendo l’impossibilità di bilanciare lavoro e vita privata, non presentano neanche domanda per posti in quei settori. Spesso dai professionisti ci si aspetta che lavorino durante il normale orario d’ufficio e che, come hanno constatato i sociologi Erin Kelly e Phyllis Moen, siano disponibili per «telefonate di primo mattino con i colleghi all’estero, richieste di lavoro dell’ultimo minuto, ma fin troppo frequenti, spedite alle dieci di sera e immancabili email, sms e messaggi istantanei». Kelly e Moen descrivono una cultura basata su aspettative esagerate: le persone hanno lunghi orari di lavoro quotidiano e lavorano nel fine settimana, a volte senza fini aziendali, solo per apparire indaffarate agli occhi dei manager, pure loro tenuti a mostrarsi indaffarati ai rispettivi superiori.

Per i lavoratori a bassa retribuzione dell’industria manifatturiera e del settore sanitario, il problema è spesso il ferreo orario di lavoro. Un dirigente ha descritto le difficoltà che incontra ad assumere personale per la sua linea di produzione. «L’orario di lavoro è di 12 ore» ci ha raccontato, «perciò trovare lavoratrici interessate all’assunzione è davvero molto difficile. Non siamo focalizzati sulla famiglia». I concorrenti offrono orari di lavoro flessibili, ha spiegato, ma non la sua azienda, che deve quindi ricorrere ad altre misure. «Cerchiamo di trovare donne molto indipendenti» ha detto, «senza figli, senza famiglia, mi spiego?»

Il responsabile delle risorse umane di una società tecnologica ci ha detto che le politiche in materia di presenza sono molto severe per i genitori addetti alla linea di produzione, dove ai dipendenti viene sottratto un punto ogni volta che saltano un turno, anche quando comunicano di essere malati. Dopo avere perso alcuni punti, vengono licenziati. In un’azienda del settore sanitario che abbiamo visitato, una caporeparto segnalava difficoltà analoghe per i dipendenti che sono genitori single. «Non so come facciano», ha detto. «È davvero pesante: entrano alle 7, escono alle 15,30», senza eccezioni. Per quanto riguarda i lavoratori a bassa retribuzione, si può dire che in molti casi una brutta faringite è sufficiente a farli fuori.

Il Covid-19 ha accentuato la necessità di orari di lavoro meno rigidi, soprattutto per le persone di colore. Il 52% degli adulti non bianchi che hanno lasciato l’impiego nel 2021 ha motivato la decisione con la mancanza di flessibilità, rispetto al 38% degli adulti bianchi.

Prima della pandemia, circa otto aziende su dieci offrivano l’orario di lavoro flessibile, ma i dipendenti ne fruivano di rado. Un ostacolo è dovuto al fatto che i manager mantengono il silenzio al riguardo. Il 64% delle aziende che offrono l’orario di lavoro flessibile si basa su accordi informali. Il responsabile delle risorse umane di un’agenzia pubblicitaria ci ha detto che non pubblicizza le soluzioni flessibili perché teme che «nel giro di pochi minuti l’intera attività andrebbe a catafascio». La scarsa trasparenza delle aziende sulle soluzioni che consentono di conciliare lavoro e vita privata può essere in parte il motivo per cui prima della pandemia il 63% dei lavoratori affermava di avere bisogno di maggiore flessibilità.

Anche nei casi in cui viene offerta flessibilità, i dipendenti spesso non la chiedono perché temono di essere penalizzati. Non hanno tutti i torti. La sociologa Lisa Dodson ha riscontrato che, quando le madri che percepiscono un basso stipendio cercano di ottenere flessibilità, i datori di lavoro le etichettano come persone inaffidabili e irresponsabili. In tutti gli impieghi, ad alta o bassa specializzazione, i dipendenti che aspirano alla flessibilità sono spesso considerati poco impegnati, ottengono valutazioni del rendimento deludenti, magri aumenti salariali e promozioni meno frequenti. Così i dipendenti evitano semplicemente di richiederla e preferiscono cercare di cavarsela con soluzioni approssimative.

Con la diminuzione della pandemia, alcuni datori di lavoro hanno introdotto più opzioni di lavoro flessibile, ma se continuano a trasmettere il messaggio che chi sceglie di fruirne pagherà un prezzo, potremmo assistere a un ritorno ai brutti vecchi tempi.

L’orario di lavoro flessibile aumenta il rendimento. Le aziende si preoccupano dei costi da sostenere per implementare l’orario di lavoro flessibile. Ma non quelle che hanno fatto bene i conti. Fra queste c’è Gap che, nel 2015, ha condotto un esperimento per capire quanto costerebbe rendere gli orari di lavoro dei dipendenti più prevedibili e flessibili. Per favorire la prevedibilità, la catena di abbigliamento ha soppresso i turni di reperibilità e ha iniziato a definire gli orari di lavoro due settimane in anticipo; per aumentare la flessibilità, ha previsto sistemi elettronici per cambiare turno. L’azienda ha chiesto ai dirigenti di stabilire, ove possibile, orari di inizio e di fine lavoro regolari, aggiungere ore lavorative per i dipendenti part-time interessati e aumentare il personale nelle ore di punta.

I risultati sono stati illuminanti. Dopo nove mesi, i lavoratori sostenevano di riuscire a superare più agevolmente le difficoltà a conciliare lavoro e vita privata. I superiori ritenevano che i cambiamenti fossero gestibili e che avessero migliorato il morale e la produttività dei collaboratori. Meglio ancora, invece di comportare costi per l’azienda, i cambiamenti hanno incrementato del 7% le vendite e del 5% la produttività della forza lavoro.

L’orario di lavoro flessibile aumenta la diversità. I nostri dati dimostrano chiaramente che l’orario di lavoro flessibile migliora il tasso di assunzione e di mantenimento dell’impiego delle donne e delle persone di colore. Esaminando le aziende prima e nel corso dei setti anni successivi all’introduzione dell’orario di lavoro flessibile, possiamo notare che produce un impatto straordinario, anche tenendo conto di altri cambiamenti intervenuti nelle aziende, sul mercato del lavoro e nell’economia in generale: incrementa la presenza di donne bianche e lavoratori non bianchi a livello direttivo. (Abbiamo esaminato gli effetti sugli otto gruppi abbastanza numerosi da consentire l’applicazione di modelli statistici.) Non a caso, via via che la quota di donne e persone di colore cresce, quella degli uomini bianchi diminuisce. (Si veda il box “Effetti dei benefici accessori a sostegno dell’equilibrio lavoro/vita privata sulla diversità all’interno dell’organizzazione”).

Perché le aziende dovrebbero incoraggiare i congedi familiari

Dal 1993, una legge federale degli Stati Uniti impone alle aziende con 50 o più dipendenti di concedere ai lavoratori che ne hanno diritto 12 settimane di congedo non retribuito per prendersi cura di un neonato o di un familiare malato o per occuparsi di un problema medico personale. Ma non tutti i datori di lavoro rispettano la legge. Attualmente un’azienda su 14 non offre le 12 settimane previste alle neomamme e quasi una su quattro non le offre ai neopapà. Inoltre, le aziende che hanno politiche in materia di congedo spesso non le rendono note e in alcuni casi scoraggiano i neogenitori dal chiedere congedi o li invitano a tornare al lavoro il prima possibile.

A cosa si deve questa resistenza? Molti datori di lavoro temono che i congedi provochino scompensi nelle attività operative. Nelle aziende che li scoraggiano, tuttavia, i genitori spesso lasciano il posto inaspettatamente dopo la nascita di un figlio. La domanda è dunque: preferite dover affrontare lo scompenso dovuto a un congedo programmato o quello causato da dimissioni improvvise?

Ingegnandosi un po’, i manager possono trovare il modo di supplire i dipendenti in congedo. Alla First Horizon Bank, in Tennessee, per esempio, per compensare l’assenza di un membro di un team con una scadenza da rispettare, i dirigenti possono chiedere a una giovane leva di farsi carico di una parte impegnativa del compito da svolgere e ottenere così una certa visibilità. Oppure possono individuare un dipendente che ha appena concluso un progetto e ha tempo a disposizione. Negare un congedo a un membro del personale che deve far fronte a un’emergenza familiare è considerato inaccettabile.

I dirigenti possono prepararsi ad affrontare i congedi ricorrendo alla tecnica della formazione incrociata di modo che, quando un dipendente ha bisogno di un congedo, altri siano pronti a sostituirlo. La formazione incrociata offre inoltre numerosi vantaggi indiretti, per esempio riduce l’avvicendamento del personale e rende i team più agili di fronte al mutare delle esigenze. Una politica in materia di congedi costa quindi alle aziende poco più del tempo necessario per coordinare le sostituzioni durante l’assenza dei dipendenti.

Le aziende sono sempre più consapevoli dei vantaggi che possono ottenere sostenendo i lavoratori che necessitano di un congedo. Un numero crescente di datori di lavoro addirittura retribuisce i dipendenti durante la loro assenza, un lusso inimmaginabile una generazione fa. La Nordstrom ora offre ai neogenitori sei settimane di congedo retribuito, e le madri biologiche hanno diritto ad altre sei. Walmart concede ai neogenitori le stesse opzioni di base. Target offre ai neogenitori quattro settimane e le madri biologiche possono ottenerne da sei a otto in più. Gli operatori della grande distribuzione iniziano a capire che i congedi hanno la loro utilità. Detto questo, meno del 10% dei lavoratori a bassa retribuzione è ammesso a beneficiare di congedi retribuiti per motivi familiari o medici.

Le società tecnologiche hanno alzato l’asticella. Dal 2015 Netflix offre ai lavoratori dipendenti fino a un anno di congedo parentale retribuito. Meta corrisponde la piena retribuzione per quattro mesi, che si possono prendere tutti di fila o in modo intermittente. Quando Google (ora Alphabet) ha esteso il congedo retribuito da 12 a 18 settimane, ha dimezzato il numero di neomamme che si dimettono. (Di recente l’azienda ha aumentato il periodo di congedo retribuito per le neomamme a 24 settimane.)

Quali effetti produce l’introduzione di una politica di congedi familiari sulla diversità a livello direttivo? Per il congedo retribuito è difficile stabilirlo, perché la maggior parte delle aziende che abbiamo contattato non lo offre. È più semplice determinare che cosa accade quando le aziende introducono almeno 12 settimane di congedo non retribuito: aumenta notevolmente il numero di donne bianche e nere e di uomini ispanici e asiatico-americani tra i manager. (Gli effetti positivi per gli uomini neri e le donne ispaniche e asiatiche non sono statisticamente significativi.) Il fatto che sia gli uomini sia le donne traggano benefici dai congedi dimostra che anche i padri lavoratori hanno esigenze e desideri. I congedi retribuiti avrebbero effetti ancora più ampi, perché un maggior numero di lavoratori potrebbe permettersi di fruirne. Anche in questo caso non c’è da stupirsi se, a mano a mano che questi programmi consentono a più donne e più persone di colore di passare a ruoli direttivi, la percentuale di uomini bianchi in tali posizioni diminuisce.

Sostegno per la cura dei figli

Trovare persone o strutture cui affidare i figli è un grosso problema per i genitori neri, ispanici e asiatici. Il costo da sostenere per mandare due bambini di età inferiore a cinque anni in un centro per l’infanzia è pari al 29% del reddito mediano di tutte le famiglie americane, ma raggiunge il 42% del reddito mediano delle famiglie ispaniche e il 56% del reddito mediano delle famiglie nere. Non c’è da meravigliarsi se le donne nere hanno quasi il doppio delle probabilità delle donne bianche di lasciare l’impiego, rifiutare un’offerta di lavoro o «modificare enormemente il proprio lavoro» a causa di difficoltà a prendersi cura dei figli. E, dall’inizio della pandemia, per molti genitori di colore è diventato ancora più problematico trovare strutture per l’infanzia a costi accessibili, perché hanno subito un forte calo di reddito e perché molti centri nelle loro comunità sono stati chiusi definitivamente.

I programmi di sostegno per la cura dei figli, com’è logico, variano molto da un’azienda all’altra. Abbiamo esaminato gli effetti di tre tipologie comuni: i servizi di raccomandazione (l’opzione meno costosa), i buoni (opzione intermedia) e i centri aziendali di assistenza all’infanzia (l’opzione più costosa).

Servizi di raccomandazione. Questi programmi forniscono i recapiti delle strutture locali per l’infanzia, in genere sotto forma di elenchi online in cui vengono regolarmente aggiornati i posti liberi. È il tipo più comune di sostegno per la cura dei figli e oggi viene offerto da circa il 40% delle aziende statunitensi e dal 60% delle grandi imprese. Le piccole imprese in alcuni casi creano liste di fornitori compilate su indicazione dei dipendenti, mentre quelle grandi tendono a rivolgersi a un fornitore nazionale, come WFD Consulting, per coprire tutte le loro sedi.

I programmi di raccomandazione non forniscono sostegno finanziario, ma trasmettono il messaggio che il datore di lavoro intende aiutare i dipendenti a risolvere i loro problemi riguardanti la cura dei figli. Fanno sì che queste preoccupazioni diventino un normale argomento di discussione sul luogo di lavoro e sono straordinariamente efficaci: nelle aziende che li adottano, aumenta il numero di manager appartenenti a tutti e quattro i gruppi di donne e a quelli degli uomini neri, ispanici e asiatico-americani.

Buoni per fruire dei servizi per l’infanzia. Un altro metodo consiste nell’offrire ai dipendenti un sussidio per la cura dei figli, di solito presso strutture indipendenti. I buoni si adattano meglio alle variazioni della domanda rispetto ai centri aziendali con un numero prestabilito di posti disponibili. E quando vengono erogati tramite conti di spesa flessibili, i datori di lavoro e i dipendenti risparmiano entrambi imposte sui salari, e i dipendenti risparmiano imposte sui redditi. Le aziende del nostro studio che hanno introdotto i buoni hanno registrato aumenti a doppia cifra della percentuale di donne e uomini neri e di donne ispaniche e asiatiche ai livelli direttivi.

Centri aziendali per l’infanzia. Uno dei primi asili aziendali venne aperto nel 1971 da Arnold Hiatt, il presidente della Stride Rite, presso un calzaturificio di Boston nel quartiere di Roxbury, a maggioranza nera. All’epoca il New York Times considerò l’iniziativa «radicalmente controcorrente per un colosso del commercio». Nel 1983 anche la cofondatrice di Patagonia, Malinda Chouinard, adottò un provvedimento innovativo: parcheggiò una roulotte davanti all’ufficio per mettere a disposizione della responsabile del marketing aziendale un luogo in cui prendersi cura del figlio neonato soggetto a coliche. Patagonia ora ha un centro didattico per l’infanzia presso la propria sede centrale a Ventura, in California, e un altro presso il centro di distribuzione di Reno. Secondo Rose Marcario, ex CEO di Patagonia, l’azienda recupera il 91% dei costi calcolabili dei centri tramite rimborsi fiscali, minore avvicendamento e maggiore impegno del personale. Se a questo si aggiungono beni immateriali come la lealtà e la fiducia dei dipendenti, Marcario ritiene che i centri si paghino abbondantemente da soli. Anche JPMorgan Chase e la società di consulenza KPMG sostengono che i loro centri per l’infanzia a tempo pieno e di sostegno si pagano da soli.

Oggi, circa una grande impresa su sei ha almeno un centro per l’infanzia, comprese Fannie Mae, Walgreens, Boeing e Home Depot. Anche questi programmi migliorano la diversità a livello direttivo: le aziende del nostro studio che li hanno introdotti hanno registrato un aumento della percentuale di posti direttivi occupati da donne nere, ispaniche e asiatico-americane. In questo caso, non abbiamo osservato effetti sulle donne bianche, forse perché le loro decisioni professionali dipendono meno dal costo dell’assistenza all’infanzia.

Merita rilevare che, anche se di solito sono sovvenzionati, i centri aziendali per l’infanzia restano al di fuori della portata di molti lavoratori. Per citare le parole di un caporeparto di un ospedale di Atlanta, che ci spiegava perché l’ospedale avesse chiuso il proprio centro: «Era estremamente costoso. Non credo che chi guadagna 8 o 9 dollari l’ora possa permettersi di lasciarci un figlio, figuriamoci due, durante l’orario di lavoro». L’erogazione di buoni basati sul reddito abbinata a un centro aziendale può invece contribuire a rendere l’assistenza all’infanzia disponibile per tutti i dipendenti.

Che cosa possono fare i datori di lavoro?

Se i programmi a sostegno dell’equilibrio lavoro/vita privata sono utili non solo per migliorare la produttività e il benessere, ma anche la diversità della forza lavoro, perché non sono più diffusi? E perché le aziende non incoraggiano i dipendenti a fruirne?

In alcuni casi, il problema è concettuale: molti manager ritengono che i dipendenti che si avvalgono del sostegno lavoro/vita privata lavorino meno e sia più difficile controllare il loro operato. In altri casi, il problema è pratico: i manager semplicemente non hanno gli strumenti per mettere i sistemi di sostegno a disposizione di tutti e per incoraggiare le persone a fruirne.

Le pratiche seguenti possono contribuire a risolvere queste problematiche.

Adottare politiche scritte. Le aziende dovrebbero offrire a tutti i dipendenti, dagli addetti alle pulizie agli alti dirigenti, le stesse opzioni di sostegno al lavoro/vita privata, e dovrebbero renderle ufficiali. Una dirigente bancaria ci ha detto che, quando la sua organizzazione ha offerto l’orario di lavoro flessibile a livello informale, nessuno l’ha presa sul serio. Mettendolo per iscritto, ha spiegato, la banca ha trasmesso il messaggio che «la flessibilità fa parte della nostra cultura». Una società di servizi professionali ha constatato che solo dopo la pubblicazione di un opuscolo sulle modalità di lavoro flessibile a disposizione, i dipendenti hanno capito che la politica era concreta e hanno iniziato ad avvalersene.

Chiedere ai leader di comunicare il messaggio. È ciò che fanno in PwC. Anne Donovan, responsabile della strategia di cambiamento della cultura aziendale, ha descritto così il processo: «Abbiamo autorizzato i vertici a concedere flessibilità [a tutto il personale] e poi ci siamo rivolti alla base e abbiamo detto: “Questo è un tuo diritto, questo è ciò di cui puoi fruire, vai e prenditelo”». Affidando ai leader la promozione dei programmi di sostegno al lavoro/vita privata, l’azienda ha assicurato la centralità del nuovo approccio. «È utile cominciare a diffondere la cultura con le parole, sentire i dirigenti usare la terminologia, e fare in modo che tutti si sentano a proprio agio con le cose che intendiamo fare», ha spiegato Donovan.

Chiedere ai leader di tradurre le parole in fatti. I modelli di comportamento sono importanti. Se i quadri intermedi vedono gli alti dirigenti seguire orari di lavoro flessibili, sono meno restii a chiedere la flessibilità di cui hanno bisogno e più inclini ad approvare le richieste dei loro sottoposti. La CEO di un’azienda sanitaria che abbiamo visitato ha due figli piccoli e sfrutta apertamente il sostegno lavoro/vita privata per poter passare più tempo con loro. «Vuole che le persone lavorino sodo» ci ha detto il responsabile delle risorse umane, «ma vuole anche che abbiano vite equilibrate ed è stata un ottimo esempio a tal fine». Il responsabile delle risorse umane di uno stabilimento manifatturiero nel Sud degli Stati Uniti ci ha raccontato: «Quando vediamo i manager andare a casa alle otto di sera, diciamo loro di smettere». Il CEO di Meta, Mark Zuckerberg, il CEO di Twitter, Parag Agrawal, e il cofondatore di Reddit, Alexis Ohanian, hanno promosso i congedi parentali fruendone personalmente.

Usare la tecnologia a fini di coordinamento. Le piattaforme di collaborazione e comunicazione, come Slack, Microsoft Teams e Airtable, possono facilitare la gestione dell’orario flessibile. Quando Dell ha formalizzato le modalità di lavoro flessibile, l’ufficio Risorse umane si è servito di attrezzature e tecnologie informatiche per garantire che tutti disponessero di adeguati strumenti tecnologici, di formazione e di collaborazione per tenersi in contatto e rimanere produttivi. GoBrandgo, una società di marketing di St. Louis, ha introdotto un calendario online che consente a tutti i dipendenti di vedere quando i membri dei team sono al lavoro e quando non sono in servizio, e ha introdotto un software di gestione dei progetti che tiene traccia dello stato di avanzamento di ogni attività.

Misurare il risultato, non il tempo impiegato per conseguirlo. Se i manager vogliono che un’attività venga completata, dovrebbero misurare il lavoro svolto. Quando Best Buy ha sperimentato l’idea di tenere conto dei risultati dei dipendenti, invece che delle ore lavorate, è migliorato l’equilibrio tra lavoro e vita privata, è aumentata la produttività ed è diminuito il tasso di ricambio del personale. (L’iniziativa è stata affossata quando è subentrato il nuovo CEO, Hubert Joly, fautore del pugno di ferro nei confronti dei dipendenti, ma non prima di essere mutuata da almeno 40 altre aziende.) La società di sviluppo di software Trainual ha adottato un approccio analogo. Il suo amministratore delegato, Chris Ronzio, ha detto a USA Today che il lavoro flessibile lo ha esonerato dall’obbligo di tenere un registro dettagliato delle ore lavorate dai dipendenti. «Riponiamo maggiore fiducia nel nostro team» ha spiegato, «valutando il personale in base ai risultati ottenuti, più che alle ore di lavoro totalizzate».

Formare i manager affinché diventino promotori dell’equilibrio lavoro/vita privata. Alla First Horizon Bank i manager appena assunti frequentano un corso di mezza giornata sul modo in cui aiutare il personale a bilanciare lavoro e vita privata, e una guida al successo della leadership e un sito web interno descrivono in modo dettagliato i programmi aziendali di sostegno a disposizione in questo ambito. Secondo l’esperta di risorse umane della banca, Leigh Ann Spurlin, la formazione dei manager ha contribuito a rendere il principio del sostegno al lavoro/vita privata una realtà concreta e i nuovi manager si rendono subito conto che «la flessibilità fa parte del tessuto aziendale».

I programmi di sostegno al lavoro/vita privata sono una risorsa straordinariamente efficace tanto per i dipendenti quanto per i datori di lavoro. Se i lavoratori non devono preoccuparsi di come ottenere un permesso per assistere alla partita di calcio del figlio o un congedo per prendersi cura di un neonato, o di come trovare una struttura per l’infanzia, possono concentrarsi sul loro lavoro. E se i manager prestano attenzione ai risultati dei dipendenti invece che alle ore di lavoro totalizzate, possono concentrarsi sul modo in cui migliorare il rendimento dei loro team. Il Covid-19 ha dimostrato a molti dirigenti che concedere ai lavoratori flessibilità riguardo a dove e quando svolgere l’attività lavorativa non nuoce al loro rendimento, anzi può persino migliorarlo. La resistenza diffusa a tornare in ufficio rivela quanto sia diventato importante bilanciare lavoro e vita privata.

Il sostegno al lavoro/vita privata aumenta la diversità in due modi. Migliora tutti i posti di lavoro aziendali, compresi quelli a bassa retribuzione che di norma sono caratterizzati da scarsa flessibilità e occupati in modo sproporzionato da donne e persone di colore. E aumenta la diversità a livello direttivo rendendo possibile alle donne e alle persone di colore, che spesso faticano più degli altri a conciliare impegni lavorativi e familiari, a restare in azienda e salire i gradini della scala gerarchica. Anche questo giova sia ai dipendenti sia ai datori di lavoro.

Alcuni datori di lavoro si preoccupano delle seccature o del costo da sopportare per porre in essere programmi di sostegno al lavoro/vita privata, ma in realtà dovrebbero preoccuparsi delle seccature e del costo da sopportare se non li implementano. Nello specifico, dovrebbero temere di perdere i dipendenti che svolgono bene il proprio lavoro, di incorrere in costi elevati per trovare e formare sostituti e di perdere la battaglia della diversificazione dei talenti.

La conclusione è semplice: è infine ora che le aziende riconoscano che ogni dipendente ha una vita al di fuori dell’organizzazione e adottino programmi di provata efficacia che consentono di bilanciare gli impegni lavorativi e le esigenze private. Perché non dare a tutti una possibilità di avere successo?

Alexandra Kalev è professoressa associata presso il dipartimento di Sociologia e antropologia dell’Università di Tel Aviv. Frank Dobbin presiede il dipartimento di Sociologia dell’Università di Harvard ed è titolare della cattedra di Scienze sociali. Sono autori di Getting to Diversity: What Works and What Doesn’t (Belknap Press, 2022), dal quale è stato tratto l’articolo.