Perché falliscono i programmi per la diversity

Le aziende hanno cominciato a preoccuparsi molto più concretamente della diversity quando una serie di cause clamorose ha scosso il settore finanziario. Tra la fine degli anni Novanta e i primi anni Duemila, Morgan Stanley ha dovuto sborsare 54 milioni di dollari - e Smith Barney e Merrill Lynch più di 100 milioni a testa - per chiudere amichevolmente delle vertenze su presunti casi di discriminazione sessuale. Nel 2007, Morgan è tornata davanti a giudici per affrontare una nuova class action, che le è costata 46 milioni di dollari. Nel 2013, Bank of America Merrill Lynch ha chiuso con una transazione una causa per discriminazione razziale mettendo sul tavolo ben 160 milioni di dollari. Casi come questi sono costati complessivamente a Merrill quasi mezzo miliardo di dollari nell’arco di quindici anni.

Non c’è da meravigliarsi se oggi le aziende di Wall Street impongono ai neoassunti di firmare liberatorie che li impegnano a non partecipare a eventuali class action. Hanno anche intensificato i programmi di formazione e sensibilizzazione sul tema della diversity. Ma in linea generale, l’eguaglianza non sta migliorando, né nei servizi finanziari né altrove. Mentre nelle banche commerciali americane la quota dei manager ispanici è salita dal 4,7% nel 2003 al 5,7% nel 2014, la rappresentanza delle donne bianche è scesa dal 39% al 35% e quella degli uomini di colore dal 2,5% al 2,3%. I numeri sono ancora peggiori nelle banche d'investimento (anche se questo settore si sta contraendo, il che complica l’analisi). Tra tutte le aziende americane con almeno 100 dipendenti, la presenza di uomini di colore nel management è cresciuta pochissimo - dal 3% al 3,3% - tra il 1985 e il 2014. Le donne bianche hanno fatto registrare incrementi più consistenti tra il 1985 e il 2000 - passando dal 22% al 29% dei manager - ma da allora la loro ascesa si è fermata. Anche nella Silicon Valley, dove molti leader insistono sulla necessità di aumentare la diversity sia per ragioni economiche sia per ragioni di giustizia sociale, le mansioni tecniche su cui si fonda il business restano dominate dagli uomini bianchi.

Non ci si dovrebbe stupire più di tanto se i programmi di sensibilizzazione non fanno aumentare la diversity. Pur avendo aggiunto qualche nuovo orpello, le imprese stanno sostanzialmente replicando gli stessi approcci che usano fin dagli anni Sessanta - degli approcci che spesso peggiorano la situazione anziché migliorarla. Le aziende si sono sempre affidate alla formazione per ridurre il pregiudizio sul lavoro, ai test di selezione e alle valutazioni della performance per limitarlo nel reclutamento e nelle promozioni, e ai sistemi di gestione delle rimostranze per dare ai dipendenti la possibilità di contestare i capi. Quegli strumenti sono progettati per prevenire le cause tenendo sotto controllo i pensieri e le azioni dei manager. Ma gli studi di laboratorio dimostrano che questo tipo di alimentazione forzata può attivare il pregiudizio anziché rimuoverlo. Come hanno scoperto i ricercatori sociali, i dipendenti si ribellano spesso alle regole per affermare la propria autonomia: cerca di obbligarmi a fare X, Y o Z, e io farò esattamente il contrario solo per dimostrare che sono una persona libera.

Analizzando tre decenni di dati relativi a più di 800 imprese americane e intervistando a lungo centinaia di manager di linea e di alti dirigenti, ci siamo resi conto che le aziende ottengono risultati migliori quando rinunciano alle tattiche di controllo. È più efficace coinvolgere i manager nella soluzione del problema, intensificare i loro contatti operativi con lavoratrici e minoranze, e promuovere la responsabilizzazione sociale - il desiderio di apparire equanimi. Ecco perché interventi come il reclutamento mirato presso i college, i programmi di mentoring, i team autogestiti e le task force hanno incrementato sensibilmente la diversity nelle aziende. Alcune delle soluzioni più efficaci non sono state neppure progettate pensando alla diversity.

Qui analizziamo dati, interviste ed esempi aziendali per fare luce su ciò che funziona e su ciò che non funziona.

Perché non si può semplicemente mettere al bando il pregiudizio

I top manager prediligono un classico approccio di comando e controllo alla gestione della diversity, perché riduce i comportamenti attesi a cose da fare e da non fare che sono facili da capire e facile da difendere. Ma questo approccio va anche contro quasi tutto ciò che sappiamo su come indurre le persone a mettere in atto dei cambiamenti. Decenni di ricerche sociali portano a una verità molto semplice: non si possono convincere i manager colpevolizzandoli e mortificandoli con le regole e con la rieducazione. Andiamo a vedere come e perché i processi top-down più diffusi falliscono quasi sempre.

Sensibilizzazione sul tema della diversity. Chi partecipa ai corsi di formazione sulla diversity abbandona i suoi pregiudizi? I ricercatori hanno cercato di rispondere a questo interrogativo da prima della seconda guerra mondiale, in quasi mille studi. E hanno scoperto che le persone si possono abituare facilmente a rispondere correttamente a un questionario sul pregiudizio, ma dimenticano molto presto le risposte giuste. Gli effetti positivi della formazione sulla diversity non durano quasi mai più di un giorno o due, e vari studi indicano che può attivare il pregiudizio o scatenare una reazione negativa. Ciononostante, la utilizzano quasi metà delle aziende di medie dimensioni, e quasi tutte quelle della classifica Fortune 500.

Molte aziende vedono già degli effetti avversi. Una ragione è che tre quarti usano messaggi negativi nella propria formazione. Enfatizzando l’obbligo giuridico della diversity e ricordando a ogni piè sospinto i costi milionari delle transazioni, esse sottintendono una minaccia: “Discriminate, e l’azienda dovrà pagarne il prezzo”. Noi capiamo questo approccio - l’abbiamo usato per attirare la vostra attenzione nel primo paragrafo - ma le minacce, o gli “incentivi negativi”, non creano dei convertiti.

Un’altra ragione è che circa tre quarti delle aziende che fanno formazione sulla diversity seguono ancora il consiglio obsoleto del compianto guru R. Roosevelt Thomas Jr. «Se la gestione della diversity è strategica», diceva, «la formazione dev’essere obbligatoria e il management deve dire a chiare lettere: “Se non vi adattate, dobbiamo chiedervi di andarvene”». Ma cinque anni dopo l’istituzione del training obbligatorio per i manager, le aziende non hanno visto alcun miglioramento nella percentuale di donne bianche, uomini di colore e ispanici in ruoli direttivi; anzi, la presenza delle donne di colore è diminuita mediamente del 9%, mentre la quota di uomini e donne americani di origine asiatica si è ridotta del 4%-5%. I formatori ci dicono che le persone reagiscono spesso ai corsi obbligatori con irritazione e resistenza - e molti partecipanti riferiscono a distanza di tempo addirittura una maggiore animosità nei confronti dei gruppi minoritari.

Ma la formazione volontaria suscita la reazione opposta (“Ho deciso di partecipare, perciò devo essere a favore della diversity”), producendo risultati migliori: incrementi tra il 9% e il 13% nella presenza di uomini di colore, ispanici e donne nel management a cinque anni dall’introduzione di queste iniziative (senza alcun declino nella presenza di donne bianche o di colore). Le ricerche della University of Toronto confermano le nostre scoperte: in uno studio, dei partecipanti bianchi hanno letto un opuscolo che criticava il pregiudizio nei confronti dei neri. Quando ricevevano delle pressioni per concordare con quella opinione, la lettura rafforzava il loro pregiudizio negativo nei confronti dei neri. Quando invece ritenevano di trovarsi di fronte a una libera scelta, la lettura lo attenuava.

Le aziende segnalano troppo spesso che la formazione è riparatrice. Il diversity manager di un’azienda nazionale di bevande ci ha detto che gli alti papaveri la usano per affrontare vari problemi relazionali. «Se ci sono delle lamentele … o, Dio non voglia, dei casi di molestie … i leader dicono: “Tutti i membri di quella business unit devono rifare il corso”». Quasi tutte le aziende che usano questo tipo di formazione hanno dei programmi specifici per i manager. Si tratta indubbiamente di un gruppo ad alto rischio, perché sono loro che decidono le assunzioni, le promozioni e gli interventi retributivi. Ma farne oggetto di corsi separati è un po’ come colpevolizzarli. I manager tendono a risentirsi di questa implicazione e a ignorare il messaggio.

Test di selezione. Oggi, un 40% delle aziende tenta di combattere il pregiudizio con dei test di selezione obbligatori che valutano le competenze dei candidati alle posizioni di frontline. Ma ai manager non piace l’idea di non poter assumere chi vogliono e la nostra ricerca indica che usano spesso i test in modo selettivo. Nei remoti anni Cinquanta, dopo la migrazione postbellica dei neri verso nord, Swift & Company, un’azienda di Chicago specializzata nel confezionamento della carne, ha introdotto dei test per le posizioni di capireparto e addetti al controllo della qualità. Uno studio ha rivelato che i manager dicevano ai neri che non avevano superato il test e poi promuovevano dei bianchi che non li avevano nemmeno fatti. Un nero addetto al confezionamento ha riferito: «Avevo studiato quattro anni alla Englewood High School. Poi ho fatto l’esame per una posizione nel controllo della qualità. Il caporeparto mi ha detto che non l’avevo superato» e ha dato il lavoro a un bianco che «non aveva fatto l’esame».

Sono cose che accadono ancora. Quando abbiamo intervistato il nuovo direttore delle risorse umane di un’azienda alimentare della costa occidentale, ci ha detto di aver scoperto che i manager bianchi sottoponevano solo gli sconosciuti - appartenenti quasi tutti a delle minoranze - ai test per la posizione di supervisore e assumevano gli amici bianchi senza fargli fare i test. «Se cerchi una persona per questa posizione», ci ha detto, «devi sottoporre ai test tutti i candidati».

Ma anche i manager che fanno i test a tutti gli aspiranti potrebbero ignorarne i risultati. Banche d'investimento e società di consulenza usano sistematicamente i test nelle interviste di selezione: chiedono ai candidati di risolvere su due piedi problemi matematici e casi simulati. Nello studio di questa pratica, Lauren Rivera, una docente della Kellogg School, ha osservato di nascosto le sessioni di valutazione dei test presso una di queste aziende. Ha scoperto così che il team non si preoccupava più di tanto quando i maschi bianchi fallivano il test di matematica, mentre dava un grosso risalto al problema quando lo fallivano le donne e i neri. Poiché i decisori (deliberatamente o meno) prendevano seriamente in considerazione i risultati, i test amplificavano il pregiudizio anziché attenuarlo.

Le aziende che istituiscono test scritti di selezione per i manager - oggi sono quasi il 10% - vedono diminuire tra il 4% e il 10% la quota di posizioni manageriali detenute da donne bianche, uomini e donne afro-americani, uomini e donne ispanici e donne asiatico-americane - gruppi altamente scolarizzati, che fanno quasi sempre bene nei test standard per le posizioni direttive. Perciò le differenze tra gruppi nella capacità di risolvere i test non giustificano tale andamento.

Valutazione della performance. Oltre il 90% delle aziende medie e grandi usano la valutazione annuale della performance per assicurarsi che i manager prendano decisioni corrette in tema di retribuzioni e promozioni. Identificare e premiare i dipendenti più bravi non è l’unico obiettivo – i rating mettono a disposizione anche uno scudo contro le cause. Le aziende accusate di discriminazione dicono spesso che i loro sistemi di valutazione della performance prevengono i trattamenti discriminatori. Ma le ricerche dimostrano che i valutatori tendono a penalizzare le donne e le minoranze. E alcuni manager danno a tutti dei voti elevati per evitare fastidi con i dipendenti o per tenersi le mani libere quando ci sono delle promozioni da fare. Nonostante gli escamotage dei manager, il risultato netto è che le valutazioni della performance non fanno aumentare la diversity. Quando le aziende le introducono, non si riscontra alcun effetto sul numero dei manager appartenenti alle minoranze nei cinque anni successivi, e la presenza delle donne bianche nel management cala mediamente del 4%.

Procedure per la gestione delle lamentele. Quest’ultima tattica dovrebbe identificare e riabilitare i manager condizionati dal pregiudizio. Circa metà delle aziende di medie e grandi dimensioni hanno dei sistemi attraverso i quali i dipendenti possono contestare le decisioni in tema di retribuzione, promozioni e cessazione del rapporto. Ma molti manager - anziché emendare il proprio comportamento o porre fine alla discriminazione praticata da altri - tentano di “vendicarsi” o di sminuire i collaboratori che si lamentano. Dei quasi 90.000 casi di presunta discriminazione sottoposti nel 2015 alla Equal Employment Opportunity Commission, il 45% includevano l’accusa di ritorsione - per cui è probabile che la denuncia originaria abbia causato la ridicolizzazione, il demansionamento o anche di peggio.

Nel momento in cui si rendono conto che un sistema di questo tipo non previene i comportamenti discriminatori nella loro organizzazione, i dipendenti decidono di non avvalersene. In effetti, le indagini sul clima interno dimostrano che la maggior parte dei lavoratori non denuncia i casi di discriminazione. Ciò produce un’altra conseguenza imprevista: i manager che ricevono poche lamentele si convincono che le loro aziende non hanno un problema. Lo vediamo molto spesso nelle nostre interviste. Quando abbiamo parlato con la direttrice HR di un’azienda elettronica, lei ha menzionato le note «difficoltà che stanno incontrando altre grandi aziende» e ha aggiunto: «Noi non abbiamo avuto nessuno di questi problemi … Sono quasi quattro anni che non ci vengono segnalati casi di discriminazione!» Studi di laboratorio dimostrano inoltre che misure protettive, come i sistemi di gestione delle lamentele, inducono le persone ad abbassare la guardia e a lasciarsi condizionare dal pregiudizio nelle decisioni, perché pensano che le politiche dell’azienda garantiscano l’equità.

Le cose non migliorano quando le aziende adottano sistemi formali di gestione delle lamentele; anzi, peggiorano. Le nostre analisi quantitative dimostrano che nei cinque anni successivi all’adozione di questi sistemi la presenza nei ranghi manageriali delle donne bianche e di tutti i gruppi minoritari, a eccezione degli uomini ispanici, cala dal 3% all’11%.

Eppure, la maggior parte dei lavoratori pensa di aver bisogno di qualche sistema per l’intercettazione delle lamentele, se non altro perché ai giudici piacciono. Una strategia che sta guadagnando terreno è il sistema “flessibile” per la gestione delle lamentele, che offre non solo un’audizione formale ma anche una mediazione informale. Poiché la risoluzione informale non obbliga il manager a presentarsi davanti a una commissione disciplinare, potrebbe ridurre il rischio di rappresaglie. Come vedremo, responsabilizzare i manager senza esporli alla pubblica riprovazione può essere d’aiuto.

Strumenti per coinvolgere i manager

Se queste diffuse soluzioni sortiscono l’effetto opposto, allora cosa possono fare i datori di lavoro per promuovere la diversity?

Varie aziende hanno ottenuto risultati costantemente positivi con delle tattiche che non si focalizzano sul controllo. Applicano tre principi di base: coinvolgere i manager nella soluzione del problema, metterli in contatto con persone appartenenti a gruppi diversi e promuovere la responsabilizzazione sociale sul cambiamento.

Coinvolgimento. Quando le sue convinzioni e il suo comportamento sono fuori sincronia, la persona sperimenta quella che gli psicologi chiamano “dissonanza cognitiva”. Gli esperimenti dimostrano che gli esseri umani hanno una marcata tendenza a “correggere” la dissonanza modificando o le convinzioni o il comportamento. Perciò, se le invitate ad agire con modalità che supportano una determinata visione, le loro opinioni si modificheranno in quella direzione. Chiedete loro di scrivere un saggio in difesa della pena di morte, e anche i suoi più fieri oppositori ci troveranno qualcosa di buono. Quando i manager contribuiscono attivamente ad accrescere la diversity nelle proprie aziende, accade qualcosa di simile: cominciano a considerarsi paladini dell’uguaglianza.

Pensate ai programmi di reclutamento dai college che hanno come obiettivo esplicito le donne e le minoranze. Le nostre interviste indicano che quando vengono invitati a farlo, i manager vi partecipano attivamente. Lo si deve anche al fatto che il messaggio è positivo: “Aiutateci a trovare una gamma più eterogenea di collaboratori promettenti!” E il coinvolgimento è volontario: a volte i dirigenti individuano dei manager che dovrebbero essere dei bravi reclutatori, ma non obbligano nessuno a parteciparvi puntandogli la pistola alla tempia.

I manager che vanno a presentare l’azienda nei college dicono di prendere molto sul serio quell’incarico. Sono decisi a tornare indietro con dei candidati promettenti di gruppi sottorappresentati - per esempio ingegneri donne o aspiranti manager afroamericani. La dissonanza cognitiva entra in gioco immediatamente - e dei manager che erano tiepidi sul tema della diversity ne diventano accesi sostenitori.

Gli effetti sono sorprendenti. Cinque anni dopo l’implementazione di un programma di reclutamento nei college focalizzato sulle donne, un’azienda ha visto crescere mediamente del 10% la presenza di donne bianche, di colore, ispaniche e americane di origine asiatica nei suoi ranghi manageriali. Un programma finalizzato al reclutamento di persone appartenenti alle minoranze accresce la quota dei manager di sesso maschile dell’8% e la quota dei manager di sesso femminile del 9%.

Il mentoring è un altro mezzo per sensibilizzare attivamente i manager e ridurre gradualmente i loro pregiudizi. Insegnando il mestiere ai loro protetti e sponsorizzandoli per i corsi e per gli incarichi più ambiti, i mentori li aiutano a crescere e a progredire. A quel punto si convincono che meritino effettivamente quelle opportunità - quale che sia il loro genere o la loro etnia. È sempre un effetto della dissonanza cognitiva: “Chiunque io sponsorizzi, evidentemente se lo merita”.

Mentre i maschi bianchi tendono a trovare direttamente dei mentori, le donne e le minoranze devono ricorrere più spesso ai programmi formali. Una ragione di questa differenza, come ha scoperto David Thomas, preside della business school annessa alla Georgetown University, nella sua ricerca sul mentoring, è che i dirigenti maschi bianchi non amano offrire informalmente aiuto a giovani donne e uomini delle minoranze. Eppure sono ben felici di fare mentoring a quelli che vengono messi sotto la loro ala protettiva; e le donne e i membri delle minoranze sono spesso i primi a offrirsi.

I programmi di mentoring rendono nettamente più eterogenei i ranghi manageriali delle aziende: fanno aumentare mediamente tra il 9% il 24% la rappresentanza di donne di colore, ispaniche e asiatico-americane. Nei settori in cui ci sono spazi di crescita per i non-manager laureati, come la chimica e l’elettronica, i programmi di mentoring fanno anche aumentare il peso specifico delle donne bianche e degli uomini di colore di almeno il 10%.

Solo il 15% delle imprese ha programmi di reclutamento delle donne e delle minoranze presso i college e solo il 10% ha programmi di mentoring. Ma quando le organizzazioni si decidono a sperimentarli, la positività emerge chiaramente. Pensate ai benefici che ne ha tratto Coca-Cola dopo una causa per discriminazione chiusa nel 2000 con una transazione-record da 193 milioni di dollari. Sotto la guida di una task force esterna nominata dal tribunale, i dirigenti del gruppo per l’area Nord America sono stati coinvolti in varie iniziative per il reclutamento e il mentoring di professional e manager intermedi, che prevedevano la fissazione di obiettivi misurabili per le minoranze. Anche i massimi dirigenti hanno partecipato a quelle attività e sono stati ingaggiati dei partner esterni per ampliare la ricerca di talenti. Dopo cinque anni, secondo l’ex CEO e presidente Neville Isdell, l’80% di tutti i collaboratori che avevano fruito del mentoring erano saliti almeno di un livello nella gerarchia manageriale. Sia il mentoring individuale sia il mentoring di gruppo erano aperti a tutte le razze, ma attiravano in prevalenza afroamericani (che rappresentavano il 36% del totale). Questi cambiamenti hanno prodotto benefici importanti. Tra il 2000 e 2006, la rappresentanza degli afroamericani tra i dipendenti a libro paga è cresciuta dal 19,7% al 23%, e quella degli ispanici dal 5,5% al 6,4%. E mentre nel 2002 gli afroamericani e gli ispanici erano rispettivamente il 12% e il 4,9% dei professional e dei manager intermedi, appena quattro anni dopo le percentuali sono salite rispettivamente al 15,5 e al 5,9.

Da qui si è avviato un circolo virtuoso. Oggi, Coca-Cola è veramente un’altra azienda. Nel febbraio scorso, la rivista Atlanta Magazine ha dedicato un servizio a 17 donne afroamericane che hanno ruoli di vertice in Coca-Cola, tra cui la CFO Kathy Waller.

Contatti. I contatti tra gruppi possono attenuare il pregiudizio: si è capito per la prima volta durante la Seconda guerra mondiale, nel corso di un esperimento non pianificato sul fronte europeo. Nell'esercito americano la discriminazione razziale era ancora la norma e solo i bianchi potevano combattere. Le elevate perdite lasciarono il generale Dwight Eisenhower a corto di uomini, costringendolo a chiedere l’apporto dei volontari di colore. Quando il sociologo di Harvard Samuel Stouffer, distaccato presso il ministero della Guerra, sottopose ai soldati un questionario sui loro atteggiamenti razziali, scoprì che i bianchi, le cui compagnie erano state integrate da plotoni di neri, mostravano un pregiudizio razziale molto più basso e una maggiore disponibilità a collaborare con i neri rispetto a quelli le cui compagnie mantenevano plotoni separati. Si convinse perciò che i bianchi che combattevano insieme ai neri li consideravano a tutti gli effetti dei soldati come loro. Questo perché bianchi e neri dovevano perseguire un obiettivo comune su un piano di parità - evidentemente, centinaia di anni di stretti contatti durante e dopo lo schiavismo non avevano attenuato il pregiudizio.

Le pratiche operative che generano questo tipo di contatto tra gruppi producono risultati analoghi. Prendete per esempio i team autogestiti, che permettono a persone occupate in ruoli diversi e in funzioni diverse di lavorare ai progetti su un piano di piena parità. Questi team intensificano i contatti tra gruppi eterogenei, perché le funzioni specialistiche all’interno delle aziende sono ancora largamente divise per linee razziali, etniche e di genere. Per esempio, le donne sono tendenzialmente più presenti degli uomini nelle vendite, mentre i maschi bianchi prevalgono nelle mansioni tecniche e nel management, e i neri e i maschi ispanici in produzione.

Come nello studio di Stouffer sui combattenti, si è scoperto che il lavoro in comune fa venir meno gli stereotipi, il che favorisce una maggiore equità nelle assunzioni e nelle promozioni. Nelle aziende che creano team autogestiti, la quota di donne bianche, uomini e donne di colore e donne asiatico-americane nel management aumenta dal 3% al 6% nell’arco di cinque anni.

La rotazione dei manager in formazione tra i reparti è un altro mezzo per intensificare i contatti. In genere, questa formazione incrociata consente alle persone di cimentarsi in vari ruoli e le aiuta a conoscere meglio l’intera organizzazione. Ma ha un impatto positivo anche sulla diversity, perché espone sia i responsabili dei reparti sia i giovani in formazione a una più ampia varietà di interlocutori. Il risultato, possiamo confermarlo, è un incremento tra il 3% e il 7% della presenza di donne bianche, uomini e donne di colore e uomini e donne asiatico americani nel management.

Circa un terzo delle imprese americane impiega team autogestiti nelle attività operative più importanti e quasi quattro quinti usano la formazione incrociata; perciò questi strumenti sono già disponibili in molte organizzazioni. Anche se il reclutamento mirato presso i college e il mentoring hanno un impatto più forte sulla diversity - forse perché attivano il coinvolgimento nella missione di promuoverla e creano contatti tra i gruppi - tutto serve alla causa. I team autogestiti e la formazione incrociata hanno avuto più effetti positivi della formazione obbligatoria sulla diversity, delle valutazioni della performance, dei test di selezione o delle procedure per la gestione delle lamentele, che dovrebbero migliorarla.

Responsabilizzazione sociale. La terza tattica, incoraggiare la responsabilizzazione sociale, gioca sul nostro bisogno di fare bella figura agli occhi di coloro che ci circondano. La illustra bene un esperimento effettuato in Israele. Degli insegnanti in formazione dovevano valutare componimenti identici attribuiti a studenti ebrei con nomi ashkenaziti (di origine europea) o con nomi sefarditi (di origine africana o asiatica). Gli studenti sefarditi vengono quasi sempre da famiglie più povere e vanno peggio a scuola. In media, gli insegnanti in formazione davano B ai saggi degli ashkenaziti e D ai saggi dei sefarditi. La differenza è venuta meno, tuttavia, quando è stato detto loro che avrebbero dovuto discutere i voti con i colleghi. L’idea di dover spiegare le proprie decisioni li ha convinti a giudicare quei componimenti in base alla loro qualità effettiva.

Possiamo vedere un effetto simile nell’ambiente di lavoro. Considerate questo studio sul campo, condotto da Emilio Castilla della Sloan School of Management del MIT: un’azienda ha scoperto di dare regolarmente agli afroamericani aumenti più bassi di quelli che dava ai bianchi, anche a parità di mansioni e di valutazioni della performance. Perciò Castilla ha suggerito di usare la trasparenza per attivare la responsabilizzazione sociale. L’azienda ha pubblicato la valutazione media della performance per ciascuna unità e l’aumento medio per razza e per genere. Nel momento in cui i manager si sono resi conto che dipendenti, colleghi e superiori avrebbero saputo quali parti dell’azienda favorivano i bianchi, il divario tra gli aumenti è scomparso del tutto.

Le task force per la diversity contribuiscono a promuovere la responsabilizzazione sociale. Di solito sono i CEO a costituirle, invitando i responsabili dei reparti a offrirsi volontari e chiamando a farne parte membri dei gruppi sottorappresentati. A cadenza trimestrale o semestrale, le task force analizzano i dati sulla diversity a livello di tutta l’azienda, di business unit e di reparti, per capire dove occorre intervenire.

Dopo aver identificato le aree problematiche - reclutamento, colli di bottiglia che limitano la progressione di carriera e così via – i membri delle task force propongono soluzioni che poi applicano ai reparti. Vanno a vedere se i colleghi non si offrono volontari per fare mentoring o non si presentano agli eventi di recruiting. La teoria della responsabilizzazione sociale afferma che la presenza di un membro della task force all’interno di un reparto induce i manager a domandarsi se le loro decisioni in tema di assunzioni e di promozioni incontreranno l’approvazione dei referenti.

Deloitte si è resa conto direttamente di quanto possa essere efficace la responsabilizzazione sociale. Nel 1992, l’allora CEO Mike Cook, ha deciso di bloccare l’emorragia di dipendenti donne. Metà dei neoassunti erano donne, ma se ne andavano quasi tutte molto prima di diventare partner. Come ha poi raccontato su HBR Douglas MCracken, allora CEO della divisione consulenza di Deloitte, Cook ha costituito una task force di alto profilo che “non ha lanciato immediatamente una serie di politiche finalizzate a mettere al bando i comportamenti impropri”, ma si è affidata, invece, alla trasparenza per ottenere dei risultati.

La task force ha chiesto a ogni ufficio di monitorare la progressione di carriera delle donne che ci lavoravano e di fissare degli obiettivi per risolvere i problemi locali. Quando si è capito che il CEO e altri managing partner seguivano da vicino il suo lavoro, scriveva McCracken, “le donne hanno cominciato ad avere la stessa quota di incarichi sulla clientela primaria e di mentoring informale”. E i responsabili delle unità di tutto il Paese hanno cominciato a sentirsi chiedere dai partner e dai dipendenti perché la situazione non si evolveva più rapidamente. Un comitato consultivo esterno pubblicava rapporti annuali sui progressi compiuti e i singoli manager sceglievano dei parametri di misurazione del cambiamento da inserire nella valutazione della performance. Nel giro di 8 anni il turnover delle donne è sceso allo stesso livello di quello degli uomini e la percentuale delle partner donne è salita dal 5 al 14% - la più alta tra le big della revisione e della consulenza. Nel 2015, il 21% dei partner globali di Deloitte era di donne e nel marzo dello stesso anno Deloitte LLP ha nominato CEO Cathy Engelbert - la prima donna chiamata a dirigere una grande società di revisione.

Le task force sono l’arma vincente dei programmi di miglioramento della diversity. Oltre a promuovere la responsabilizzazione, coinvolgono delle persone che in precedenza erano insensibili a quei progetti e intensificano i contatti tra le donne, le minoranze e i maschi bianchi che ne fanno parte. Danno anche dei ritorni significativi: in media, le aziende che creano task force per la diversity vedono aumentare nei cinque anni successivi tra il 9% e il 30% la presenza di donne bianche e di ciascun gruppo minoritario nei ranghi manageriali.

Anche i diversity manager promuovono l’inclusione creando responsabilizzazione sociale. Per capire perché, torniamo alla scoperta dell’esperimento israeliano sugli insegnanti in formazione, corroborata da tanti altri studi: quando le persone sanno che potrebbero dover spiegare le proprie decisioni, sono meno disposte ad assecondare il pregiudizio. Perciò, il semplice fatto di avere un diversity manager che potrebbe fargli delle domande induce i manager a fare un passo indietro per prendere in considerazione tutti coloro che hanno le carte in regola, anziché assumere o promuovere i primi che gli vengono in mente. Le aziende che nominano dei diversity manager vedono aumentare, nei cinque anni successivi, tra il 7% e il 18% la presenza nel management di tutti i gruppi sottorappresentati. Questi benefici sono al netto dei programmi efficaci e inefficaci che mettono in atto.

Solo il 20% delle aziende medie e grandi ha delle task force e appena il 10% ha dei diversity manager, nonostante i benefici offerti dalle une e dagli altri. I diversity manager costano, ma le task force impiegano dei dipendenti già a libro paga, perciò costano molto meno di alcuni dei programmi meno produttivi a questo fine, come la formazione obbligatoria.

Aziende leader come Bank of America, Merrill Lynch, Facebook e Google hanno investito molto sulla responsabilizzazione sociale negli ultimi due o tre anni. Prendendo esempio da Deloitte, oggi rendono noti a tutti i dati sulla diversity. Tra qualche anno dovremmo sapere se questa pubblicizzazione dei dati ha prodotto effetti positivi.

LE STRATEGIE finalizzate a mettere sotto controllo il pregiudizio - che ispirano quasi tutte le iniziative di promozione della diversity - hanno fallito clamorosamente fin da quando sono state introdotte per favorire le pari opportunità. Dal 1985 i maschi di colore non hanno accresciuto significativamente la loro presenza nel management. A partire dal 2000, le donne non hanno fatto registrare alcun progresso. Non è che non ci siano abbastanza donne altamente scolarizzate e abbastanza minoranze - entrambi i gruppi sono cresciuti enormemente sul piano dell’istruzione nelle ultime due generazioni. Il problema è che non possiamo motivare le persone obbligandole ad applicare il programma e punendole se non lo fanno.

I numeri dicono tutto. La vostra organizzazione diventerà meno eterogenea, non più eterogenea, se obbligherete i manager a partecipare ai corsi di formazione sulla diversity, tenterete di regolamentare le loro decisioni in tema di assunzioni e di promozioni, e metterete in piedi un sistema legalistico per la gestione delle lamentele.

La buona, buonissima, notizia è che sappiamo cosa funziona - dobbiamo solo metterlo in pratica più frequentemente.

Frank Dobbin è Professore di Sociologia alla Harvard University.

Alexandra Kalev è Professore associato di Sociologia alla Tel Aviv University.