Dallo scopo all’impatto

Negli ultimi cinque anni c’è stata un’esplosione di interesse per una leadership orientata a uno scopo. Gli studiosi sostengono, con argomenti convincenti, che il ruolo più importante di un manager è servire lo scopo di un’organizzazione. Gli esperti di business affermano che lo scopo è un elemento chiave per una performance eccezionale, mentre gli psicologi lo descrivono come una via maestra verso un maggiore benessere.

I medici hanno addirittura osservato che le persone che hanno uno scopo nella vita sono meno a rischio di malattie. Da sempre più parti si sente dire che avere uno scopo è il segreto per orientarsi nel mondo complesso, instabile e ambiguo con cui dobbiamo misurarci oggi, un mondo dove la strategia cambia in continuazione ed è raro che una decisione sia palesemente giusta o palesemente sbagliata.

Eppure, nonostante questa crescente consapevolezza, trovare il proprio scopo rimane un grande problema. Nel nostro lavoro, che consiste nell’addestrare migliaia di manager provenienti da organizzazioni di ogni sorta, dalla General Electric agli scout, e insegnare a un numero altrettanto vasto di dirigenti e studenti alla Harvard Business School, abbiamo scoperto che meno di un leader su cinque ha una percezione forte del proprio scopo individuale, e che quelli in grado di formulare il loro scopo in modo concreto e conciso sono ancora di meno. Magari sono in grado di enunciare con chiarezza la missione della loro organizzazione (per esempio «Organizzare le informazioni mondiali e renderle utili e accessibili per chiunque» nel caso di Google, o «Essere costantemente al fianco degli investitori individuali» nel caso di Charles Schwab). Ma quando devono descrivere il loro scopo personale, di solito si rifugiano in definizioni generiche e nebulose, come «Aiutare gli altri a eccellere», «Assicurare il successo», «Rendere più autonomi ed efficaci i miei collaboratori». Un altro problema, altrettanto importante, è che quasi nessuno di questi manager possiede un piano chiaro per tradurre il proprio scopo in azione. Il risultato è che limitano le loro aspirazioni e spesso non riescono a realizzare i loro obiettivi professionali e personali più ambiziosi.

Il nostro scopo è cambiare tutto questo, aiutare i dirigenti a trovare e definire lo scopo della loro leadership e metterlo a frutto. I programmi dei nostri corsi di insegnamento e formazione, che usano come base l’importantissimo lavoro del nostro collega Bill George, inizialmente coprivano un’ampia gamma di tematiche collegate alla leadership autentica, ma negli ultimi anni lo scopo ha assunto un ruolo centrale. I dirigenti ci dicono che rappresenta l’elemento chiave per accelerare la propria crescita e riuscire ad avere un impatto più profondo, sia nella vita professionale che in quella personale. E noi siamo convinti che formulare il proprio scopo e trovare il coraggio per viverlo – il processo che chiamiamo dallo scopo all’impatto – è il compito più importante che un leader possa intraprendere per favorire il proprio sviluppo.

Prendiamo il caso di Dolf van den Brink, presidente e amministratore delegato della Heineken USA. Lavorando insieme a noi, Dolf è arrivato a formulare uno scopo decisamente originale: «Essere il maestro di arti marziali che salva il regno». Questa frase condensa la sua passione per il genere wuxia (i film cinesi di arti marziali), l’ispirazione che trae dai guerrieri saggi e abilissimi raffigurati in quelle pellicole e la presa di coscienza che anche lui, come loro, adora trovarsi in situazioni ad alto rischio, dove si è costretti ad agire. Grazie all’impulso fornito da questa dichiarazione di scopo, van den Brink è stato capace di elaborare un piano per ridare smalto a un’impresa della old economy in difficoltà, in un periodo economico estremamente complicato. Un altro caso che abbiamo osservato è quello di un direttore operativo di un’azienda attiva nel settore del commercio al dettaglio, che dopo aver fatto luce sul proprio scopo – «L’impulso irrefrenabile a rendere le cose migliori, chiunque, dovunque, in qualunque modo» – lo ha usato per realizzare «i cambiamenti difficili e dirompenti» necessari per rintuzzare l’attacco di un concorrente globale. E abbiamo visto il direttore di una fabbrica in Egitto usare il suo scopo – «Creare famiglie che eccellono» – per persuadere i dipendenti a commemorare il movimento di protesta del 2012 non partecipando alle manifestazioni ma ribadendo la lealtà reciproca e tenendo in funzione la fabbrica.

Abbiamo osservato risultati analoghi anche al di fuori del mondo delle imprese. Kathi Snook (la moglie di Scott) è un colonnello dell’esercito a riposo e dopo anni passati a fare la mamma casalinga ha cercato di rientrare nel mondo del lavoro. Ma dopo aver formulato la sua dichiarazione di scopo – «Essere quella che stimola gli altri al successo dietro le quinte, con gentilezza e un calcio nel sedere», che è quello che aveva fatto durante la sua carriera militare e con i figli – ha deciso di candidarsi a un posto (molto conteso) nel comitato scolastico locale, e ha vinto.

Abbiamo messo in pratica questi concetti in numerose organizzazioni. La Unilever è un’azienda che crede nella leadership con uno scopo e Jonathan Donner, responsabile della formazione, ci ha fornito una collaborazione importantissima per aiutarci ad affinare il nostro approccio. Lavorando insieme alla sua azienda e a molte altre organizzazioni, abbiamo guidato più di mille leader attraverso il processo “dallo scopo all’impatto” e abbiamo cominciato a monitorare e analizzare i loro progressi negli ultimi due-tre anni. Molti hanno ottenuto risultati spettacolari, come una duplice promozione o un miglioramento stabile dei risultati dell’azienda. Ma la cosa più importante è che quasi tutti ci hanno detto di aver sviluppato una nuova capacità, quella di prosperare anche nei periodi più difficili.

In questo articolo illustreremo passo per passo il nostro approccio generale, per consentirvi di intraprendere lo stesso percorso. Spiegheremo come individuare il vostro scopo e poi come sviluppare un “piano di impatto” per raggiungere risultati concreti.

CHE COS’È LO SCOPO?

Molti di noi muoiono con la propria musica ancora dentro di sé.

— Oliver Wendell Holmes

Il vostro scopo di leadership è quello che siete e quello che vi distingue dagli altri. Che siate un imprenditore che ha appena lanciato una start-up o l’amministratore delegato di un’azienda della classifica Fortune 500, che lavoriate in un call center o come sviluppatore software, il vostro scopo è il vostro marchio, è quello che volete realizzare, è l’ingranaggio che vi fa funzionare. Non è quello che fate, è come e perché fate il vostro lavoro, è la qualità e la passione che portate all’organizzazione, qualunque sia il vostro posto a tavola. Potete esprimerlo in modi diversi nei diversi contesti, ma il vostro scopo è quello che tutti coloro che vi sono vicini riconoscono come specificamente vostro, la cosa di voi che più mancherebbe agli altri.

Quando Kathi condivise la sua dichiarazione di scopo con parenti e amici, la risposta fu istantanea e travolgente: «Sì! È la tua fotografia: sempre indaffarata, sempre a darti da fare!». In ogni ruolo e in ogni contesto, come capitano della squadra di ginnastica dell’esercito, come insegnante di matematica a West Point, a livello informale con parenti e amici, Kathi era quella che guidava dalle retrovie, un catalizzatore gentile per il successo altrui. Guardando attraverso questa nuova lente, Kathi è riuscita a vedere se stessa – e il suo futuro – con maggior chiarezza. Quando Dolf van den Brink rivelò a sua moglie la dichiarazione di scopo che aveva appena formulato, lei non fece fatica a riconoscere il «maestro di arti marziali» che aveva guidato i suoi dipendenti in una situazione gravissima di scontri armati e disordini, in Congo, e che ora era pronto ad affrontare a testa bassa le sfide che lo attendevano come direttore della Heineken USA.

Lo scopo di leadership nasce sostanzialmente dalla vostra identità, dall’essenza di ciò che siete. Non è un elenco degli studi, delle esperienze e delle competenze che avete accumulato nella vita. Prendiamo come esempio noi stessi, gli autori di questo saggio: il fatto che Scott sia un colonnello dell’esercito a riposo con un master in amministrazione aziendale e un dottorato non è il suo scopo; il suo scopo è «Aiutare gli altri a vivere vite più ‘piene di significato’». Lo scopo non è nemmeno un titolo professionale, limitato al lavoro che svolgete attualmente o all’organizzazione di cui fate parte in questo momento. Lo scopo di Nick non è «Guidare l’Authentic Leadership Institute». Quello è il suo lavoro. Il suo scopo è: «Svegliarvi e farvi scoprire che siete nel vostro ambiente naturale». È quello che fa fin da quando era adolescente, e se capitate sul sedile accanto al suo sul volo Boston-New York, sveglierà (in senso figurato) anche voi. Semplicemente, non riesce a farne a meno.

Lo scopo non è di sicuro una frase a effetto piena di paroloni di tendenza («Sviluppare l’empowering del mio team per raggiungere risultati eccezionali rendendo felici i nostri clienti»). Dev’essere qualcosa di specifico e personale, qualcosa che abbia impatto su di voi, e voi soltanto. Non deve esprimere aspirazioni elevate, non dev’essere legato a nobili cause («Salvare le balene» o «Dare da mangiare agli affamati»). Non è quello che pensate che dovrebbe essere: è quello che non potere fare a meno di essere. E non è nemmeno necessario che sia particolarmente lusinghiero («Essere la spina nel fianco della gente che li spinge a darsi una mossa!»).

COME TROVARLO?

Non essere altro se non te stesso – in un mondo che fa del suo meglio notte e giorno per renderti un altro – significa combattere la battaglia più ardua che un essere umano possa combattere; e non smettere mai di lottare.

— Edward Estlin Cummings

Trovare il proprio scopo di leadership non è semplice. Se lo fosse, tutti sapremmo perfettamente perché siamo qui e vivremmo il nostro scopo ogni minuto della nostra vita. Come suggerisce Edward Estlin Cummings nella frase qui sopra, siamo costantemente bombardati da messaggi invadenti (da parte di genitori, capi, maghi del management, pubblicitari, celebrità) su cosa dovremmo essere (più intelligenti, più forti, più ricchi) e su come essere un leader (rafforzare le capacità degli altri, fare da guida dietro le quinte, essere autentici, distribuire il potere). In un mondo del genere, capire chi siamo (per non parlare di riuscire a «non essere altro se non te stesso») è davvero un compito improbo ma l’esperienza dei nostri corsi dimostra che, quando abbiamo una chiara percezione di chi siamo, tutto il resto segue in modo naturale.

Alcune persone arrivano al viaggio “dallo scopo all’impatto” con un’inclinazione naturale all’introspezione e alla riflessione. Altri trovano l’esperienza poco piacevole e fonte di ansia. Qualcuno si limita ad alzare gli occhi al cielo. Abbiamo lavorato insieme a leader di ogni sorta e possiamo attestare che anche i più scettici scoprono un valore personale e professionale in questa esperienza. In una multinazionale abbiamo lavorato con un avvocato di alto livello che aveva detto di essere «la persona meno indicata che ci sia per cose di questo genere». Eppure ne è rimasto entusiasta, tanto da imporre a tutti i suoi collaboratori di seguire il programma. «Non ho mai letto un libro di autoaiuto, e probabilmente non lo farò mai», ha detto ai suoi collaboratori. «Ma se volete diventare dei leader fuori dal comune, dovete capire qual è lo scopo della vostra leadership». Il segreto per coinvolgere sia i sognatori che gli scettici è costruire un processo che lasci spazi per esprimere l’individualità, ma che offra, al tempo stesso, anche una guida pratica dettagliata.

La prima cosa da fare è scavare nella storia della vostra vita per scoprire fili conduttori e temi dominanti. L’obiettivo è individuare i vostri punti di forza, i vostri valori e le vostre passioni essenziali, che vi hanno accompagnato per tutta la vita, quelle attività che vi danno energia e vi procurano gioia. Usiamo molti stimoli e domande diverse nei nostri corsi, ma abbiamo visto che ce ne sono tre che risultano particolarmente efficaci:

- Che cos’è che vi piaceva fare più di ogni altra cosa quando eravate bambini, prima che il mondo vi dicesse che cosa dovevate o non dovevate fare? Descrivete un momento e le sensazioni che vi ha dato.
- Raccontateci due delle vostre esperienze di vita più impegnative. In che modo vi hanno influenzato?
- Cos’è che vi piace fare, in questa fase della vostra vita, che vi aiuta a esprimere pienamente voi stessi?
Consigliamo caldamente di rispondere a queste domande in un gruppo ristretto di pari, perché abbiamo visto che è quasi impossibile individuare da soli il proprio scopo di leadership. Non potete avere un’immagine chiara di vostri stessi senza colleghi o amici fidati che vi facciano da specchio.

Dopo questo lavoro di riflessione, provate a elaborare una dichiarazione di scopo chiara, concisa ed efficace: «Il mio scopo di leadership è…». Le parole devono essere vostre. Devono cogliere la vostra essenza. E devono essere in grado di stimolarvi all’azione.

Per darvi un’idea di come funziona il processo, prendiamo in esame le esperienze di alcuni dirigenti. Quando abbiamo chiesto a una manager delle sue passioni di infanzia, lei ci ha raccontato che era cresciuta in un paesino scozzese e che adorava lanciarsi in missioni di «scoperta». Un giorno, insieme a un’amica, avevano deciso che dovevano assolutamente scovare delle rane e avevano passato tutto il giorno ad andare di pozza in pozza, sollevando tutte le pietre che trovavano. Un attimo prima che facesse buio, aveva scovato l’unica rana della giornata, e per lei era stata una grande vittoria. La dichiarazione di scopo che ha formulato successivamente («Trovare sempre le rane!») è perfetta per l’incarico che svolge attualmente, quello di vicepresidente anziano con responsabilità per la ricerca e sviluppo.

Un’altra manager ha usato due esperienze di vita drammatiche, due «prove del fuoco», per elaborare il suo scopo. La prima di queste esperienze era di natura personale: anni prima, da giovane madre divorziata di due bambini, si era ritrovata senza casa, a mendicare per strada, ma aveva usato la sua intelligenza per risollevarsi. La seconda era di natura professionale: durante la crisi economica del 2008 aveva dovuto sovrintendere al ridimensionamento della sua azienda in Asia ed era stata incaricata di chiudere la società fiore all’occhiello del gruppo nella regione. Nonostante una situazione del mercato del lavoro quasi disperata, era riuscita ad aiutare tutti i dipendenti a trovare un altro posto, prima di mandarli via. Dopo aver parlato di queste storie con il suo gruppo, decise di modificare la sua dichiarazione di scopo, passando da «Sviluppare e facilitare in modo costante e coerente la crescita e lo sviluppo di me stessa e degli altri per arrivare a risultati eccellenti» a «Con tenacia, creare splendore».

Dolf è arrivato alla sua dichiarazione di scopo del «maestro di arti marziali» dopo aver analizzato non solo le sue preferenze cinematografiche, ma anche la straordinaria “prova del fuoco” che aveva vissuto in Congo, quando gruppi di guerriglieri minacciavano il birrificio che dirigeva e lui dovette ordinare di barricare la fabbrica per proteggere i dipendenti e impedire il saccheggio. Il direttore di fabbrica egiziano ha focalizzato la sua dichiarazione di scopo sulla famiglia, perché dalle sue storie di vita emergeva con chiarezza che l’amore e il supporto della famiglia avevano rappresento l’elemento chiave per affrontare tutte le sfide con cui si era dovuto misurare, mentre il direttore operativo dell’azienda di commercio al dettaglio ha adottato come dichiarazione di scopo «L’impulso irrefrenabile a migliorare», dopo essersi reso conto che i suoi successi più importanti erano sempre arrivati in situazioni in cui aveva spinto se stesso e gli altri fuori dal percorso conosciuto.

Riesaminando le storie della vostra vita potrete scorgere anche voi un filo conduttore, proprio com’è successo a questi manager: se tirerete questo filo, scoprirete il vostro scopo. (Il riquadro “Dichiarazioni di scopo: quelle sbagliate e quelle giuste” offre esempi di dichiarazioni di scopo.)

COME TRADURRE IL VOSTRO SCOPO IN AZIONE?

Ecco la vera gioia della vita: essere utilizzati per uno scopo del quale voi stessi riconoscete la grandezza.

—George Bernard Shaw

Chiarire il vostro scopo come leader è un elemento fondamentale, ma il lavoro non si esaurisce con la formulazione della dichiarazione di scopo. È necessario anche cercare di immaginare quale impatto produrrà sul vostro mondo la decisione di vivere il vostro scopo. Sono le azioni che contano, non le parole. Naturalmente, è quasi impossibile riuscire a vivere pienamente il proprio scopo il 100% del tempo, ma con impegno e un’attenta pianificazione possiamo riuscire a farlo più spesso, in modo più consapevole, più convinto e più efficace.

I piani “dallo scopo all’impatto” differiscono dai tradizionali piani di sviluppo sotto molti aspetti importanti: innanzitutto, partono da una dichiarazione di scopo invece che da un traguardo aziendale o di carriera. Inoltre, adottano una visione olistica, che tiene conto sia della vita professionale che di quella personale, invece di ignorare il fatto che avete una famiglia, o interessi e impegni al di fuori dell’organizzazione. Un altro aspetto caratteristico è il linguaggio, che dev’essere rilevante e infuso di scopo per arrivare a creare un documento che sia significativo per voi, non per chiunque svolga il vostro lavoro o ricopra il vostro ruolo. I piani “dallo scopo all’impatto” vi costringono a ragionare su opportunità di lungo periodo per vivere il vostro scopo (un arco temporale di tre-cinque anni) e vi aiutano, partendo da lì, a lavorare a ritroso (due anni, un anno, sei mesi, tre mesi, trenta giorni) fissando traguardi specifici per realizzarle.

Affrontare il problema dello sviluppo personale attraverso questo approccio fondato sullo scopo infonde nuovo slancio alle proprie aspirazioni (per esempio la decisione di Kathi di candidarsi al comitato scolastico, o l’ambizione del direttore di fabbrica egiziano di gestire la produzione e la logistica in tutto il Medio Oriente). Il manager trae benefici da questo approccio anche nello svolgimento del ruolo che ricopre al momento, perché viene stimolato ad affrontarlo con più determinazione. Il piano di impatto di Dolf lo ha ispirato ad affrontare il suo incarico alla Heineken USA con quattro motti per il suo team: «Essere coraggiosi», «Decidere e fare», «Cacciare come un branco» e «Prenderla sul personale». Quando Joseph Solheim, dirigente della Unilever, ha creato un piano di sviluppo intorno al suo scopo («Essere parte di un movimento globale che faccia apparire divertente e fattibile cambiare il mondo»), si è reso conto che voleva continuare a fare l’amministratore delegato della Ben & Jerry, invece di salire ulteriormente nella gerarchia del gruppo.

Analizziamo ora, per avere una visione approfondita del processo, un piano “dallo scopo all’impatto” ipotetico, elaborato mettendo insieme spunti presi da diverse persone con cui abbiamo lavorato. “Richard” è arrivato a scoprire il suo scopo solo dopo essere stato spronato a parlare della grande passione della sua vita, la vela: improvvisamente, ha scoperto una serie di esperienze e linguaggi in grado di ridefinire il modo in cui vedeva il suo lavoro, nel settore degli acquisti.

Il piano di sviluppo di Richards parte dalla dichiarazione di scopo che ha elaborato: «Mettere insieme tutti gli elementi per vincere la regata». A questo segue una spiegazione: le ricerche dimostrano che comprendere quali sono le nostre motivazioni accresce enormemente la capacità di raggiungere risultati importanti.

A questo punto Richard affronta i suoi traguardi a tre-cinque anni usando il linguaggio della sua dichiarazione di scopo. Abbiamo scoperto che tre-cinque anni è l’intervallo temporale migliore per iniziare: abbastanza lungo da convincere anche i manager più scettici di poter arrivare a vivere il loro scopo entro quella scadenza, ma non così distante da farli adagiare. Un traguardo può essere quello di ottenere un incarico di alto livello (nel caso di Richard, una posizione di responsabile globale degli acquisti), ma bisogna concentrarsi su come ci si arriva, su che tipo di leader si vuole essere.

Il passo successivo è ragionare sui traguardi a due anni. Due anni è un lasso di tempo in cui futuro glorioso e realtà attuale cominciano a sovrapporsi. Quali nuove responsabilità vi assumerete? Che cosa dovete fare per prepararvi al lungo periodo? Ricordatevi di prendere in esame anche la vostra vita personale, perché lo scopo va vissuto a 360 gradi. I traguardi di Richard fanno esplicito riferimento alla sua famiglia, che definisce, prendendo a prestito la terminologia della vela, il suo team di supporto a terra.

Il quinto passo – fissare i propri traguardi a un anno – è spesso il più impegnativo. Molti chiedono: «Che succede se la maggior parte di quello che faccio oggi non è in linea con lo scopo della mia leadership? Come faccio ad arrivare da qui a lì?». Abbiamo trovato due modi per affrontare questo problema. Il primo consiste nel cercare di capire se è possibile riscrivere la “trama” di alcuni aspetti del vostro lavoro, o cambiare il modo in cui svolgete alcune mansioni, in maniera tale che diventino espressioni del vostro scopo. Per esempio, la frase «nave in grado di tenere il mare» aiuta Richard a vedere il senso nella gestione di un processo basilare del suo settore. Il secondo modo consiste nel cercare di capire se è possibile aggiungere un’attività pienamente allineata al vostro scopo. Abbiamo osservato che la maggior parte delle persone è in grado di dedicare il 5-10% del proprio tempo a qualcosa che li stimola e che aiuta gli altri a vedere le loro qualità. Un esempio è la decisione di Richard di contribuire allo sforzo per il global strategic procurement: non fa parte del suo «lavoro quotidiano», ma serve a coinvolgerlo in un progetto più orientato allo scopo.

Ormai siamo arrivati alle cose concrete: quali sono i passi cruciali successivi che dovete intraprendere nei prossimi sei mesi, nei prossimi tre mesi e nei prossimi trenta giorni per realizzare i traguardi a un anno che avete fissato? L’importanza dei piccoli successi è ben documentata in quasi tutte le discipline del management, dalle iniziative per il cambiamento all’innovazione. Per elaborare nel dettaglio i vostri prossimi passi, non è necessario mettere nero su bianco tutti i requisiti del vostro lavoro. Elencate le attività o i risultati che rivestono il ruolo più importante alla luce dello scopo della vostra leadership e delle vostre ambizioni. Noterete, probabilmente, che una serie di mansioni vi sembreranno molto meno urgenti di prima, mentre altre che avevate messo da parte diventeranno prioritarie.

L’ultima cosa da analizzare sono le relazioni chiave, indispensabili per tradurre il vostro piano in realtà. Individuate due o tre persone che possono aiutarvi a vivere più pienamente il vostro scopo di leadership. Per Richard queste persone sono Sarah, la responsabile delle risorse umane che può dargli una mano a mettere insieme il suo equipaggio, e sua moglie Jill, la manager del suo team di supporto.

I manager ci dicono che i loro piani “dallo scopo all’impatto” individuali li aiutano a rimanere fedeli ai loro traguardi di breve e lungo termine, infondendogli coraggio, dedizione e concentrazione. Quando si sentono frustrati o scoraggiati, tirano fuori i piani per ricordare a se stessi che cosa vogliono realizzare e come riusciranno a realizzarlo. Dopo aver creato il suo piano, il direttore operativo dell’azienda di commercio al dettaglio, costretta a misurarsi con la concorrenza globale, ha detto che ora «non si tira più indietro di fronte a compiti troppo difficili». Dolf van den Brink ha dichiarato: «Ho molto più chiaro adesso quali sono gli aspetti su cui posso realmente dare un contributo importante e quali invece no. Ho una visione chiarissima sul tipo di incarichi a cui aspiro e sono in grado di fare scelte esplicite lungo la strada».

che cosa crea i grandi leader e le grandi aziende? Ogni grande leader e ogni grande azienda agisce partendo da un insieme di presupposti leggermente differente sul mondo, sul loro settore, su quello che si può o non si può fare. Questa prospettiva individuale li mette nelle condizioni di creare un grande valore e di avere un impatto significativo. Agiscono tutti con uno scopo di leadership unico, peculiare. Per essere dei leader realmente efficaci, dovete fare la stessa cosa: chiarire qual è il vostro scopo e metterlo a frutto

UN PIANO “DALLO SCOPO ALL’IMPATTO”

Questo esempio di piano dimostra come “Richard” usa il suo scopo di leadership per elaborare aspirazioni generali, lavorando poi a ritroso per fissare traguardi più specifici.

1 creare una dichiarazione di scopo

Mettere insieme tutti gli elementi per vincere la regata

2 scrivere una spiegazione

Adoro andare in barca a vela. Quando ero adolescente, e poi a vent’anni, facevo gare a livello agonistico su barche leggere con tre uomini di equipaggio, e sono quasi arrivato a qualificarmi per le Olimpiadi. Ora la vela è il mio hobby e la mia passione: è una sfida che richiede disciplina, equilibrio e coordinamento. Non puoi mai sapere come cambierà il vento e quello che decide la vittoria in una regata, alla fine, sono le capacità, l’intuito e la fluidità della squadra. Sta tutto nella capacità di leggere gli elementi.

3 fissare traguardi a tre-cinque anni

Diventare famoso per la capacità di addestrare i migliori equipaggi e vincere le regate importanti: ottenere un incarico di livello globale nel settore acquisti e usare l’opportunità per spingere la mia organizzazione davanti alla concorrenza.

come ci riesco?

·      Facendo sentire tutti parte della stessa squadra

·      Tenendo la rotta in mezzo a condizioni imprevedibili, intuendo le variazioni del vento prima di tutti gli altri

·      Non perdendo la calma se perdiamo una singola regata: facciamo tesoro dell’esperienza e ci prepariamo per la prossima

Celebrare il mio team di supporto: fare in modo che la famiglia abbia una cosa da fare che ci unisce

4 fissare traguardi a due anni

Vincere l’oro: attuare un nuovo modello di appalti, ridefinendo il nostro rapporto con i fornitori e generando risparmi sui costi per l’azienda del 10%.

Affrontare il livello di competizione successivo: passare a un ruolo europeo con maggiori responsabilità

come ci riesco?

·      Anticipando e poi affrontando le sfide impegnative

·      Insistendo su soluzioni innovative, ma rigorose e pragmatiche

·      Mettendo insieme e addestrando l’equipaggio vincente

Sviluppare il mio team di supporto: insegnare ai ragazzi ad andare in barca a vela

5 fissare traguardi a un anno

Puntare all’oro: iniziare a sviluppare un nuovo modello di appalti.

Vincere la regata breve: realizzare il progetto Sympix superando le aspettative

Costruire una barca in grado di tenere il mare: mantenere il processo TFLS entro le previsioni di costi e di cassa

come ci riesco?

·      Accelerando la riconfigurazione della squadra

·      Ottenendo il consenso dei vertici per un nuovo approccio agli appalti

Investire nel mio team di supporto: prendersi una vacanza di due mesi, senza e-mail

6 tracciare i passaggi fondamentali successivi

Mettere insieme l’equipaggio: finalizzare le assunzioni chiave

Tracciare la rotta: gettare le basi per i progetti Sympix e TFLS

come ci riesco?

sei mesi:

·      Ultimando i piani di successione

·      Stabilendo la sequenza per il Sympix

tre mesi:

·      Trovando un rimpiazzo di altissima qualità per Jim

·      Programmando le “finestre di azioni” in cui concentrarsi sul lavoro senza e-mail

trenta giorni:

·      Portando a bordo Alex a Shanghai

·      Trovando un’intesa sui parametri del TFLS

·      Realizzando un Sympix di un giorno fuori dal luogo di lavoro

Riallacciare i contatti con il mio team di supporto: essere più presente con Jill e con i ragazzi

7 esaminare le relazioni chiave

Sarah, direttrice delle risorse umane

Jill, manager del mio “shore team”

Nick Craig è il presidente dell’Authentic Leadership Institute. Scott Snook è senior lecturer MBA Class of 1958 di Amministrazione aziendale presso la Harvard Business School.